Текст книги "Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления"

Не могу не вспомнить, как мой давний товарищ, Герман Греф, ярый сторонник институционального, косвенного подхода к регулированию экономики, говорил в запале спора: «Я думал, ты порядочный человек, а ты такое несешь… Я даже не верю, что это ты говоришь». Сейчас это выглядит весьма забавно. А тогда это был бой. Жар дискуссий оказался небесполезным. Иначе мы не смогли бы за относительно короткий отрезок набрать такой инструментарий для действия, и все это тянулось бы достаточно долго.

В итоге появилась расстановка приоритетов, и мы смогли понять, почему должны быть «первым делом самолеты». А с другой стороны, появилась концепция формирования корпуса долгосрочных стратегий.

На стратегиях необходимо остановиться подробнее. Поскольку сегодня мысль о том, что разработка стратегии непременно требует корпоративной интеграции, возникает у некоторых ответственных персон, когда они видят результаты стратегирования и интеграции по нескольким отраслям и решают, что перенос подобной схемы на другие, может и там дать аналогичный результат.

Не надо думать, что процесс определения перспектив и постановки дальних целей, иначе говоря процесс стратегирования, обязательно приводит к интеграции отрасли. Это не так. Мы разрабатывали стратегии развития для многих отраслей, где вообще не требовалось корпоративного переустройства. Пример, цветная металлургия. Мы не занимались консолидацией алюминиевой отрасли. То же самое происходило в черной металлургии, фармацевтике, лесной промышленности.

Перед нами не стояло задачи корпоративного интегрирования во что бы то ни стало. Стояла задача: наметить перспективу и подготовить стратегию развития. И по каждой отрасли, как правило, было два действующих участника: реальная власть, которая занялась стратегированием, и бизнес, который либо есть в этой отрасли, либо его в ней практически нет. Поэтому, там, где он есть, приходилось управлять, а не руководить. Поскольку уже были игроки на этом поле, у которых имелось собственное целеполагание, и нужно было из всех имевшихся у них целей выбирать те, которые не являются противоречащими и конкурентными друг для друга, с одной стороны, но при этом дают друг для друга синергию и отвечают национальной цели, с другой. И единая цель, с разделенными рисками и сложенными возможностями, составляет суть стратегии и, самое главное, ее реализации. Условно можно назвать это «интеграцией целей». Но не физической интеграцией корпоративных «тел». В последнем случае нужно было бы брать на себя не только интеграцию целей, но и всего остального: рисков, ответственности, ресурсов.

Только для некоторых из четырнадцати отраслей, для которых мы разрабатывали стратегии, требовалась корпоративная интеграция. Это, например, три подотрасли авиастроения: самолеты, вертолеты и двигатели, которые на российском внутреннем рынке никак не выживают. Им нужен глобальный рынок, нужны серьезные объемы продаж, чтобы они как высокотехнологичные отрасли состоялись. Китайцам в этом плане повезло. Их внутренний рынок позволяет, если не конкурентную, то хотя бы монопольную структуру в авиастроении поддерживать.

Для целого ряда отраслей тема корпоративного интегрирования была вообще индифферентна. Потому что там так сложилось, что их дальнейшая судьба была связана не столько со слияниями и поглощениями внутри страны, но изначально с формированием их как транснациональных. Они уже начинали поглощать кого-то за пределами страны, на глобальном рынке. Так уж он устроен. По такому тренду работают «алюминщики» и другие «цветники»: «золотари», «медники» и так далее. Немного не так, но очень похоже, у «черных» металлургов. Они теперь должны быть привязаны к рынкам и финишные переделы должны удерживать при этих рынках.

Необходимость интегрирования и структурных преобразований при формировании стратегий развития появлялась, как правило, для тех активов, которые носили в то время статус стратегических. То бишь, запрещенных к приватизации, находящихся под государственным управлением, при этом зашедших в полный тупик в своем развитии и финансовом состоянии. До которых руки не доходили, но разруха которых была уже на краю. Там структурные преобразования опирались на государственные активы. Хотя были и частные акционеры – миноритарии. Но это были минимальные проценты во всех историях интегрирования.

