Текст книги "Партнерство и спонсорство в event-индустрии. Игра вдолгую"

– А как нужно вести себя на личной деловой встрече с представителями компании-партнера?

– Я считаю, что на встрече для начала стоит сделать комплимент или небольшой подарок (уместно – мерч или брендированную продукцию вашей компании). Чтобы это не выглядело так, будто вы заискиваете, но атмосфера дальнейших переговоров стала теплее. Комплимент так же уместен, как и сувенир. Оцените очки человека, уютный офис, вкусный кофе.

Далее вы сели за стол переговоров. Я часто была в ситуациях, когда за столом сидят четыре «акулы» в офисе, где они хозяева, – и я одна. Иногда это непросто. Поэтому, если у вас есть возможность взять с собой напарника, – возьмите.

Кстати, в моей практике не было ни разу, чтобы я приехала в офис крупной компании и со мной встречался только один человек. Их всегда было минимум двое. И они могли вести себя в стиле «Удиви нас!». При этом тот же самый человек в других обстоятельствах – на конференции или вечеринке – ведет себя совсем по-другому: «Да-да, Светлана, какие проблемы, мы обязательно запустим, будет огонь…»

– Какие еще есть нюансы на встречах?

– Если ваши переговоры кто-то резко прервал или человеку надо уехать и вы на полуслове прервались – ничего страшного. Улыбаемся, спокойно завершаем предложение и говорим: «Давайте решим вопросы в переписке/по телефону». Вы уже встретились, вы уже друг на друга посмотрели и оценили. Это главное.

Слова на самом деле – это еще не все. Важны интересы и цели людей, харизма. Случилась «химия» или нет. Потому что так или иначе решение принимает конкретный человек. Да, от лица компании. Но тем не менее. Если вы ему не понравились – дальше вести переговоры бесполезно. Он не проникнется вашей идеей и не будет продвигать ее руководству.

Поэтому, по моему опыту, если ко мне кто-то приходит и говорит: «Света! Я сейчас тебе принесу партнера! Только ты мне заплати процент», это никогда не работает. Потому что нет интереса, «химии» нет, конкретики нет. Люди не встретились, а им встретиться не дают, потому что между ними посредник. Находить партнеров и общаться с ними нужно напрямую.

– А что с бюджетами и прочей бюрократией?

– Тенденция сегодня такова: основные бюджеты – в Москве. Этого не нужно бояться, с этим нужно работать: так или иначе вы пробьете этот потолок. Любой крупный игрок на рынке – будь то Сбербанк, «Билайн» или другая крупная компания – реально планирует свои бюджеты на год вперед. Причем все в разное время: кто-то в декабре, кто-то в ноябре, августе или марте. Вы никогда не угадаете, если не спросите или не сверите под лупой их годовые отчеты.

Но, во-первых, вы все равно можете попасть в их список будущих мероприятий, если повезет. А во-вторых, у «крупняков» всегда есть мелкие бюджеты. Крупный бюджет – скажем, от 1 млн руб. – должен получить не менее 15 подписей, чтобы ему дали ход. Малому бюджету – до 500 тыс. – достаточно пяти подписей. Микробюджет – например, 100 тыс. – получает две подписи: менеджера и начальника отдела. Отсюда вывод: если вы целитесь в микробюджет, получить его гораздо больше шансов. Особенно если вы поздно начали искать партнеров и у вас аврал. За две недели до мероприятия выбить 100 тыс. вполне можно (информация актуальна на декабрь 2019 года. – Примеч. авт.).

– Какие еще есть лайфхаки по переговорам?

– На деловые переговоры нужно всегда приходить с блокнотом и четко фиксировать все договоренности, дословно. Потому что потом человек может сказать: «Я такого не говорил». Так что все фиксируем и проговариваем: «Василий, правильно ли я вас понял (-а), что мы договорились так-то?..» На свои первые переговоры я реально ходила с диктофоном. Потому что для меня было важно, что и как мы говорим, а волнение зашкаливало.

