Текст книги "Тренинг для тренеров на 100%: Секреты интенсивного обучения"

Глава 3. Задачи, которые решает тренинг

Ваша цена – репутация

В отечественной традиции принято считать, что нерешаемых задач в принципе не бывает. Очень часто можно услышать мнение, иронично подмеченное Стругацкими в «Сказке для младших сотрудников»: «Решаемые задачи и решать не так интересно – известно уже, что у них есть решение. Другое дело – задачи нерешаемые». И тому есть немало практических примеров и подтверждений: Циолковский, Гагарин, каналы, мелиорация в Калужской (?!) области. Все говорили – невозможно, а смогли! Внушает и гордость, и оптимизм. Побуждает к новым свершениям.

Вопрос только в одном – цене, которую заплатит заказчик и которую заплатит тренер, если тренинг будет решать заведомо нерешаемые задачи. Заказчик может расстроиться, разочароваться, удивиться и перестать заказывать тренинги у вас. Он уже не будет верить в тренинги вообще. Заказчику будет совершенно неинтересно, как вы потом работаете с другими компаниями, почему не ставите больше нерешаемых задач, а те, что ставите, решаете с блеском.

Ваша цена – репутация. Личная репутация, репутация компании, и, конечно же, самого тренинга как метода решения бизнес-задач. Поэтому исключительно в ваших интересах ставить и решать решаемые задачи.

Вопрос вопросов – кто определяет задачи тренинга?

Если тренинг открытый, то, очевидно, рынок. Задача тренера – увидеть потребности рынка и сформулировать основные болевые точки на понятном для потенциальных клиентов языке. Поскольку институция открытых тренингов великолепно живет и развивается, можно сказать, что эта проблема с успехом решена. Если задачи на открытый тренинг выставлены некорректно, то тренинг просто не состоится.

Что же касается тренингов внутрикорпоративного развития, ситуация выглядит менее прозрачно. Отношение к задачам корпоративного тренинга больше напоминает сказочное животное «тяни-толкай» – оленя с двумя головами, смотрящими в разные стороны. С одной стороны, тренеры требуют от заказчика четкой формулировки задач. Однако под четкостью подразумевается понятный тренеру язык, например «тренинг коммуникаций, презентаций, переговоров, креативности и т. д.». С другой стороны, заказчики в большинстве своем не владеют тренерской клинописью и оперируют близкими сердцу понятиями: повышение продаж, прибыли, развитие бизнеса.

В профессиональной тренерской среде принято в лучшем случае снисходительно относиться к задачам, которые формулирует заказчик. И абстрактные они («поднять продажи»), и имеет в виду не то, о чем говорит («не отличает тренинга коммуникаций от тренинга командообразования»), и слабое представление о тренинге («хотелось бы моих подучить»), и слишком эмоциональное («сделайте хоть что-нибудь!»). Все это так. Но если бы ваши клиенты отлично разбирались в технологии интенсивного обучения персонала, они проводили бы тренинги самостоятельно, без вашего участия.

Поскольку тренинг – это в первую очередь услуга, то хотелось бы остановить беспредметную дискуссию и возложить ответственность за правильное понимание и формулировку задач тренинга на ТРЕНЕРА.

Для того чтобы максимально сократить расстояние между желаемым и действительным, проговоренным и реальным положением вещей, тренеру необходимо сконцентрироваться на четырех основных моментах.

Первый – выяснить, в чем на самом деле заключается разрыв между представлениями заказчика о работе и реальном выполнении работы сотрудниками компании. Так, например, проблемы с продажами могут лежать в разных плоскостях: в отсутствии клиентов вообще, отсутствии новых клиентов, отказе старых клиентов от сотрудничества, невнимательном отношении к текущим клиентам. Именно поэтому формулировка проблемы только как «падение продаж» не является достаточной. При этом каждая из проблем требует принципиально иной работы тренера и темы тренинга. Прóпасть между навыком «позвонить по телефону и предложить услугу» и «взять трубку и рассказать об услуге» очевидна.

Заказчики не торопятся рассказывать об истинных причинах возникших проблем. Например: сменился коллектив, отсутствует кадровая политика, недостаточная мотивация, влияние рынка труда и отраслевых рынков, проблемы с логистикой. Кризисные тенденции действительно могут быть не видны со стороны. В то же время именно от этих факторов напрямую зависит прибыль компании. Поэтому вам придется дотошно выяснять реальные причины возникновения проблемных ситуаций. Это точно задача тренера.

