Текст книги "От ассистента до владельца бизнеса"

Ассистента ноги кормят

Разумеется, я не собирался долгое время находиться на этой позиции. Изначально просто хотел найти интересную и хорошо оплачиваемую работу по специальности. Но начав читать разные профессиональные журналы, в том числе «Эксперт», а также интересуясь жизнью профессионального сообщества в области недвижимости за рубежом, особенно в период поездки в США, я понял, что моя задача – стать руководителем высшего звена. Тем более я узнал, что они получают баснословные деньги. И вскоре я решил: хочу работать топ-менеджером и зарабатывать 100 тысяч долларов в год. Эта сумма тогда казалась мне огромной.

Не подумайте, что мной двигали одни лишь меркантильные интересы. Я хотел быть классным профессионалом и не только получать большое вознаграждение, но и делать сервис лучше других. А ещё – изменить облик родного Петербурга, а может быть, и всей России. Хотелось, находясь в серьезной структуре, построить карьеру. Подняться на самый верх, чтобы получить понимание, как в целом функционирует рынок недвижимости и как вести на нём успешный бизнес.

Ещё я понял, что для этого нужно стать хорошим менеджером, а менеджмент, как и бизнес, – это прежде всего общение. Пока я учился, прочитал много книг про личную эффективность (начиная с Дейла Карнеги). О том, как правильно налаживать коммуникацию, заводить друзей и т. д. Мало того, я их конспектировал, выписывал основную суть и тестировал на практике. У меня даже сохранились тетради – пролистав одну, можно было вспомнить разом десяток прочитанных книг. С помощью полученных таким образом знаний я смог быстрее войти в новое дело… Хотя далеко не все, описанные в западных книгах подходы, прижились у нас в стране.

Честно скажу: устроившись на должность ассистента, я поначалу опасался, как бы меня не выгнали после испытательного срока – в департаменте на тот момент был избыток сотрудников, по крайней мере, мне так казалось. Среда тоже оказалась конкурентной – я почувствовал, что если не докажу свою полезность, то долго здесь не продержусь. И сразу начал искать, как могу применить себя.

Мне давали задания, с моей точки зрения, достаточно примитивные. Руководство просто не понимало, как меня применить… Пришлось проявить инициативу в первые же дни работы. Мне нужно было продемонстрировать, что я могу сделать нечто большее, чем «принеси-подай». Проще говоря, доказать, что я именно настолько крутой, каким себя считаю.

Проектами по консалтингу и аналитике в торговом и офисном сегментах занимались другие сотрудники, а вот со складами тогда никто не работал, хотя спрос был. В соседний с нами брокерский отдел регулярно обращались люди, желающие купить или арендовать складское помещение, но предложить им было нечего. И я решил провести анализ и взял «Жёлтые страницы» – помните такие печатные сборники, где публиковались телефонные номера, адреса, рекламы всех существовавших коммерческих организаций? Напомню: интернет тогда ещё пребывал в зачаточном состоянии!

В общем, я обзвонил все заводы, делая по 50 звонков в день, и в результате создал базу данных складских и производственных помещений Петербурга с актуальной информацией: не просто какие существуют предприятия, но и вакантные площади, сколько стоит их аренда и т. д. О моей базе узнал коллега из другого департамента и попросил разрешения ей воспользоваться. Я согласился. Через две недели мне пришёл чек: оказалось, что именно благодаря моей базе данных этому сотруднику удалось сдать одно из помещений, за что я получил небольшую премию – 200 долларов. То есть в первый же месяц заработал вдвое больше своего оклада.

Этот кейс вдохновил меня на дальнейшую работу. Оказалось, что инициатива в этой компании не наказуема – наоборот, меня никто ни в чём не ограничивал! Я начал брать на себя самые сложные проекты, чтобы за счёт этого продвинуться. Хотя в любом случае то, что поинтереснее и полегче, старшие и более опытные сотрудники оставляли себе.

К примеру, мы с командой нашего департамента делали анализ стрит-ритейла в центре Петербурга – по сути, это все помещения на первых этажах, используемые под ритейл. Нужно было обойти главные торговые улицы Северной столицы: Невский проспект, длиной 5 км, и ещё 10 основных улиц! Но не просто прошагать их пешком, а зайти в каждое помещение, прикинуть его площадь, узнать, кто арендатор. И всё это следовало делать незаметно, чтобы продавцы или управляющие магазином/рестораном не заметили нашей шпионской деятельности и не выгнали прочь.