Нужна была перекомпоновка государственных активов, которые чиновники не выпускали из стратегических, но при этом не знали, что с ними делать, с одной стороны, и которые, с другой стороны, относились к давно глобализованным сферам бизнеса. Для этих отраслей стратегирование должно было сопровождаться процессами корпоративных преобразований. Вот так и появились ОСК, ОАК, ОДК, «Вертолеты России» с элементами частного участия. Иначе говоря, интегрированные структуры появлялись в результате разработки стратегий, когда становилось понятно, что без структурных преобразований и интеграции стратегии нельзя реализовать.

Когда разработанные стратегии дали возможность ясно взглянуть на ситуацию, оказалось, что структурные преобразования нужны, в том числе и для того, чтобы разрушить некоторые уже сложившиеся структуры. Они, в основном, были построены по принципам вертикальной интеграции, когда от руды до финальной продукции корпорация пыталась держать у себя все. Все типы технологий и компетенций и все типы переделов. И поэтому любой самолет или двигатель в такой структуре всегда будет золотым. Потому что все нужно держать у себя, чтобы его сделать. И понятно, никакой конкурентоспособности, да еще при наших масштабах рынка, у этого самолета не будет. Когда формировалась авиационная отрасль, стали возникать разные по типу структуры, которые были необходимы для нормального функционирования. То же самое происходило в судостроении или производстве бронетехники.

Создавались корпорации-финишеры: ОАК, ОДК, ВР, перед которыми стояла главная задача – сохранить функцию и компетенцию системного интегратора. Они должны быть в состоянии замыслить, спроектировать и произвести тот продукт, который завтра победит на рынке. Держать и владеть продуктом можно только через владение проектно-конструкторскими разработками. Но нужно было не только сделать проект, но сделать его в той технологии, которая позволяла бы завтра, опустившись чуть ниже с уровня замысла, включить на полную катушку все технологические инструменты, а далее – инструменты конкуренции, которые позволят продукту быть самым лучшим. Поэтому собирать изделие, в том числе, из элементов, которые поставляют не связанные с тобой структуры.

Ты можешь собрать самолет, потому что ты держатель замысла, ты понимаешь все риски, и можешь сказать, у кого ты возьмешь крыло, у кого ты возьмешь двигатель, у кого ты возьмешь авионику, у кого ты возьмешь шасси и т. д. Компетенция интегрирования является самой главной у финишера. А вот металл варить или алюминий катать, это может уже кто-то другой. Или авионику, да и те же композитные детали делать.

Поэтому стали создаваться другого типа структуры, которые должны были удерживать технологическую компетенцию. Как правило, горизонтальную. Интегратор – это самолет, а вот композиты из углепластика – это «горизонтальная» технологическая компетенция, которая может работать на самолеты, на вертолеты, на ракеты, на пароходы и так далее. То же самое относится к производству авионики, которое обеспечивает не только самолеты и вертолеты, но и другие сферы применения.

И таких активов, «разбросанных по полю», было много. Чтобы работать с технологическими компетенциями и поддерживать этот уровень, специально было сформулировано и принято решение по созданию «Ростехнологий». Эта корпорация появилась для того, чтобы запустить процесс формирования структур, обеспечивающих развитие технологических компетенций. Конечно, и государство могло бы эту работу делать, но у государства очень сложный механизм принятия и согласования решений. И когда имущественные решения должны пройти через указы, приказы, распоряжения, постановления и Бог знает, что еще, то по дороге все активы могут растеряться.

