Текст книги "Технология системного мышления: Опыт применения и трансляции технологий системного мышления"

Что бы мы не делали, возглавляя Министерство промышленности, это и будет промышленная политика – такой тезис озвучивали мои коллеги, когда мы только начинали складывать поле деятельности и вырабатывать инструменты для действия. Пространство политики, хотя и надстроено над полем организации деятельности, но много чего в деятельности определяет. Если и не напрямую, то косвенно, за счет взаимодействия и коммуникации активных игроков этого пространства. Инструменты, которыми надо владеть в этом пространстве, совершенно особые: понимание других позиций, способы выражения своих интересов и целей, воля и способность к убеждению в своей правоте.

Однако извне пространство политики выглядит как «коммуникативное месиво». Ситуация состоит в том, что здесь высказывания ответственных игроков – политиков, завязанные на организацию деятельности или, как иногда говорят, «реальная политика», непосредственно соседствуют с абсолютно безответственными «месседжами» многочисленных пользователей современных возможностей средств массовых коммуникаций.

Для общей характеристики содержания этого месива как нельзя лучше подходит модель «фельетонистической эпохи» (Г. Гессе «Игра в бисер», 1943):

«…пустопорожняя болтовня, инфляция слова, когда знаменитого химика или пианиста спрашивают, например, каково его мнение о тех или иных политических событиях; популярным актерам, балеринам, спортсменам, летчикам задают вопрос о причинах финансовых кризисов и т. п. Единственно важным при этом полагалось сочетание громкого имени с актуальной темой».

Поле нашей деятельности условно разделено на два слоя (рис. 15). Внизу слой организации деятельности и практики принятия решений. Стратегии выстроены так, чтобы имели перспективу работающие активы: инфраструктуры, предприятия, города.

А в верхнем слое обозначено виртуальное пространство или медиа пространство. Вся работа теоретиков экономизма происходит в нем. Кризисы конструируются и организуются именно в этом пространстве. Поскольку здесь создаются рисковые финансовые схемы и считаются макроэкономические показатели. А вот для людей, которые организуют производство и работают на заводах, мало что меняется. Им нет дела до кризиса.

Позиции в публичном пространстве обозначены, но давать оценки действиям действующих еще коллег – дело рискованное. Я не стану выдергивать сюжеты, с какими-либо персонами. Сейчас особые времена и это могут принять за конъюнктурные рассуждения. А за мной этого никогда не замечалось. Кроме того, политика – не способ выяснения отношений, но инструмент отсеивания вопросов – второстепенных, мелких – которыми не должно заниматься Правительство.

Политика, точно по понятию, состояла в том, что нужно было собрать и сориентировать в нужном направлении деятельность множества серьезных персонажей: руководителей федеральных структур, региональных «князей», хозяев крупных бизнес-структур и финансовых учреждений, отвечающих за свой конкретный участок и, в конечном счете, за общий успех в реализации принятых решений в пространстве организации деятельности. А для этого требовалось организовать содержательную коммуникацию и понимание всех этих, совершенно разных, людей. Проводилось множество рабочих встреч, проектно-аналитических сессий по самым важным и непонятным темам. И это была кропотливая и многотрудная работа, которая, как правило, всегда остается незамеченной.

Полученный здесь опыт очень пригодился в ходе работ по проектированию инфраструктуры Глобальной энергетической безопасности. Это была политика в ее рафинированных проявлениях. Пришлось взаимодействовать с руководством Еврокомиссии, лидерами стран – экспортеров газа, лидерами стран – экспортеров нефти (ОПЕС), руководством международных организаций – ЮНЕСКО, МЭА.

Сегодня можно говорить о трех подходах к промышленной политике. Первый: не может быть никакой промышленной политики, может быть только экономическая, а все остальное – частные производные. И не лезьте вы в эту историю.