Кроме того, обязательно нужно зафиксировать всех менеджеров, присутствовавших на переговорах, взять у них визитки или записать номера их телефонов. Особенно это касается ключевых людей, которые смогут потом протолкнуть предложение конкретному начальнику (сам он уже через минуту забудет о ваших переговорах). И никогда секретарь вас потом не соединит! То, что вы приходили когда-то, для нее ничего не значит, она вас не знает. Так что соберите максимум информации о людях, пока сидите и разговариваете с ними.

Еще важно. Допустим, вы пришли с компредом и представляете одну идею. А вам говорят: «Идея – отстой, мне не нравится». Все, до свидания? Конечно, нет! У вас «в рукаве» всегда должны быть козыри в виде альтернативных предложений. На бумаге, в PDF, Power Point – как угодно. Не выкладывайте их сразу, а доставайте поочередно, в зависимости от ситуации.

Если запасных вариантов под рукой нет – быстро думаем, через вопросы выявляем потребности и тут же предлагаем решение. Оно вообще может оказаться не таким, каким вы его себе представляли. Допустим, вы пришли в МТС как к оператору мобильной связи, а они говорят: «Мы хотим продвигать свой банк. Что вы нам можете предложить именно для банка?» А вы думали только про телеком. Реагировать надо быстро, но и не стесняться сказать: «Я хотел (-а) бы взять паузу и вернуться к вам». Это тактично, вежливо и корректно. Можно взять паузу на 2–3 дня, а можно просто попросить пару минут на раздумья или выйти для телефонного обсуждения вариантов с коллегами. Даже за такой короткий перерыв зачастую можно найти решение.

Ну и, конечно, презентующий человек должен быть убедительным: кратким, емким, харизматичным.

– А если на встрече возник конфликт?

– Ни в коем случае не теряйте самообладания. Если нашла коса на камень – а есть «акулы», которые намеренно провоцируют конфликты, например, потому, что у них плохое настроение, – возьмите паузу. Молча выпейте воды. За эти 20 секунд и у вас, и у оппонента схлынет волна негатива, и переговоры дальше могут продолжиться нормально.

Кстати, если сильно волнуетесь перед переговорами – просто отдышитесь. Медленный вдох-выдох, три раза. Потом еще три раза.

– А если ты коммуницируешь с потенциальным партнером и понимаешь, что он очень нервный, агрессивный, напористый… Стоит ли продолжать диалог с таким человеком? И если да, то как?

– По моему опыту, с такими людьми, как правило, ничего не получается. Или получается, но очень больно, и потом вы уже сами с ними не хотите иметь дела. Сегодня я бы сказала, что заменила бы одного такого «токсичного» партнера на пять хороших новых партнеров, каким бы заманчивым ни было предложение. Так вы сохраните нервы и заработаете за то же время больше денег.

Я убедилась в том, что людей не переделать. Пробовала заходить со стороны и их знакомых, и менеджеров, которые могут как-то повлиять. Так и до жены можно дойти. Но ничем хорошим это все равно не закончится. Только если человек сам признает, что был не прав, и пойдет вам навстречу, что-то может получиться.

– Как общаться с потенциальными партнерами на мероприятиях?

– Я считаю, что нетворкинг, который происходит на каких-то сторонних конференциях, выездах, встречах, – лучший способ, так завязываются самые крепкие отношения. В первую очередь, в неформальной обстановке вы узнаете друг друга как люди. Сразу в лоб, конечно, никто не продает, и я так делать не рекомендую.

Например, вот как мы запартнерились с крупной федеральной компанией. Я пришла на PR-елку и увидела очень красивую, но неуверенную в себе женщину. Я предложила ее сфотографировать. Говорила ей: встаньте так, поставьте ножку так… Она увидела снимки и сказала: «Меня так никто в жизни не фотографировал!» Так мы и познакомились, потом рассказали друг другу, кто где работает. На следующий день я звоню – все, она моя. Если бы я просто позвонила на общий телефон компании, вообще ничего бы не сложилось. А моя новая знакомая тут же начала помогать мне – как я раньше помогла ей.