В общем, это был рутинный труд, который я выполнял в течение двух месяцев, составляя таблицу, которая стала моим вторым готовым информационным продуктом. Собственно, мы его создавали целой командой, но именно я проделал больше всего работы, помня о бонусе: он напрямую зависел от результата деятельности, и я собирался прибавить к своему базовому окладу хорошее вознаграждение.

Так и получилось. Уже через несколько месяцев меня перевели с должности ассистента на младшего консультанта. Я не просто прошёл испытательный срок, но и сделал первый шаг по карьерной лестнице. Зарплата тем временем выросла с 200 до 500 долларов, что, конечно, тоже не было какими-то внушительными деньгами, даже по тем временам. Главное – я получил право участвовать в каком-нибудь крупном проекте, хотя мой статус пока ещё не позволял быть его руководителем. Для этого необходимо достичь позиции старшего консультанта. Но благодаря моей работе над базой данных по стрит-ритейлу, компания увидела, что я достаточно эффективно и продуктивно тружусь. Плюс так совпало, что специалист, занимающийся консалтингом торговых центров, сменил направление работы, и его место освободилось.

Всего за полтора года благодаря упорному труду, инициативности и мотивации зарабатывать больше, я прошел путь от ассистента, младшего консультанта, консультанта до старшего консультанта, по сути менеджера проектов, то есть сменил четыре должности. И сейчас – несколько выводов, которые я вынес, проделав путь от ученика лучшей школы страны до менеджера в крупной компании по недвижимости.

Первый связан с моей учёбой. Занимаясь каким-то новым для себя делом, постарайтесь сразу же сегментировать свои задачи по принципу: это я сделаю сам, это – может, и не доделаю, но хотя бы пойму, а это не смогу ни сделать, ни понять. Затем сконцентрируйтесь на том, с чем точно сможете справиться. Это очень пригодится вам в жизни! Будьте готовы держать в голове сразу несколько задач и не бояться этого.

Второй важный вывод сделан в самом начале моей карьеры в Colliers: молодому специалисту, поступающему на работу в крупную компанию, вероятнее всего, придётся начать с самой скромной должности. Это нормально, главное – не застрять в такой позиции надолго.

Конечно, стартовые условия у всех разные. Я трудился за 200 долларов в месяц, имея некоторые сбережения, накопленные благодаря подработкам в период учёбы. При этом понимал: через три месяца накопления закончатся, и мне нужно увеличить свою зарплату хотя бы до 500 долларов – так и получилось. Ещё через несколько месяцев мой доход вырос до 1000 долларов. Кто-то, возможно, на этом бы и остановился, но моя прибыль росла на протяжении всей карьеры. Как я считаю, именно потому, что я не зацикливался на одних лишь цифрах, а искренне любил своё дело и подходил к работе со страстью.

Отсюда третий вывод: не останавливайтесь в развитии, а значит – и в доходах. Для этого надо иметь цель – причём она должна быть достижимой. К примеру, вы планируете стать долларовым мультимиллионером (ультрахайнетом) – это круто, но пока у вас нет миллиона, об этом и думать нечего. А миллион к вам не придет, пока вы не начнёте зарабатывать хотя бы 100 000 долларов.

Кстати, пора продолжить историю о моём собственном движении к поставленным целям!

Глава 2
Менеджер – тот, кто делает

ТЦ среди огородов

Итак, осенью 2003 года мне наконец-то доверили первый серьезный проект торгового центра (в итоге был построен шикарный ТЦ «Европолис»). Точнее, на тот момент его ещё не было: всё началось с того, что в хорошем районе города, недалеко от центра, у частников-садоводов одна петербургская бизнес-группа скупила землю, порядка 4–5 гектаров, и собиралась строить ТЦ. Нужна была концепция, её разработку как раз и поручили мне. Это уже был настоящий консалтинг – именно та работа, о которой я и мечтал.

Сперва мне предстояло проанализировать само место и определить, какой вообще торговый центр там должен быть. А параллельно провести конкурс архитекторов – опытных, международных, – пригласить их в Петербург и убедить поработать с нами.