Второй подход: ничего у вас не получится. Промышленностью нужно заниматься руками и конкретно. Просто брать за руку и вести – руководить. А когда спрашиваешь, как? Говорят: национализировать, пусть все будет наше. А мы будем сидеть наверху и спускать цели, задачи. Нормальная, понятная армейская система, когда никто не имеет права на целеполагание. И нужно еще действовать по Уставу. Тебе сказали «что», тебе сказали «как». Вопрос «зачем?» воспрещен.

И есть третий подход, который мы пытались тихо реализовать, поскольку пиар для нас был всегда не самым важным в жизни. Хотя окружение меня всегда пыталось убедить: важно не то, что ты делаешь, важно то, что и как об этом говорят. Но мы содержательно пытались провести некую третью линию, выстраивая новые инструменты или наполняя свою деятельность инструментами достойными того.

За восемь лет работы над проектированием и воплощением в жизнь промышленной политики России нам удалось сделать немало. Речь идет не только о материальных сущностях, данных нам в ощущениях: новых производственных комплексах, новых продуктах, новых моделях работы российских компаний в глобализованной высококонкурентной среде.

Не менее важен и другой аспект. Как известно, по мудрому замечанию булгаковского профессора Преображенского: «разруха не в клозетах, а в головах». И преображение реальности надо начинать именно отсюда. Безусловно, это самая сложная и самая растянутая во времени задача, которая не укладывается в жесткие проектные рамки деятельности того или иного министерства. Но именно ее решение, в не меньшей степени, чем налоговая политика или стоимость кредита, определяет успех в деле управления развитием сложноорганизованных комплексов, будь то инфраструктура или отрасль промышленности.

Наша команда не претендует на лавры создателей новой ментальности в российской индустрии. Тем не менее, существенные позитивные изменения в этой сфере, по моему глубокому убеждению, не в последнюю очередь являются продуктом нашей совместной с коллегами, партнерами и оппонентами работы.

Снятие ограничений на системное мышление привело к пониманию того, что промышленная политика должна быть областью постоянного внимания государства, и она должна быть системно организована. А последовательное прагматичное взаимодействие власти и бизнеса, основанное на выработке общих целей, объединении усилий и разделении рисков, возможно. Это представляет для меня высокую ценность.

А. Г. Реус
Картина мира современного управленца

Реус Андрей Георгиевич – доктор экономических наук.

В 1988 году стал участником методологического движения во главе с Г. П. Щедровицким. Продолжает развивать идеи своего Учителя: сегодня является руководителем Методологической школы управления. Автор публикаций об управлении знаниями.

С 1994 по 1998 годы занимал позицию финансового директора Тольяттинской академии управления. В 1998 году начал работу в команде В. Б. Христенко. Работал руководителем секретариата вице-премьера Правительства РФ, заместителем Министра промышленности и энергетики РФ. В течение 5 лет возглавлял ОАО «Объединенная промышленная корпорация „ОБОРОНПРОМ“». В настоящий момент является генеральным директором НП «Евразийский центр интеграционных исследований и коммуникаций».

По первоначальному замыслу эта часть монографии должна была быть рефлексивным описанием «кейса» моей деятельности во главе ОАО «ОПК Оборонпром». Но повторять или ужимать уже написанные тексты показалось мне делом неблагодарным. И поэтому рефлексия «кейса» вылилась в следующий текст, во многом спровоцированный английской версией нашей монографии и ее судьбой.

Речь идет о нашей монографии, изданной в 2014 году в Великобритании («Methodological School of Management» – Bloomsbury Information Ltd.) на английском языке. Она попала в шорт-лист международного конкурса литературы по менеджменту. (В 2013 году мы опубликовали эти же материалы в развернутом виде в серии из восьми монографий «Методологическая школа управления» в издательстве «Альпина Паблишер»).

Что могло привлечь внимание дотошных и амбициозных англичан к этой работе? Скорее всего, это стремление работать в системном подходе, на мировом уровне с применением наиболее эффективных на сегодняшний день технологий управленческого мышления. И рефлексивный анализ живой практики, далекий от академических учебников по менеджменту.