Поэтому на всевозможных конференциях я стараюсь как можно больше общаться с людьми. И продажи происходят сами собой, если человеку ты интересен, если он (-а) знает про твой продукт. Мимоходом про него рассказываешь, а он (-а) уже говорит: «Мне надо, мне интересно».

– А есть ли разница между знакомствами на открытых ивентах и на закрытых вечеринках – например, в деловых клубах? Есть ли возможность встретить там больше ЛПР и получить больше партнеров?

– Скажу так: нет ни одного «цветника», куда бы вы пришли – а там одни ЛПР сидят и готовы сразу вам внимать. Таких мероприятий не бывает. Вот антикейс из моей практики: недавно я ездила на закрытое вручение банковской премии и мне было очень тяжело там общаться с участниками, хотя многие из них были не против просто поболтать, но не о деле. Для банкиров это был такой междусобойчик, они хорошо друг друга знают, у них узкий мир со своими правилами. Мои задачи туда не вписались.

Чем многолюднее конференция, тем проще коммуницировать. Вы с собеседником находите друг друга просто потому, что чем-то друг другу понравились. Я до сих пор считаю, что самые крутые конференции в плане нетворкинга – это конференции «Ивентологии». И еще меня сильно впечатлили «Атланты сити». Потому что очень важно, когда организатор заботится о нетворкинге гостей. Без организованного нетворкинга подойти к новому человеку и начать с ним разговор сложно, даже если вы мегакоммуникатор – это просто не в нашей ментальности. Должен быть какой-то повод.

Интервью с Алексеем Федоровым

Идем дальше, и я хочу представить вашему вниманию еще одно интервью: с Алексеем Федоровым, создателем компании JUG Ru Group – крупнейшего игрока на рынке конференций в нише IT. У мероприятий, которые посещают тысячи участников и билеты на которые стоят десятки тысяч рублей, определенно есть чему поучиться.

– Начнем сначала. Сколько лет ты в нише?

– Семь лет.

– Правильно я понимаю, что ты начинал деятельность в этой тематике, потому что работал наемным сотрудником в IT и в какой-то момент решил, помимо этого, создать продукт, в котором соберешь экспертизу – свою и своих коллег – и явишь ее миру?

– Почти так, да. Я работал программистом в Oracle, занимался своим специфическим куском кода. Когда мне стало интересно, что происходит вокруг в индустрии, я стал делать митапы: собирать раз в месяц программистов, приглашать какого-то спикера… Oracle мне давал площадку под это дело: классный зальчик на 200 человек. И вот ребята просто раз в месяц собирались и рассказывали, что у них там в Java-технологиях происходит. Так у меня появился первый опыт организации событий на 50… 100… 200 человек.

У Oracle была своя конференция в Питере. А потом в какой-то момент они перестали ее делать. И мы решили: а давайте сделаем мы. Потому что люди уже привыкли, что есть конференция весной, а тут вдруг ее нет. И мы сделали. А на следующий год в Oracle сказали: а мы и в Москве не будем ничего делать. И мы такие: а пойдемте в Москву. Потом пришли еще какие-то ребята, пришли «Одноклассники», сказали: а давайте сделаем еще по другим технологиям. Пришел JetBrains, сказал: давайте делать еще и по этим технологиям. И так мы постепенно стали делать конференцию за конференцией.

И в какой-то момент поняли, что можем серьезно этим заниматься. Начинали мы втроем, и один за другим мы покидали свои места работы и вот потихоньку создали организацию.

– Ты пришел на пустой рынок или на нем уже были какие-то другие мероприятия и ты просто занял свою часть ниши?

– Да, были мероприятия уже на тот момент. Может, штук десять в стране, в основном в Москве.

– Окей. То есть ты пришел на рынок, начал делать конференции. Так как мы говорим в первую очередь о партнерстве, скажи, я правильно понимаю, что вначале партнеров привлекал ты?