Другая задача – определить, какие конкретные действия или изменения в работе сотрудников заказчик планирует получить по окончании тренинга, поскольку основным фокусом тренерской активности остается работа по улучшению знаний и навыков персонала. Несмотря на широкий спектр проблем, ограничение собственного поля деятельности необходимо. Оно продиктовано спецификой работы (с людьми) и возможностью взять на себя только выполнимые обязательства.

При выяснении пожеланий заказчика возникает несколько существенных вопросов: каковы альтернативы тренингу для решения поставленных задач? Какие меры необходимо принять вместо или вместе с тренингом? Очевидно, не все проблемы могут быть решены методом интенсивного обучения. Для решения одних тренинг может оказаться избыточным, для других – недостаточным. Лукавство неуместно, поскольку, как известно, маленькая ложь рождает большое недоверие. В случае с тренингом это ОЧЕНЬ большое недоверие.

И последнее, самое главное, что должно произойти на этапе постановки задач, – перевод ПРОБЛЕМЫ заказчика в РЕШАЕМЫЕ ЗАДАЧИ тренинга.

Очень часто проблемы тренеров связаны с невозможностью выставить ограничители собственной деятельности. Работая в концепции «с неба звездочку достану…», вы выносите приговор собственной компетентности. Как ни широки возможности дара слова, тренер никогда не возьмется за ремонт офиса, не сядет на место секретаря и не «замотивирует» персонал заказчика прибавкой к зарплате. Это надо понимать. В то же время любые завышенные и невыполненные обязательства со стороны тренера отлично продемонстрируют несерьезное и незрелое отношение к делу, спровоцируют конфликт и взаимное недовольство сторон.

Поэтому предлагаем вам собственную версию задач, за решение которых на тренинге браться не стоит. Очевидно, все они написаны нашей кровью, однако если вы считаете, что только нашей крови недостаточно, – можете попробовать.

Нерешаемые задачи

Управление персоналом

Существует целая группа задач под общим названием «управление персоналом». Это неслучайно. Тренинг – инструмент работы с персоналом. Поэтому легко и незаметно возникает идея, что при помощи тренинга можно персоналом управлять. Особенно если в режиме реального времени управлять не совсем хорошо получается: трудно отобрать, взяты на работу не те, мотивация отсутствует, только подготовили – уходят в поисках лучшей доли. Это классические разрывы и проблемы, одним из решений которых видится тренинг.

Однако при самых лучших намерениях возможности тренинга для решения этой задачи ограниченны. Почему? Во-первых, разные принципы работы. Даже самый эффективный тренинг – это временный, разовый проект. В то время как управление персоналом – длительный процесс.

Во-вторых, полномочия тренера распространяются только на период тренинга и не играют никакой существенной роли в ежедневной работе организации. Любые попытки тренера подменить собой руководителя рождают двойные стандарты, недоумение в коллективе, сомнение в линейном и генеральном руководстве. Иллюзия временной замены «непонимающего руководителя» на «понимающего» тренера может повлечь за собой сокрушительные потери. Тренер внесет дестабилизацию в сплоченные ряды компании, руководитель попрощается с тренером навсегда. И будет прав.

История знает примеры, когда тренинг становился ступенью в карьере тренера в организации заказчика на должности начальника отдела обучения, или планирования, или развития. Но с этого момента начинается другая отраслевая, производственная и профессиональная жизнь, не имеющая к тренингу специального отношения. Если ваши профессиональные интересы все-таки в области тренинга, стоит учесть, что задача «грамотного руководства» чужим персоналом в тренинге обречена на провал. Поэтому, несмотря на соблазн, получив полномочия, временно «порулить» чужим персоналом, оставьте эту привилегию руководству компании.

Мотивация

Мы неоднократно сталкивались с тем, что участников (особенно открытых, но и корпоративные тоже не исключение) тренингов тренингом МОТИВИРОВАЛИ. На наш взгляд, мотивация обучением – не самое удачное решение организации поощрить сотрудников.

Участники, награжденные тренингом, как правило, становятся самыми немотивированными к обучению. Отсутствие осмысленного отношения к тренингу как ресурсу собственной профессиональной деятельности одновременно рождает сомнения и в тренере, и в себе. Почему тренер не развлекает или не достаточно развлекает? Что во мне не так? Зачем мне тренинг? Каковы последствия? Вот основные вопросы, которые возникают по отношению к тренингу-мотивации.