Мы считали, что корпоративная форма консолидации всех этих активов удобнее и проще. И мы передавали все эти предприятия с уровня Минпромэнерго на корпоративный уровень, рассчитывая, что решать задачи можно будет эффективнее и быстрее. Поскольку корпоративный, или бизнес-уровень управления дает возможность выступать не психотерапевтом, как государство, но хирургом, который спасает жизнь. Поэтому «Ростехнологии» стали конструктором, в который были переданы проекты 19 интегрированных структур и более 400 предприятий к ним, из которых должны были формироваться эти интегрированные структуры строго по технологическому принципу. Они не претендовали на функцию финишеров. Они были и должны были оставаться поставщиками второго и третьего уровня – комплектаторами. И они заранее должны были понимать, что производителя самолета или вертолета – системного интегратора – государство будет поддерживать на своем рынке или на внешнем рынке, потому что это есть лицо государства. Но то, что должно быть в правом глазу у этого лица – будет выбирать системный интегратор. В противном случае он не сделает эффективную машину, которую можно продать на мировом рынке.

Когда началась дискуссия по поводу того, что такое стратегия, то первый вопрос был о целеполагании. А при постановке целей нужно было четко обозначить, кто является носителем и каких интересов. Поскольку движущими силами и игроками в этом деле являются разные типы структур: государственные и частные, была зафиксирована простая конструкция – стратегия является продуктом государственно-частного партнерства, в котором нужно достичь непротиворечивого триединства:

• единой цели, приемлемой для государства и бизнеса;

• системы разделения рисков;

• и системы консолидации и концентрации ресурсов.

Такая конструкция и лежит в ядре каждой из стратегий, которые были разработаны и приняты за прошедшие восемь лет. Следующий этап разработки стратегии – оценка позиции отрасли на рынках – внутреннем и глобальном. Как национальный рынок включен в глобальный, достаточен ли он для того, чтобы обеспечить развитие, каковы конкурентные преимущества российских игроков, чего им не хватает для усиления позиций. Далее вырабатывались конкретные инструменты государственного воздействия.

Суть нашего метода стратегического планирования (всего за прошедшие годы было подготовлено полтора десятка стратегий и стратегических документов) представлена на организационно-деятельностной схеме (рис. 13), которой мы пользовались для разработки стратегий.

В каждом конкретном случае мы различаем:

• «ситуацию 2004», в которой мы получили ТЗ и принялись за аналитику и проектирование;

• цели и горизонты, которые были согласованы и обозначены;

• направления наших действий;

• организацию работ и набор инструментов (организационных, финансовых, законодательных), которые были применены;

• сдвижки, которые происходили в сферах деятельности, подлежащих стратегическому развитию;

• новую ситуацию (2011), которая требует уточнения направлений усилий и разработки новых инструментов.

Метод нашей работы определяют общие схемы, лежащие на высоком уровне абстракции. Это понятийные различения, которые позволяют расставить акценты, квалифицировать ситуации и события, сделать принципиальные выводы на перспективу. Накопленный за последние годы опыт размышлений заставил меня по-новому взглянуть на проделанный путь. Существо дела лучше видится, когда становишься мудрее. Появляется возможность для обобщений, формулируются мысли, которые раньше просто не могли появиться. Несколько таких мыслей-различений, которые сегодня кажутся мне важными, я хотел бы передать следующим поколениям управленцев.

В частности, это важнейшее различение руководства, управления и политики.

Эти три понятийных фокуса нам нужно было удержать и, должен вам сказать, очень важно, ребята, на каком-то этапе, рефлектируя, понимая и так далее, не упускать из виду и различать в том, что происходило, разные типы деятельности – руководство, управление и политику. С учетом всей глубины и сложности ситуации: развал промышленности – интеграция в новых формах – государственно-частное партнерство и прочее. Когда вы будете работать, вам понадобятся очки, чтобы понимать: вот здесь мы занимаемся политикой, а вот здесь должно быть реальное управление и практическое руководство.

Ни одно управленческое решение и руководящее постановление не могло быть подготовлено и принято вне конфликтов и противоборства самых разных позиций, интересов и людей, их носителей. И, естественно, реальных политических сил, выразителями воли которых были позиции, интересы и люди. Для меня очень важно, что эти различения выстроены не абстрактно теоретически, но выстраданы, как бы это мягче сказать, на «собственной шкуре».