– Да.

– И прямо сразу на первую конференцию ты уже привлек каких-то партнеров?

– Да. Там ситуация была такая: поскольку мы ничего в этом не понимали, пришлось заниматься многими интересными вещами: например, открывать ИП в первый раз. И мы заручились поддержкой «Одноклассников» – они дали нам космические для нас в те времена деньги – по-моему, полмиллиона рублей, что было тогда половиной бюджета всей конференции и дало нам какую-то гарантию, возможность снять зал, нанять людей делать видео и фото – в общем, снять с нас основные статьи расходов. И все завертелось.

Потом мы пошли уже к другим компаниям – в первую очередь к тем, которые были партнерами конференции Oracle. Объяснили им, что мы будем делать что-то похожее. Одни сказали: «Хорошо, давайте попробуем». Другие: «Нет, извините, Oracle – это Oracle, а вы – это вы». И вот так у нас образовались первые партнеры.

– Проще ли было тебе заходить к потенциальным партнерам в первый раз, имея на руках козырь в виде «Одноклассников»?

– Нет, помогало другое. Во-первых, то, что отдельные компании уже в каких-то конференциях участвовали – в том числе в конференциях JavaDay и JavaOne Russia, которые организовывала компания Oracle, – и они примерно понимали, что такое участие в конференции со стендом. Понимали, что там будет происходить, какая аудитория, что требуется от них. Опыт уже был.

Помогло еще и то, что у кого-то из них конференционный бюджет на следующий год уже был заложен, а тут вдруг мероприятие, на которое он готовился, отменили. И они с удовольствием приходили к нам. Пару таких случаев мы словили.

Фактор якорного партнера плохо работал. Попытки объяснить компаниям, что им это нужно, – тоже. В реальности спасало, что были люди, которые уже понимали, что это такое и чем оно им полезно.

– А как ты доносил до тех, кто пришел в первый раз, что, несмотря на то что на рынке уже есть аналогичные события, им нужно прийти именно к тебе и дать тебе немаленькие деньги?

– Мы сделали нишевое событие. Есть общее правило: если ты хочешь сделать что-то уникальное, первый метод – заужение аудитории. Конкретно мы сказали: мы будем делать конференцию вот по этой конкретной технологии. И если вы ищете специалистов именно по этой технологии или продаете инструменты для них, то вам участие со стендом будет полезно. На других мероприятиях у вас будет куча левых участников: скажем, 80 % аудитории будут вам неинтересны. А у нас 100 % участников – ваша аудитория. Это классика маркетинга: взять очень узкую нишу и автоматически стать уникальным. Это просто, но оно работает.

– А на митапах у тебя тоже были партнеры?

– Да, «Одноклассники», но не с самого начала. Они пришли где-то месяцев через пять после того, как мы начали что-то делать. У нас был спикер из «Одноклассников», Андрей Паньгин. Он до этого почти нигде не выступал. Я там с ним серьезно поработал, и в какой-то момент он мне сказал: «Давай я тебя познакомлю с нашим техническим директором Антоном Федчиным, ему интересно с тобой пообщаться». Классный дядька, сейчас он руководитель «Одноклассников». И он просто спросил, чем помочь. Я сказал: «Слушай, мы тут видео снимаем и людей иногда кормим и кофе-пивом поим. Дай нам просто денег на это». И он говорит: «Вообще не вопрос». Тогда он очень нам помог. История про наши видеозаписи тоже идет оттуда.

А разговор про первую конференцию возник где-то в конце 2012 года, когда как раз появилось понимание, что Oracle убирает из Питера мероприятие.

– Тебе надо было привлекать первых партнеров на первые конференции. Где ты этому учился?

– А нигде. То есть я пытался смотреть какие-то лекции, статьи читать по этому поводу, курсы каких-то тренеров смотреть. Все это мне совершенно не помогло – то ли я что-то не так слушал, то ли они что-то не так говорили.