Несмотря на то что мотивация обучением наряду с мотивацией дополнительной «интересной работой» достаточно распространенная форма работы с персоналом в отечественных организациях, «мотивирующий» тренинг разрушает профессиональные установки сотрудников, заменяя «стремление к обучению» «стремлением к развлечению». Более того, часто на выходе из «тренинга-мотивации» возникает недовольство старым рабочим местом и поиск новой работы. А удел организации заказчика – обучение новых сотрудников и претензии к тренеру.

Последний шанс перед увольнением

Редко, но можно встретить и противоположную задачу – наказать тренингом. Участие в тренинге означает, что работа сотрудника не устраивает руководство. Но не стоит рассматривать тренинг как карательный инструмент. Во-первых, тренер – не «чистильщик». Во-вторых, обучение под угрозой увольнения – далеко не лучший стимул для освоения новых знаний и навыков. И, наконец, в-третьих, расстаться с сотрудником всегда дешевле, чем обучить и расстаться.

Впрок

В одном ряду с «мотивацией обучением» стоит нерешаемая задача обучения «впрок». Может показаться, что, даже если в настоящее время участникам новые знания и навыки не очень нужны, они пригодятся в работе через неопределенное время. Аналогичная концепция лежит в основе модной подготовки кадрового резерва, на который возлагаются надежды, что он займет новые рабочие места в течение 2–3 лет.

Очевидно, в рамках тренинга участники проявят себя, и смотр состояния кадрового резерва произойдет. Однако основная проблема возникнет не на этапе подготовки и отбора, а на этапе дальнейшего карьерного продвижения или удержания специалистов в рамках прежних функциональных обязанностей. За время «вызревания» резервиста слишком многое может измениться: сама организация, рынок, личные планы. Современная ситуация на кадровом рынке с учетом миграции рабочей силы, кадрового голода и исчерпанности трудовых ресурсов может привести к тому, что участники тренинга займут места не в резерве, а на действующих позициях. В других организациях.

Краткосрочное, как и долгосрочное, обучение в рамках организации обязательно должно учитывать профессиональные задачи сотрудников и возможности их карьерного роста. Так, например, часто практикуемое обучение младшего персонала основам управления (для повышения мотивации или командного духа) не позволяет применить на практике полученные знания и навыки и обычно снижает, а не повышает трудовую мотивацию. Обученные «впрок» сотрудники – первые кандидаты на поиск другого места работы, поэтому необходимо убедиться, что в дальнейшем специалисту будет обеспечен фронт работ и адекватная оплата труда. Иначе инвестиции в развитие персонала могут обернуться незапланированными издержками.

Продажи навсегда

Самая большая иллюзия человечества после «великого немого». Это понятно. Продажи – самое дорогое, что есть у отечественных компаний. Производят немногие, а вот торгуют практически все. Ассортимент один и тот же или похожий. И, если торгуют не анальгином и хлебом насущным, конкуренция всегда будет жесточайшая. Поэтому необходимость вкладов в подготовку торгового персонала признается даже самыми «тренингоненавистниками». Втайне все заказчики надеются, что продажи после тренинга если не будут расти, то хотя бы не будут падать. Поэтому, невзирая на рейтинг, у тренинга продаж всегда есть и будет заказчик – реальный и потенциальный.

Тренинг продаж в последние годы прошел через разные периоды: недоверия, надежды, пик интереса и популярности, снова недоверия. Круг замкнулся. Основная проблема состоит в том, что тренер не в состоянии обеспечить «процесс продаж». Главным субъектом воздействия тренера все-таки остается группа менеджеров. В то же время без изменения других ключевых составляющих: логистики, организации сбыта, мотивации персонала, маркетинга – только усилия «продавцов» могут оказаться недостаточными.

Сдвинуть с мертвой точки и обеспечить быстрый рост продаж можно. Выявить проблемы, потребовать личной ответственности, разделить полномочия, отработать алгоритм действий – абсолютно реальные для тренинга задачи. Есть и опыт, и многочисленные прецеденты. Однако основная задача для организации – обеспечение стабильности и роста. Эйфория от тренинга не отменяет необходимости принятия сложных организационных решений и ежедневную кропотливую работу, направленную на поддержание и укрепление достигнутых результатов.