Для нас участие в реальной политике стало очевидным, когда мы отрабатывали концепцию государственно-частного партнерства (ГЧП). Планировали выход в рамках этой политики со всеми участниками партнерства на формулирование единой цели, несмотря на то, что у каждого свои интересы. Корпоративные цели должны были уступать место этой единой цели. А дальше следовала попытка сделать две вещи: объединить усилия и разделить риски. Долгосрочные риски должно было брать на себя государство, а бизнес мог в этой связке выстраивать свои проекты развития с реальной доходностью. Такого рода попытки были сделаны и инструменты сложены.

Во время кризиса (2008–2010) мы прошли «проверку на вшивость» этой концепции и выстроенных на ее основе четырнадцати стратегий развития разных отраслей промышленности. Нам многие говорили: надо пересматривать стратегии, потому что кризис! А мы отвечали: ну, почему, какое это имеет отношение к стратегии. Нам говорили: давайте посмотрим, насколько эти стратегии оказались устойчивыми к кризису. Вот вы обещали к 2012 году, например, 134,5, а получилось 128,4. Мы отвечали: ну и что? И вот когда стали внимательно смотреть, то оказалось, что все стратегии абсолютно устояли перед кризисом. Ни одна цель, ни одна задача не поменялись, не утратили своей приоритетности или очередности. Какие-то оценки изменились в плане пересмотра рисков. Где-то надо было перегруппировать силы.

Теперь мы можем спокойно утверждать: почему в условиях кризиса нам легко было формулировать антикризисные меры и получить немало средств на эти меры – потому что понятно было, куда эти средства направлять, чтобы в данной стратегии продолжить движение. Имея стратегии, мы четко понимали, что в автопроме вкладывать надо вот сюда, и тогда процесс будет продолжаться. А в металлургии вот этим надо заняться и больше ничем. Например, поддержать по кредитным историям основных инвесторов на короткий период, никого не задвигая на путь огосударствления, и не беря на себя полную ответственность за активы. Хотя дурных голов, вот этих самых «руководителей», с пониманием промышленной политики как инструкции по руководству промышленностью у нас было и есть, хоть отбавляй. И они не перестают причитать: им же все равно надо помогать, вот мы их активы себе заберем, и они заживут! Скажем им, как надо делать, и все у них заработает!

Есть общие понятия, на которые мы опираемся, но есть и прикладные, заданные спецификой и обстоятельствами нашей деятельности. Я пользуюсь общим понятием политики, которое заимствовал у Г. П. Щедровицкого:

«Политика – это столкновение двух или нескольких систем, когда они пытаются взаимно управлять друг другом и когда захватывают друг друга с претензией на управление, но оказываются не в состоянии этого сделать. Между ними развертывается конфликт и противоборство. И вот когда наступает взаимное понимание, что каждая хочет управлять и каждая не может, они переходят к политической деятельности, и тогда начинается другая работа, более сложная, чем руководство и управление».

Исходная точка в конструкции поля деятельности – «клеточка» или объект, который лежит в основании нашей деятельности. Такими объектами для нас были группы отраслей, отрасль или сфера деятельности, остатки и части которых требовалось проанализировать и дать им точно дозированный и в нужное место «пинок к развитию». Чтобы прояснить основания для принимавшихся решений, нужно выделить, как минимум, четыре типа объектов, с которыми нам приходилось иметь дело.

Во-первых, это стратегические отрасли, где мы сохраняем компетенции системных интеграторов и финишеров – предлагаем на мировой рынок свой конкурентоспособный продукт – и остаемся в группе мировых лидеров. Это, в первую очередь, авиастроение, вертолетостроение, авиационное двигателестроение, судостроение…

Во-вторых, это отрасли, которые выступают поставщиками второго и третьего уровней для отраслей-финишеров. Их функция – поддержка существующих и разработка современных технологий изготовления: композитов, специальных сплавов, элементов авионики… Они работают не только на наши ведущие отрасли-финишеры, но и на широкий спектр других, где продукты соответствующих технологий широко востребованы.