Ты знаешь, это вообще фантастическая история. Я начал понимать только сейчас. Вот есть куча терминов у продажников: всякие ЛПР, ЛВР… Вы все это хорошо знаете. Так вот, допустим, мне сейчас говорят: «А хочешь, я тебя познакомлю с генеральным директором такой-то компании?» Я сначала думаю: «О, прикольно, сейчас я ему расскажу, как будет полезно его компании участвовать в наших конференциях». А потом понимаю, что разговаривать ему со мной особо не о чем. Ну вот о чем я буду с ним разговаривать? У него задачи – глобальная стратегия, ему надо бизнес развивать. У него есть, конечно, какие-то потребности – в инструментах, в людях, еще в чем-то. И он скажет: «Идите по поводу конференций к моему техническому директору, к моему HR-директору, в департамент образования…» Или еще куда-то. То есть в реальности выясняется, что гендир нам бесполезен. Потому что конкретно у него нет прямой задачи, которую наши конференции решали бы. Задача владельцев – растить бизнес или делать его более прибыльным. А как, какими средствами – это он уже раскидывает по сотрудникам. Поэтому внезапно где-то года полтора назад я понял, что никакие CEO мне не нужны.

То есть, конечно, когда CEO одобряет участие своих сотрудников в нашей конференции – это хорошо для нас. Но часто в больших компаниях это не перерастает в конкретику. У нас были такие примеры, когда ты пытаешься несколько месяцев дорваться до гендира какой-нибудь большой компании, он к тебе приезжает на конференцию, толкает вступительную речь, все хлопают… Потом ты идешь с ним пить кофе, объясняешь, в чем проблема. Он тебя слушает, говорит «да, да», дает какие-то поручения… И все это глохнет. Поэтому – нет.

То есть ключевая проблема – в поиске конкретного заинтересованного человека на стороне клиента. Поэтому все разговоры о том, как прорваться по телефону или в приемную к ЛПР, – бессмысленная ерунда. Вот прорвался ты к генеральному директору крупной компании. Но чем ты там его заинтересуешь?

Надо искать конкретных людей, которые могут быть интересантами этого самого спонсорства, партнерства… То есть конкретного человека в компании, который будет решать свою конкретную задачу. Тогда это будет работать.

– И ничему ты по всем этим видео и у всех этих специалистов не научился? Как ты тогда составлял свои первые коммерческие предложения?

– Я смотрел, какие КП делают другие. Просто пытался понять, в каком формате это делается. Где-то запрашивал у кого-то – у наших, у иностранных. Где-то просто нашел каких-то организаторов, в личку им написал: «Ребят, я вот тоже тут делаю конференцию, скиньте мне ваше КП». Ну и вот так вот, потихонечку…

Первые наши КП были простыми двухстраничными вордовскими документами. Потом в некий момент мы поняли, что контрагенты не печатают КП на бумаге, а смотрят слайды, и стали делать КП в формате слайдов – это произошло, может, через 2–3 года. В реальности все равно потом все голосом обсуждается. Человек КП смотрит, и, если ему в принципе интересно, он обычно звонит или пишет и начинает выяснять детали. Никто подробностей в печатном КП до строчки не выясняет. Удобнее в почте или голосом.

Задача КП – просто объяснить человеку, что происходит, что за событие, показать примерный диапазон цен. И дальше уже детали будешь все равно лично объяснять. По крайней мере, у нас это так работает.

– И сколько сейчас у тебя конференций в год?

– Около пятнадцати.

– Семь лет назад ты был один…

– Нет, нас было трое. Но мы все работали параллельно где-то еще. То есть мы работали над конференциями вечерами, в выходные – парт-тайм.

– Когда ты начал растить отдел, именно направление по работе с партнерами? И в какой момент понял, что партнеры приносят тебе определенную репутационную составляющую и приличные финансовые выплаты?