Климат-контроль

Часто одна из задач тренинга формулируется как «создание дружелюбной атмосферы в коллективе». Благоприятный корпоративный климат. На самом деле все хотят ходить на работу как на праздник. Но, если начальник отдела рычит, а генеральный смотрит зверем, трудно рассчитывать, что созданный на тренинге климат взаимопонимания и сотрудничества позволит решить эту проблему. Более того, чем лучше будет проведен тренинг, тем быстрее прошедшие обучение сотрудники потянутся в путь. Разрыв между атмосферой тренинга и рабочим местом будет слишком очевидным.

Не беритесь за создание атмосферы. Конечно, вы можете и должны делать это, но только на период тренинга. На этом ваши полномочия заканчиваются.

Корпоративный досуг

«Не путайте туризм с эмиграцией». Да, да. Принято считать, что тренинг – неплохое средство сплочения и поощрения в рабочем коллективе. И это правда. В случае совместного решения производственных задач. Но, пожалуйста, не путайте. Игры, ручеек, шашлыки, песни под гитару или пафосный фуршет в столичном ресторане не просто имеют право на жизнь. Все это жизненно необходимо. Но это не тренинг. Это – анимация.

* * *

Как видим, «нерешаемые» задачи все-таки существуют. Одна из главных причин «неразрешимости» – отсутствие у тренера возможности осуществлять управленческую деятельность в организации заказчика. Тренер не может и не должен управлять чужим персоналом. Возможности тренера ограничены временем проведения тренинга. Управленческая поддержка тренера невозможна по окончании обучения. Консультативная – да, а управленческая – нет.

Также для тренера не имеет смысла ставить себя на место «дубины директорского гнева» или бизнес-аниматора. И та и другая функция чрезвычайно востребованы в современном бизнесе. Но контроль и оценку профпригодности лучше вас выполнят специалисты на местах. Помимо «спорности» самой задачи, двух и даже трех дней тренинга недостаточно для того, чтобы сделать объективные и окончательные выводы. Отношения складываются годами.

Тренинг как развлечение и тренер-аниматор – тоже достаточно распространенное явление. Очень часто корпоративный бюджет на культурную жизнь даже превышает вклады в обучение персонала. Выглядит привлекательно. Однако главная задача – разделять развлечение и обучение, не перепутать, так сказать, карманы. А профессиональный выбор каждый делает сам.

Решаемые задачи

Ограничив сферу ответственности тренера «флажками» нерешаемых задач, не менее важно понимать, где тренинг действительно может стать незаменимым инструментом для корпоративного развития.

Сам факт запроса на тренинг предполагает некоторую исчерпанность внутренних ресурсов и попытку получить внешний взгляд, внешнюю экспертизу, внешнюю оценку ситуации. Поэтому первая решаемая задача тренинга – диагностика ситуации в организации заказчика. Диагностика, как правило, самостоятельная задача, причем вне зависимости от того, заявлена она в программе отдельным видом работ или нет.

Предметом для диагностики могут служить высказывания и комментарии участников, новые подходы и предложения, разновекторные взгляды на корпоративную проблематику. Часто после и в процессе тренинга заказчик спрашивает: «Как мои? Как выступал Иванов, Петров, Сидоров?» Мы дальше всего стоим от оценки поведения участников.

Основная задача при ответе на личные вопросы – избегать оценки поведения участников. Концентрироваться не на поведении, а на содержании выступления сотрудников. Любое переключение задач тренинга в плоскость поведения чревато переводом профессионального диалога в режим сплетен и может стать тройным эмоциональным недоразумением: обидами заказчика на вас, на себя, на своих подчиненных; участников на тренера, на себя и руководство. Ну, а ответственность за общее недопонимание ляжет на тренера.

Для обеспечения задач диагностики имеет смысл сосредоточиться на производственных, отраслевых, организационных особенностях. Это позволит восстановить контекст для собственной работы. Кроме того, дать заказчику объективную картину причин возникновения трудностей, для решения которых потребовался тренинг. Во избежание недоразумений с интерпретацией происходящего – смело приглашайте заказчика. Пусть сам оценивает свои кадровые резервы, делает выводы и принимает решения.