Кстати, в том, что мне дали этот проект, был большой риск. Ведь у меня ещё не было опыта самостоятельного управления таким консалтинговым проектом. Поэтому работу с заказчиком мне помогал вести генеральный директор нашего офиса. То есть меня не просто кинули в бой: все свои предложения по концепции торгового центра я сначала презентовал внутри компании, среди своих, а уже потом – заказчику, под присмотром старших коллег. От меня требовались четкость, конкретные аргументы в пользу моего видения и максимальное количество фактических примеров.

Работодатели хотели испытать меня: смогу ли я коммуницировать с разными людьми – в том числе и с иностранными коллегами. Но главное было найти общий язык с клиентами – солидными, состоятельными господами, которые ездили по всему миру, видели Galeries Lafayette в Париже, Harrods в Лондоне. То есть заказчик представлял себе, что такое хороший торговый центр, и хотел построить такой же в Санкт-Петербурге. Впрочем, и у меня был некий опыт путешествий: на тот момент я успел побывать в США и в Финляндии.

Ещё руководство хотело проверить, смогу ли я управлять процессом, то есть быть не просто консультантом, а менеджером. Провалить этот тест я не имел права.

Итак, я разослал приглашения, и ко мне приехали представители 3-х западных компаний, в том числе Chapman Taylor – это известнейшая британская проектная организация, которая разрабатывала архитектурные решения для торговых центров по всему миру. И вот мы с англичанкой-архитектором надеваем резиновые сапоги и идем по болоту, которое ещё недавно было огородами. Она озирается и говорит:

– Да, классное место для торгового центра!

Я до того момента сомневался в успехе предприятия, но мы вместе с архитектором всё изучили и определили, какими будут объём и результат нашей работы, она нарисовала первые эскизы… И через год, после того, как я устроился в компанию на младшую должность, у меня уже был серьезный реализованный консалтинговый проект: я разработал с нуля концепцию, провёл конкурс среди архитекторов, а построенный торговый центр в итоге стал одним из лучших в Петербурге. Конечно, мой изначальный замысел претерпел некоторые изменения в процессе строительства, но базовая концепция сохранилась.

Когда я завершил этот проект, я получил премию в 3500 долларов, что для меня было серьёзной суммой. А в качестве дополнительной награды генеральный директор компании взял меня в командировку в Рим, где проходила главная ежегодная международная конференция по торговым центрам ICSC (The International Council of Shopping Centers).

Все дороги ведут в Рим

Так я посетил столицу Италии в 23 года и был очень впечатлён бумом торговых центров, который недавно прошел в Европе, а в России только-только начинался.

На конференции собрались специалисты со всего мира. Общаясь с ними, я как губка впитывал много новой информации. Благодаря ей мы потом консультировали проектировку десятков и сотен торговых центров, которые в течение 2000-х и 2010-х гг. появлялись в нашей стране, как грибы после дождя. В Москве, в Петербурге, в других крупных городах, затем – в городах поменьше. Наша компания не просто росла вместе с рынком. Мы, по сути, провоцировали рынок профессионально развиваться.

Важным в этой истории было то, что помимо меня от Colliers в Рим отправились основные руководители российского бизнеса нашей компании. То есть я, молодой сотрудник, попал в компанию больших боссов и смог воочию увидеть, как работают практики этого бизнеса. Считаю, что это был бесценный опыт. Поездка меня впечатлила и вдохновила, я начал с ещё большим рвением браться за новые проекты.

Что меня удивило: до того, как заняться торговыми центрами, я был уверен, что у нашей компании уже есть большой объём наработок в этой нише – как строится эта работа, как проводится исследование и т. д. Всё это имелось, конечно, но на начальном уровне. И я, когда начинал очередной проект, не мог пользоваться какими-то готовыми лекалами, а был вынужден брать наработки и значительно их улучшать. В этом была своя прелесть: каждый новый торговый центр становился для нас в каком-то смысле первым и уникальным. Мы учились на собственном опыте и убеждались: если смогли сделать что-то в столицах – сможем повторить это и в других городах России.

Как-то раз мне дали задание: создать концепцию торгового центра площадью 100 000 кв. м – это в три раза больше чем «Охотный ряд» в Москве, таких огромных ТЦ в России на тот момент почти не было. А затем организовать работу над ним: и создание архитектурного проекта, и непосредственно строительство. Когда я задумался об объёмах предстоящей работы, у меня задрожали руки!