– Ну, про репутационную составляющую я вообще не думаю и не думал. А про финансовую – с первого раза. Когда билеты у тебя очень дешевые – скажем, стоят 2–4 тыс. руб., – а спонсорство – 200–400 тыс., то спонсорство приносит очень существенные деньги.

Но потом мы начали поднимать цену на билеты и где-то году к 2015-му вышли на уровень, когда спонсорство, выставка – это 20–25 % годового бюджета организации, а билеты – это 75–80 %. То есть сейчас из каждых десяти рублей два мы зарабатываем на партнерке и выставке, а восемь – на билетах. Примерно такой расклад. И такая пропорция последние лет пять держится.

– Хорошо, а насколько за этот период, за семь лет, выросла цена твоего партнерского предложения?

– Мы поднимаем цены примерно на 20 % в год. Соответственно, за шесть лет цены выросли раза в три.

– И сколько сейчас у тебя человек работает в отделе?

– Ну смотри: аккаунт-отдел – это люди, которые занимаются крупными клиентами вообще, в том числе спонсорством. Каждые несколько месяцев мы просто делаем выгрузку клиентских данных и смотрим под лупой на самых крупных клиентов. Как правило, это компании, которые покупают много билетов и берут спонсорство сразу на несколько конференций. Ну и начинаем с ними работать. То есть, если эти люди берут много билетов, но не берут спонсорство, ты у них спрашиваешь почему, начинаешь с ними общаться. Ты заинтересован в том, чтобы билеты им тоже продавать. Спонсорство – то же самое. Смотришь на данные и говоришь: чуваки, мы знаем, что у вас еще вот такие-то технологии есть в компании. А мы как раз делаем новую конференцию по этим технологиям. Давайте приходите к нам.

То есть аккаунтинг – это служба, которая занимается не только спонсорством, но и билетами тоже. И в принципе, у них нет первичной задачи делать что-то одно, они общаются с конкретным клиентом, с конкретной организацией или группой компаний и выясняют их потребности.

Скажем, с точки зрения бизнеса и всего остального компания «Яндекс» – это десяток разных юридических лиц: есть «Яндекс. Технологии», «Яндекс. Такси», «Яндекс. Вертикали» и т. д. А с точки зрения человека, который занимается стендами и билетами, это одна организация. То есть одни и те же люди внутри «Яндекса» перенаправляют всю информацию на тему конференций в эти разные юрлица. А в Сбербанке, например, в разных регионах и подразделениях работами с конференциями занимаются разные люди, нет такой сильной централизации.

Аккаунтинг – это довольно сложная история. Может быть одно контактное лицо на несколько компаний, а может быть, наоборот, несколько контактных лиц на одну компанию. Всякое бывает. Скажем, в одной и той же компании могут быть разные группы интересантов, каждая из которых решает задачи собственного подразделения.

Наша аккаунт-служба – это четыре человека. Там есть один тимлид, наиболее опытный и компетентный сотрудник, и три менее опытных человека. Это нормальная система, они там друг у друга учатся, передают друг другу разные практики, делятся знаниями. Кроме того, сейчас часть задач по обеспечению с них снята. Скажем, документооборотом занимаются делопроизводители – это отдельные люди. То есть аккаунт достигает договоренностей с клиентом, забивает подробности в специальную форму и посылает в IT-систему, что-то вроде CRM. А подготовкой документов уже занимаются их коллеги. И есть саппорт, служба поддержки клиентов. Они разбирают входящие запросы, в том числе на покупку билетов. С аккаунтов мы пытаемся снять как можно больше работы по обеспечению, чтобы они могли заниматься своей первичной задачей – общением с клиентами.

Аккаунт-служба подчиняется коммерческому директору. Это человек, который отвечает за все входящие деньги в компании. Во многом он осуществляет финансовое планирование: сколько денег компания заработает в следующем году и каким образом она это сделает.

– Расскажи, много ли партнеров, которых ты смог привлечь на заре своей работы, остались на твоих конференциях до сих пор?