Мы наблюдали, как за последние 25 лет смена представлений об устройстве хозяйства – от работавших много десятилетий административных схем управления «единой фабрикой» к рыночным схемам «экономического равновесия», проделанная быстро и достаточно болезненно, без учета наличных реалий, ресурсов и кадрового корпуса, постепенно привела к тому состоянию российской экономики, в котором она сегодня и пребывает.

Мы считаем, что в основе хозяйственно-экономической политики России должны лежать, в широком смысле, инженерный или системный подходы плюс использование и разработка современных технологий управленческого мышления и производственных технологий. Речь должна идти о масштабном трансфере технологий и способности их разрабатывать и применять. Финансовая политика Государства должна задавать объемлющие рамки и инструменты управления (в рамках мировой и российской финансовых инфраструктур) по отношению к процессам функционирования и развития хозяйства (или того, что принято называть «реальный сектор»). Мы считаем, что стратегия вхождения в мировую финансовую и производственную инфраструктуру должна быть четко артикулирована.

Мы начали обсуждать эту тему в статье, опубликованной в 2009 году («Опыт формирования и реализации промышленной политики. От системных форм мысли к созданию систем управления». В сборнике «7 нот менеджмента», Москва, Эксперт РА, 2009). И сейчас подтверждаем правильность сделанных нами тогда выводов.

В статье 2009 года мы попытались обобщить и представить свой опыт государственного управления, когда работали в команде, где лидером был Виктор Борисович Христенко.

• В ситуации дефолта 1998 года мы занимались поддержкой и развитием общегосударственных инфраструктур.

• В 2003–2007 в Минпромэнерго разрабатывали около 15 Стратегий развития различных отраслей (большая часть из которых реализуется с той или иной степенью успешности).

• В поисках Стратегий на 15–30 и более лет вперед мы нарабатывали схемы организации работ и пополняли инструментальный шкаф управленца, используя, в частности, инструменты системного подхода.

Концептуальные разработки по созданию многих из этих инструментов были проделаны в России и за рубежом (от Богданова А. А. до Щедровицкого Г. П., и от Л. Берталанфи до Р. Акоффа, и множеством других авторов – в статье всего не перечислишь), но не были приняты у нас к широкому употреблению, за исключением периода индустриализации. Сделано было много, но мы сегодня не можем похвастаться эффективными реализациями. В то же время, они нашли практическое применение и показали высокую экономическую эффективность (прошли «обналичивание») на Западе.

В 2007 году я пришел на место руководителя ОАО «ОПК Оборонпром». Передо мной была поставлена задача вывести на IPO (привлечь капитал с мирового финансового рынка) компании Вертолеты России (ВР) и Объединенная двигателестроительная корпорация (ОДК).

Что значит «вывести на IPO»? Это вроде бы не стратегия, но очевидный целевой ориентир. А стратегией в данном случае являлась интеграция этих компаний в мировую финансовую и производственную систему. Потому что на IPO можно выходить только в том случае, когда организационно и технологически ты готов к признанию твоей компании быть элементом той системы, в которую ты хотел бы интегрироваться. В то время – 2007 год – в нашей стране это всячески поощрялось.

Началась работа, и первый, самый характерный пример был связан для меня с работой над двигателем SаМ 146. Эта работа, начатая в НПО «Сатурн», была, наверное, тогда самой важной для российского двигателестроения. Она была организована в кооперации с французской компанией SNECMA. Французы делали горячую часть, а мы холодную. Но это одно изделие, и поэтому организация работ, технологии, финансовое обеспечение и другие вопросы должны были решаться идентично. Когда двигатель выходит на рынок, он сертифицируется. И значит, нужно пройти международную сертификацию конструкторских подразделений, производственных подразделений, сервисных подразделений, системы подготовки персонала и так далее. Весь цикл – от зарождения концепции до появления изделия на рынке – подлежит нормировке. И это технология, которая должна строго соблюдаться. Был достаточно длительный процесс срабатывания французской и российской систем организации работ.