Но я использовал правило, которое вывел для себя ещё во время учёбы в лицее: «Разбей большую задачу на маленькие, а их – на ещё меньшие». То есть весь процесс разложил на этапы, а их, в свою очередь, на подэтапы. И чем детальнее разбирал эту работу, тем она становилась понятнее, легче. Всё, что требовалось, – спланировать список дел на каждый день.

В итоге на базе этой работы я создал структуру концепции, которая потом многие годы помогала моим коллегам выполнять такие же проекты. Быть первым – тяжелее всего. Я тогда суммировал весь опыт, который смог собрать. Использовал знания, полученные благодаря профильному образованию, держал связь с коллегами в московском и зарубежных офисах, спрашивал у них совета. Ведь помимо того, чтобы привлечь лучших архитекторов, а потом контролировать строительство, мне необходимо было провести финансовый и экономический анализы проекта, изучить рынок, исследовать пассажиропотоки…

Я исследовал наработки других сотрудников, выбирал самое эффективное и создавал структуру, которую считал наиболее логичной. Позже она начала жить своей жизнью, и многие коллеги, которые пришли в компанию после меня, использовали эти шаблоны и дорабатывали их.

В ходе работы я сделал столько важных выводов, что о них следует рассказать отдельно.

Аргументы и факты

В первую очередь, мне удалось понять: важное качество менеджера – не изобретать велосипед, если это не нужно, а брать лучшие практики из имеющихся и применять их. Причём не усложнять, а постараться найти логику, даже если на первый взгляд её нет.

Конечно, когда вы переделываете что-то старое, среди руководства всегда найдутся люди, которым это не понравится. Как же предлагать изменения, как менять сложившуюся систему?

Здесь ваши главные союзники – аргументы и факты. Как правило, мои коллеги выступали против инноваций ровно до тех пор, пока не выяснилось, что им самим это ничем плохим не грозит. Все новшества, которые я собирался внести, я же и прорабатывал. Отвечать за неудачу, в случае ошибки, тоже пришлось бы мне. С другой стороны, если бы мои инициативы принесли положительный результат, то победа стала бы общей. Таким образом, я осознанно приглашал коллег разделить со мной историю успеха, а риски брал на себя. От такого предложения тяжело отказаться, так что советую взять метод на вооружение.

Возможно, вы считаете, что, став менеджером, сможете в одночасье делегировать все оперативные задачи своим подчинённым, а сами будете заниматься лишь руководством, то есть сидеть в собственном кабинете и раздавать приказы? Спешу разочаровать: так не бывает! Отличие менеджера от нижестоящих сотрудников – прежде всего, в степени ответственности, которую тот берёт на себя. Став руководителем, вы отвечаете уже не за конкретные шаги, а за некий процесс в целом, где вы координируете действия других людей. Поэтому, конечно же, одной из важных функций менеджмента является проверка как самого факта выполнения задач вашими подчинёнными, так и качества результатов этой работы.

Особенно это актуально, если вы находитесь в стадии формирования команды. Здесь очень важно постоянно проверять и перепроверять, что и как сделано, разбирать все промахи вместе, то есть давать людям право ошибиться, но при этом следить за тем, чтобы ваши коллеги понимали, чего конкретно вы от них ждёте и к чему те или иные изменения, замечания и комментарии.

А это, в свою очередь, означает одно: готовьтесь к тому, что работы будет много. Я приходил в офис с утра и уходил зачастую поздно вечером, иногда даже за полночь. Однажды произошёл такой случай: мне нужно было срочно составить отчёт, распечатать его, а на следующий день, в 8 утра улететь в другой город представлять результаты работы клиенту. У меня тогда еще не было ассистентов, поэтому я сидел в офисе до полтретьего ночи. Если бы задержался дольше – пришлось бы спать на работе, потому что мосты в Петербурге разводят на ночь и лишь ненадолго сводят около трех утра. Мне всё-таки удалось вовремя попасть домой и спокойно собрать вещи для перелёта. Было много таких моментов, когда приходилось трудиться до последнего. Но я не сдавался.