– Мне кажется, что почти все. Сразу было понятно, что есть некие залетные ребята – в том смысле, что мы им что-то продавали, но понимали, что это одноразовая или случайная история. Потому что как-то странно даже, что они к нам пришли и решили что-то у нас купить. Это сразу чувствуется: когда ты не понимаешь, зачем люди так делают. Такие клиенты попадаются нам до сих пор. Вот сейчас мы с тобой говорим, а параллельно у нас идет мероприятие, и там тоже есть пара компаний, про которые я, сколько ни думал, так и не понял, зачем они участвуют. И я думаю, что они в следующем году отвалятся.

То есть если у меня есть понимание, зачем именно определенный клиент с нами работает, то я могу ставить аккаунт-службе задачу: ребята, удерживайте их. А если не понимаю и потом, например, у такого странного клиента начинаются приключения – что вот они чего-то не успевают, отваливаются и т. д., – я говорю своим аккаунтам: «Ребята, не тратьте на них время, не надо. Вы кучу времени потратите на то, чтобы убедить их участвовать в выставке, они один раз к вам придут, а потом все равно уйдут недовольные – просто даже не начинайте эту историю».

Мы заинтересованы в том, чтобы клиенты работали с нами годами. Одноразовый клиент – это сплошные проблемы. Потому что ты кучу времени потратил, чтобы к нему ездить, знакомиться, убеждать, понимать, какая у него задача, думать над его стендом, активностями, обучать, как его сотрудники на этом стенде должны работать, и т. д. А потом он будет нервничать на застройке, вынесет тебе мозг на самом ивенте, скажет: «Мне ничего не понравилось» – и все равно уйдет. Были случаи, когда мы просто деньги возвращали.

– В каком случае ты можешь вернуть деньги?

– В любом. Если человек скажет: «Я недоволен, верните мои деньги», мы вернем деньги – без базара. Ну, мы попытаемся с ним предварительно поговорить, скорее всего. По факту все отказы и возвраты денег были у нас только до начала события. Если мы понимаем, что клиент уже заплатил деньги, но разговор не складывается, – лучше вернуть ему деньги и не выносить друг другу мозг.

Еще раз: ключевая мысль в том, что спонсор «на один раз» – это куча проблем и мало денег. А постоянный спонсор – это круто. Он уже все про тебя знает: как с тобой работать, какая у тебя аудитория. Он знает твоих аккаунтов, с ним можно договариваться, типа, чуваки, давайте вы за следующий год заранее заплатите, а мы вам скидку сделаем.

Надо понимать, когда и как у клиента формируется бюджет. Например, бюджет на этот год еще не израсходован, а на следующий уже весь расписан. Неизрасходованный бюджет – это не очень хорошо, потому что им скажут: «Не израсходовали? Не дадим больше». Поэтому они приходят в конце года, в ноябре-декабре, и говорят: у нас остался, например, миллион, давайте мы за спонсорство ваших конференций вперед заплатим. Это отличный кейс: мы за раннюю оплату даем какие-то скидки, и все довольны.

– Что ты делаешь для того, чтобы «утеплять» своих долгосрочных партнеров? Как анализируешь то, что им нужно? Как собираешь их обратную связь?

– Есть классические истории типа просто приехать пообщаться – этим занимаются аккаунты. Условно говоря, я считаю нормальным, когда мы раз в месяц общаемся с каждым крупным клиентом. Вот у нас есть какой-то пул клиентов – допустим, 40 компаний. Если мы раз в месяц с ними пообщались – это хорошо. Лично, по телефону, в почте – как-то о себе напомнили.

На практике оказывается, что это даже не нужно специально делать, потому что, когда у тебя есть серьезный клиент, у тебя просто раз в месяц к нему возникают какие-то вопросы, а у него – к тебе. Типа: «Ребята, вот мы сделали спонсорские предложения на ближайшие полгода – пожалуйста, изучите». Если пошел диалог, то пошел. Иначе – молчание. Если мы месяц назад что-то им скинули, мы пишем в почту напоминалку, мол, смотрите, через две недели цена таких-то спонсорских пакетов повысится, так что давайте решайте, что да как. Еще через месяц можно разумно уточнить у клиента что-то по деталям его стенда и т. д.