Очень важным для меня тогда стало знакомство с системой stage gate. Первый семинар по этой теме мы провели совместно с Михаилом Аслановичем Погосяном. Он вел тогда работу над Суперджетом, которая требовала широкой кооперации с мировым сообществом авиапроизводителей. Это предъявляло определенные требования к организации работ. И если программа работ не оформлена по технологии stage gate, то ни финансисты, ни производственники, ни потребители не понимают возможностей продукта и его перспектив на рынке. Мы тогда еще не относились к этой системе как к определенной технологии мышления.

Когда мы занялись совершенствованием наших производственных систем, то, конечно, обратились к технологии «бережливого производства» или TPS (Toyota Production System). Было много попыток внедрения этой системы в авиапромышленности, но не было эффективных. Схемы переноса опыта не были промыслены, хотя у Олега Дерипаски кое-что получилось на алюминиевых заводах, ГАЗе и других предприятиях. Было понятно, что нам необходимо это внедрять, но внедрять по-другому.

Мы начинали с заинтересованности первых лиц и их непосредственного участия в процессе внедрения. И это стало далее нашим главным принципом. Мы набрали для внедрения TPS опытных людей, прошедших хорошую школу на предприятиях алюминиевой промышленности и в автопроме. И у нас был хороший пример – французы, с которыми мы взаимодействовали достаточно долго. Был пример итальянцев, пример американцев. Вот отовсюду, где можно, мы и «надергали» нашу собственную конструкцию. Но главная сложность внедрения заключалась в смене ментальности, в смене форм организации труда и, даже, в смене форм оплаты труда. В рамках «бережливого производства» практически невозможна сдельная форма оплаты труда, которая считалась у нас верхом в обеспечении заинтересованности работников.

Весь комплекс работ, который удерживали управленцы, должен был подстраиваться под новые технологии.

Если, глядя в прошлое, попробовать расставить приоритеты, то первым я бы назвал смену продукта деятельности машиностроительной корпорации: мир уже перешел от продажи изделий (самолет, авиадвигатель, газотурбинная установка и т. д.) к продаже жизненного цикла этих изделий. И хотя в рамках корпорации были отдельные руководители и их команды, понимавшие суть этой, по сути дела, революции в управленческом мышлении, пришлось потратить массу сил и провести множество мероприятий для продвижения этой концепции. Поэтому ключевым для меня всегда был вопрос организации коллективов на перемены, которые необходимы для внедрения новых форм работы.

Таких, как переход на продажи жизненного цикла наших изделий, Lean production, Stage gate, Project management, бюджетирование и прочих. Мы искали формы, в которых можно было бы соответствующие задачи решить. И понимали, что их необходимо решать в быстром темпе.

Мы находились в конкурентной среде и видели, как продукцию нашего авиапрома вытесняют с мировых рынков. Захватывали рынки такие высокоорганизованные производства как Boeing, Airbus и другие, используя те технологии, которые нам еще совершенно чужды. И мы понимали, что либо успеем организоваться, чтобы сохранить за собой сложившиеся и захватить новые рынки, либо нас постигнет судьба наших авиастроителей. И искали соответствующие формы работы. Тогда мы не называли их технологиями управленческого мышления и не говорили об их трансфере в нашу деятельность, как об этом честно говорим сейчас.

Нам нужно было сформулировать ключевые проблемы, без решения которых этот организационный переворот невозможно было осуществить. Мы понимали, что людей, способных это делать в данный момент, совсем немного. Нужна была очень плотная коммуникация, чтобы выявить людей, способных воспринимать новое. И были найдены формы, в которых они могли бы это новое знание получить и интериоризовать. И реализовать в рамках тех стратегий, которые мы уже наметили.