Один из вопросов, который в этом случае обязательно возникнет – о возможной зажатости и скованности участников в присутствии собственного руководства. Ответ прост: участники уже работают с этим руководством, ежедневно преодолевая свои стеснения и страхи. Честно говоря, наличие руководства еще никого не останавливало и не сдерживало. Главное, чтобы сам тренер заказчика не стеснялся.

Однако с диагностикой тоже важно не переборщить. В тренерской среде бытует анекдот про «Кролиководов». Как провести тренинг на тему «Лучший способ кормления кроликов», не имея ни малейшего понятия о способах? Пригласить кролиководов, перечислить все возможные способы кормления, выписать на флипчарт, проголосовать, какой из способов лучше. Объявить лучший способ кормления кроликов. Знакомая ситуация?

Так вот, не держите людей за идиотов. Мы наблюдали, как человек, рассказавший эту притчу, готов был растерзать замешкавшегося тренера, слишком сосредоточенного на диагностике. Поэтому, несмотря на важность анализа содержания рабочей ситуации участников, основной решаемой задачей остается все-таки обучение.

Ценность и специфика тренинга – в интенсивной групповой работе, поэтому основная задача – быстрое освоение и закрепление знаний и навыков. В тренинге можно научиться общаться, слушать, задавать вопросы. Причем как лично, так и по телефону. Кроме того, можно научить информировать, излагать свои мысли, готовить письменный текст, анализировать, действовать по алгоритму. Все эти навыки могут быть одинаково применимы к самым разным темам: «Тренинг коммуникаций», «Эффективный продавец», «Мастер переговоров», «Искусство холодных телефонных звонков», «Работа с клиентами».

При постановке задач обучения навыкам стоит учитывать три момента.

Во-первых, необходимо точно знать, в чем действительная причина проблемы. Так, например, отсутствие навыков коммуникаций может означать простое неумение общаться или же узаконенную в компании грубость.

Во-вторых, приобретенные навыки должны быть востребованными на рабочем месте. Об обучении «впрок» мы говорили выше.

И, наконец, в-третьих. В процессе обучения навыкам необходимо восстановить не только требования и правила, но также сопутствующие применению навыков условия. Поскольку навыки используются не в абстрактной, а в совершенно конкретной ситуации. Участники должны получить целостный алгоритм, в который будет вписываться как область личной ответственности, так и понимание контекста внутрикорпоративной работы.

Недавно в качестве клиентов мы предприняли попытку забронировать билет в известной авиакомпании. Авиакомпания не так давно изменила бренд и провела подготовку персонала. Позвонили по многоканальному телефону – вежливый ответ. Спрашиваем, как заказать и оплатить за безналичный расчет. Вежливая пауза. Уточняем, объясняем, что такое безналичный расчет. Еще раз спрашиваем, как можно это сделать. Вежливое недоумение. И так минут сорок. Это только кажется, что нашим людям не хватает вежливости, вежливость есть. Однако быть вежливым – важное, но не единственное условие. Требуются нормативы, осознание своей позиции и, конечно, понимание того, как компания в целом поможет клиенту, а не как клиент поможет себе сам под вежливые улыбки персонала. Согласитесь, просто издевательство!

Руководителям любого уровня на рабочем месте необходимы навыки принятия решений, планирование и нормирование нагрузки, распределения обязанностей. Емкую группу решаемых задач обучения составляют навыки стратегического управления (планирование, кадровая политика, определение приоритетов, направлений стратегического прорыва организации в условиях конкуренции). Очевидно, эти навыки – конкурентный ресурс любой компании и нужны только директору и руководителям ключевых направлений. Как правило, первые лица компаний – великолепные тактики, прекрасно владеют внутренней ситуацией, знают отраслевой и региональные рынки. Но в сложных периодах усиления конкуренции, изменений на рынке необходимо увидеть перспективы компании со стороны, определить направление дальнейшего движения. Именно поэтому обучение навыкам стратегического планирования – важный ресурс.

Ограничения в «стратегическом обучении» тоже есть. Всего два. Круг участников будет узок. Востребованность и доверие к собственному тренингу у первых лиц будет невысокой. Требовательность к тренеру и программе – напротив.

Вне зависимости от того, учите вы в тренинге персонал или руководителей, обратите внимание на то, что задачи обучения должны быть по «размеру участникам» (чуть сложнее выполняемых функций) и соответствовать функциональным обязанностям, своевременны (не раньше, не позже).