Очень многие говорят, что надо искусственно прогревать клиентов и с ними постоянно общаться. У нас просто так выстроена работа, что никакого искусственного общения нет, оно постоянно возникает в рабочем порядке. Это совершенно естественным образом получается.

– А обратная связь после события?

– Ну, во-первых, мы просто ходим, смотрим, спрашиваем. Во-вторых, мы обязательно всем спонсорам рассылаем специальную анкету с формой обратной связи. То есть у нас все партнеры (ну не все, процентов 80, наверное) заполняют анкету. Вот на выставке стоит, допустим, 18 стендов – мы получим 15–16 заполненных анкет о том, что им понравилось, что не понравилось, что бы они хотели сделать по-другому и т. д.

– Как вы анализируете рынок на предмет того, каких новых партнеров можно привлечь?

– У нас три целевые аудитории, и каждая с каждой пересекается на самом деле. Первая – компании, которые ищут себе специалистов – в основном разработчиков. Куча компаний в этой нише. Самый простой способ, если хотите посмотреть, кто это: откройте просто HeadHunter и поищите вакансии по соответствующим ключевым словам, технологиям и т. д. Скажем, когда ищешь спонсоров на Java-конференцию, ты открываешь вакансии «Java-программист», «Java-девелопер», «Java-разработчик» и т. д. Или по каким-то типичным для джавского стека словам ищешь и все находишь.

Вторая ЦА – компании, которые делают продукты для программистов. Их не очень много, и мы их знаем всех и так. И третий тип – компании, которые наша аудитория интересует не как программисты. Скажем, это могут быть продавцы разнообразных электронных гаджетов, автомобилей, путешествий, курсов иностранных языков, медицина, стоматология и т. д. Но у нас очень мало опыта сотрудничества с такими спонсорами, мы не очень умеем с ними работать.

Можно нарисовать портрет участника наших конференций с социально-демографической точки зрения: программист, возраст 29 лет, зарплата от 2 до 5 тыс. долларов в месяц. Кому такая аудитория интересна? Мы в эту сторону пока только начинаем двигаться. Компании, которым наша аудитория интересна с точки зрения ее покупательной способности, работают обычно с массовым рынком, им интересны мероприятия на несколько тысяч человек. У нас таких, к сожалению, пока мало.

Но это все скорее на будущее. А так у нас процентов 85 компаний – участников выставки ищут себе сотрудников. Остальные 15 продают продукты. Большой перевес в сторону хантинга – это и хорошо, и плохо.

– Почему плохо?

– Плохо потому, что есть компании, которые говорят: «Я не пошлю своих сотрудников на вашу конференцию, потому что их там схантят». Это совершенно нормальная позиция, она понятна. Мы из-за этого теряем какое-то количество билетов, какое-то количество людей, которые могли бы прийти. Но, как правило, если программист сталкивается с тем, что его работодатель отказывается покупать ему билет на профессиональную конференцию, он берет и покупает его себе сам.

Знаешь, это же вопрос уверенности компании в себе. Если компания в себе уверена, если она создает достойные условия для сотрудников, то она должна быть убеждена, что у нее никого особо не схантят. А если схантят, то они легко наймут нового. Такие компании нам интересны. Хотя есть у нас такие клиенты, которые стенды на наших конференциях ставят довольно часто, но разработчикам принципиально покупают только онлайн-трансляцию. Просто говорят: «Доклады смотрите, но на саму конференцию мы вас не отпустим». Почему нет, если им там нравится? Это тоже клиент, просто специфический. Тем не менее на том же мероприятии я видел 5–7 человек от этой компании, которые сказали, что просто сами себе билеты купили. У нас есть специальный трюк: мы таким ребятам билеты продаем дешевле, чем компаниям.