И кстати, все взятые на себя обязательства я держал. Если кому-то что-то обещал – не мог себе позволить потом сказать, как делали некоторые мои коллеги: «Ой, вы знаете, я тут не рассчитал силы, не успеваю все сдать вовремя…». Если даже действительно получалось так, что я не рассчитал силы, это означало одно: придётся поработать в два раза больше. Я всегда завершал все, за что брался. Люди иногда ошибаются в расчётах и прогнозах, это нормально. Но уж если вы взялись за дело – будьте любезны довести его до конца. Я доводил, это и нравилось моему руководству и заказчикам.

И конечно, помимо ответственности необходимо трудолюбие. Причём, нужно не просто много работать, а выполнять именно ту работу, которая должна быть сделана.

В английском языке есть поговорка: don’t work hard, work smart. «Не работай много – работай умно». Что это значит? Если вы сделали что-то, чего не надо было делать, пусть даже выполнили задание хорошо – то результатом всё равно будет ноль. Важно определить круг своих прямых обязанностей и приоритетов и трудиться именно над ними. Перед этим необходимо своим чутьем, логикой, интуицией и жизненным опытом определить, какая работа принесёт нужный результат – даже если это небольшое задание. Иначе говоря, семь раз отмерь – один отрежь. Выберите, куда именно хотите тратить свои силы.

Конечно, на первых этапах работы бывает трудно разобраться, что приоритет, а что – нет. Бывало, что я ошибался, шёл не по тому пути, пока, проработав несколько дней в одном направлении, не понимал, что всё было зря – необходимо делать по-другому. Например, при анализе наиболее эффективного использования площадей необходимо просчитать все возможные варианты, лишь один из них окажется наиболее выгодным – все остальные результаты «проигрывают». Но при этом всё равно необходимо потратить время на их исследование для обоснования выигрышного варианта. Набивая шишки, я набирался опыта и не сдавался. Если целый день отработал впустую – ничего страшного: вся ночь впереди!

Ещё я понял, что чем больше конкретных примеров я привожу, тем убедительней звучу. Поэтому, куда бы ни приезжал – в Европу, Азию или Америку, – обязательно выделял день или два, чтобы, чтобы целенаправленно походить по городу, посмотреть торговые центры, обязательно сфотографировать их и записать кейсы, которые там видел. Даже если они были устаревшие, всё равно можно было сделать вывод, что работает, что нет.

Тогда ещё не было смартфонов, но можно было сделать снимок простой «Нокией» или взять с собой фотоаппарат, чтобы приложить изображение к отчету как пример реализации какого-либо решения. То есть я набирался практического опыта всеми возможными путями и был искренне в этом заинтересован. Ведь если человек индифферентен к теме, которой занимается, он не сможет стать в ней лучшим. Только с чувством, с эмоциями, со страстью нужно подходить к своему делу, и постоянно изучать теорию и практику. Когда вы владеете информацией, основанной на фактах, историях и примерах, – вас выслушают обязательно.

Поэтому я и люблю консалтинг. Консультант либо сидит в хорошем офисе, либо ездит по разным городам и странам, собирает лучшие практики, делает презентации. Объясняет богатым и успешным людям, как и что нужно делать, и получает за это деньги. Подобное и сейчас звучит привлекательно, а тогда, в начале 2000-х гг., эта работа казалась чем-то космическим.

Но консалтинг – это не просто «пришёл, вручил визитку и ушёл». Консультанту необходимы 1) логическое мышление, 2) умение постоянно совершенствовать знания, набираться опыта в своём деле и 3) готовность использовать любую появившуюся возможность показать себя. Это всегда, конечно, и риск, и ответственность. Но таков мой метод: если видишь, что можешь что-то сделать – бери и делай. Главное – грамотно оценить свои силы, чтобы не ухватиться за ту возможность, которую вы вряд ли потянете.

Другой подводный камень: если каждый последующий проект консультанта похож на предыдущий и по сути, и по масштабу, то человек останется на том же месте, где и был. Многие мои коллеги уже много лет сидят в том же офисе и выполняют одну и ту же работу – значит, их это устраивает, ничего плохого здесь нет. Но лично мне всегда нравилось брать на себя проекты всё более и более амбициозные и интересные, чтобы это являлось новым вызовом, заряжало энергией. Я любил осваивать новые неизведанные направления, во всём разбираться на личном опыте. И делать работу качественно, много и проявлять инициативу.