В-третьих, это отрасли, которые также должны конкурировать на мировом уровне, но не имеют необходимых для этого традиций, разработок и компетенций. Они должны, при помощи государства, стать полноправными участниками глобальных производственных цепочек, привлекая на нашу территорию и осваивая современные исследовательские, инженерные и технологические компетенции. Очевидные примеры здесь – автомобильная промышленность, фармацевтика, транспортное машиностроение, лесопромышленный комплекс.

В-четвертых, это отрасли, которым повезло производить продукт, изначально востребованный на мировом рынке. Это, к примеру, черная и цветная металлургия.

По первому типу – авиастроение, двигателестроение и судостроение. Основные активы этих отраслей были собраны в четыре корпорации: «Вертолеты России», ОАК («Объединенная авиастроительная компания»), ОДК («Объединенная двигателестроительная корпорация») и ОСК («Объединенная судостроительная корпорация»). Они требуют твердой руки жесткого руководителя. Он должен действовать в соответствии с проектом, где обозначены четкие продуктовые («прорывные проекты») и финансовые цели (превращение отрасли из вымогателя бюджетных средств в эффективный – прибыльный – бизнес). На этом типе объектов, и на этом этапе их развития, должны употребляться преимущественно инструменты руководства: приказы, кадровые назначения, прямые бюджетные вливания и т. п.

Подобных структур с проработанными стратегиями на промежуточном финише (конец 2011 года) оказалось более десяти. Не буду их все перечислять и давать характеристики. Здесь мне важно другое – обозначить еще один набор инструментов – управленческих.

Так вот, для того, чтобы обеспечить создание и согласованное развитие такого количества хозяйственных субъектов нового для нас типа, нужно было:

• поставить «на конвейер» разработку Стратегий развития;

• определить формы согласования и координации бюджетной поддержки реконструкции того, что осталось, и необходимых нововведений;

• выработать адекватные правовые положения, финансовые схемы и организационные инструменты, в том числе такие, как государственно-частное партнерство (ГЧП);

• вплотную заняться программами отбора и подготовки кадров для новых интегрированных структур;

• постоянно отслеживать происходящие перемены и вносить корректировки в намеченные планы.

Чтобы удержать мысль и проиллюстрировать различение, воспользуюсь схемами. На них изображены конкретные позиции – носителей определенных интересов и программ.

Вот набросок, в самых общих чертах, объекта управленческой позиции, где множество типов отраслей – представлены в своем самодвижении на общем поле деятельности (рис. 14).

Все наши стратегии нужно различать по типу взаимодействия с миром. Есть авиапром, где мы выращиваем из себя глобального игрока. И мыслим себя финалистом (в отличие от наших футболистов). В авиапроме, двигателестроении и судостроении мы всегда в финале.

Но есть и другие отрасли. Например, автопром, где мы никогда не были в высшей лиге. И не можем сегодня себе это позволить. И поэтому мы говорим, что здесь должен работать принцип стратегического партнерства с глобальными игроками. А это означает создание таких структур и таких типов связей, которые во все цепочки создания продукта – от замысла до маркетинга – вставили бы наших представителей. Чтобы эти компетенции нашли место в нашей автомобильной промышленности. И поэтому мы вставляем сюда инжиниринговые центры. По всему миру сегодня есть около десятка центров, где разрабатываются новые платформы и новые модели автомобилей. Мы хотим стать таким же центром и включиться в глобальные цепочки создания нового продукта.

По такому же типу, но более сложно идет процесс в фармацевтической промышленности. Потому что развитие этой отрасли тоже требует выхода на мировой рынок с ограниченным количеством не только глобальных игроков, но и инновационных продуктов – «блокбастеров». И поэтому на исследовательских этапах создания таких продуктов государство до 75 % рисков в нашей Стратегии развития фармацевтики берет на себя.

Особый тип – металлурги. Там нет нужды в государственной ресурсной подпитке, там нет структурных преобразований сверху. Там есть совместное понимание рисков, которые существуют. Им, например, очень важно донесение до менеджмента политик, которые будут работать в отраслях, – потребителях их продукции. И они ждут от государства, что их будут защищать от «негодяев» – конкурентов, которые хотят залезть на их рынок.