Такой формой стали проектно-аналитические сессии. Был намечен целый комплекс рабочих мероприятий по использованию современных форм управления. Мы внедрили проектно-программный подход, создали Проектный комитет, создавали другие организационные формы, которые позволяли нам двигаться к решению задач. И параллельно, мы выносили для обсуждения на проектно-аналитических сессиях те проблемы, которые возникали по ходу разворачивания этой деятельности. Чтобы передавать наше понимание коллективам и получать новые идеи для решения наших вопросов. Сессии проводились тогда, когда мы понимали, что именно в этих вопросах затруднения, именно с этой ситуацией надо срочно и подробно разобраться. Мы убедились, что это есть лучшее средство для сжатия времени на разработки и согласования.

Лучшим примером является переход к продукту нового типа в вертолетостроении. Когда мы поняли, что у наших конкурентов конечным продуктом становится не сама по себе техника как таковая, а ее жизненный цикл, то оказалось, что это простое утверждение требует изменения мышления у всех специалистов. Начиная от конструкторских подразделений и кончая сервисными подразделениями. То есть, вся цепочка должна перестраиваться и работать по-другому. Есть некоторые вещи, без которых вообще не может существовать современное производство. Например, 3D-проектирование, которое надо было сразу поставить.

Нужно отметить, что тема использования цифровых технологий – одна из важнейших и достойна отдельного подробного обсуждения.

Еще один важный момент связан не только с организационной формой, но и с проблемой сохранения определенных компетенций. Одно дело, когда ты конкурируешь, имея достаточное количество компетенций, а другое дело, когда их у тебя нет. Это разные весовые категории. Мы всегда мыслили себя как представители страны, которая, с одной стороны, вливается в мировую финансовую и производственную систему, а с другой – имеет набор компетенций, позволяющий ей иметь авиацию, вертолетостроение, двигателестроение, атомную энергетику, космонавтику. И держать свои ниши на рынке.

Всегда главной является компетенция системной интеграции. И есть ряд компетенций, без которых не может существовать отрасль. В вертолетостроении это лопасти, редуктор. В двигателестроении – лопатки, камеры сгорания. То, что ты не можешь купить, но должен производить сам. А лучше всего быть лидером в этом направлении, чтобы тебя учитывали как реального игрока.

Мы работали в рамках Государственной стратегии развития авиационной промышленности, в разработке которой ранее принимали активное участие. И в рамках государственно-частного партнерства, концепцию которого отрабатывали в Минпромэнерго. И, в соответствии с этими ориентирами, направляли свои усилия по трем основным векторам.

Один вектор – это интеграция в мировую систему.

Другой вектор – восстановление компетенций и способность создавать компетенции. Они позволяют тебе, интегрируясь, сохранять свое лицо, свою самость, свою независимость. И делают тебя интересным для интеграции.

И третий вектор – это кадровые проблемы, проблемы управления, проблемы соответствия тем технологиям управленческого мышления, которые приняты на мировом рынке.

Какую сферу деятельности ни взять, она имеет сетевую форму: и в образовании, и в исследованиях, и в производстве, и в сервисном обслуживании. И думать, что ты можешь получить компетенции, опираясь на внутренний ресурс, – бесперспективно и наивно. Это хорошо видно на примере такой сферы, как информационные технологии. Нет информационных технологий вне мировой инфраструктуры. Так как нет, и не может быть, например, локальной фармацевтики. Она вся мировая. Если ты не создаешь знания, не управляешь знаниями, не удерживаешь набор управленческих технологий, если ты не способен создавать технологии, то ты просто не в процессе.

Поэтому система управления в широком смысле, развернутая вплоть до рабочего места, интеграция в мировую систему, компетенции и умение создавать и внедрять современные технологии мышления – это и есть те процессы, которые мы запустили и поддерживали со всем возможным упорством. Насколько я себя помню, все пять лет.