Ещё советую – будьте гибкими, чтобы, если придётся, гнуться, но не ломаться. Если вы упёрлись в какое-то препятствие, то есть видите, что выбранные вами методы не работают, – не надо убиваться, считая себя непризнанным гением: мол, все ошибаются, а вы один правы. Посмотрите на это с другой стороны: поднимитесь над ситуацией, посоветуйтесь, подумайте. Привлеките к делу кого-то со стороны. Для этого необходимо общаться с людьми, быть открытым для чего-то нового. То есть нужна коммуникабельность.

Сейчас, 20 лет спустя, получать информацию стало проще: всё есть в интернете. А вот раньше приходилось общаться лично, в крайнем случае – по телефону. Советую использовать все каналы коммуникации: звонки, мессенджеры, e-mail. Любую информацию можно получить, для этого нужно лишь правильно задать вопрос и сделать так, чтобы на него ответили. Либо очаровать собеседника лично, либо правильно составить предложение в письме… Помните: вы получаете именно то, о чём можете договориться.

Рекомендую потренироваться. Готовясь к презентации, выступлению, защите своей работы, заранее попросите других сотрудников компании вас послушать. Соберите вокруг себя коллег и желательно не тех, кто будет поддакивать, а тех, кто задаст справедливые вопросы и сможет критически протестировать вашу позицию.

Если обнаружите, что не на всё можете ответить, – подготовьтесь заново и повторяйте это до тех пор, пока сами себя не будете чувствовать комфортно. Ведь во время реальной презентации или общения с заказчиком вам запросто могут задать каверзный вопрос. Конечно, предусмотреть абсолютно всё невозможно, но свести к минимуму вероятность неожиданности – по силам каждому.

Перейду от теории к конкретному примеру.

Одним из проектов, который мне доверили в начале карьеры, стал консалтинг будущего торгового центра в Астрахани. Приехав туда, я обнаружил, что клиент не особо понимает, что конкретно он делает, а всем процессом руководил 60-летний архитектор из одной восточноевропейской страны. Но специфику работы в этой нише он не знал, так как до этого проектировал в основном дороги и промышленные сооружения, а не коммерческую недвижимость. Пришлось объяснять. Мой собеседник попытался задавить меня авторитетом, началась дискуссия на повышенных тонах, в результате мне удалось подтвердить мои четкие факты правильной подачей информации. Диалог получился необычный, он выходил за рамки традиционного делового общения, но такая манера оказалась в данном случае наиболее эффективной… По сути у меня не было шанса не последовать поговорке «с волками жить – по волчьи выть».

Я взял на себя определённые риски, но всё в итоге обосновал и объяснил, что так, как изначально планировалось, торговый центр не будет работать. Осознав свою неправоту, архитектор даже заплакал, а клиент всё-таки согласился действовать так, как я предлагал.

Этот кейс научил меня, что за правду нужно бороться. Консультант не имеет права идти на компромисс и тем самым навредить проекту. Он обязан донести до заказчиков конкретную информацию и обосновать её. Именно за это ему и платят!

При этом нужно очень четко понимать: есть высокая вероятность, что вы на правах молодого специалиста можете и заблуждаться. Поэтому необходимо очень четко быть уверенным в своей позиции, подтвердить её с разных сторон, презентовать. И не быть при этом робким.

С другой стороны, велик шанс, что заблуждается как раз таки ваш оппонент-заказчик. Он уверен в собственном авторитете, поэтому до последнего будет стоять на своём, не желая признавать ошибку. У вас нет задачи доказать свою правоту, но при этом рассориться с клиентом, который платит вам деньги. Всегда думайте о том, чтобы это был хороший, взаимовыгодный разговор. Постарайтесь сразу дать клиенту что-то полезное.

Например, когда мы приезжали в новый регион, наш заказчик, как правило, строил свой первый торговый центр и ещё не знал никого, кто снимет у него торговые площади. Наша задача была – составить список потенциальных арендаторов, а заодно уточнить, как они вообще смотрят на это место, и ещё до закладки центра получить обратную связь непосредственно от будущих участников проекта. Таким образом мы и добивались доверия клиента. Советую взять этот приём на вооружение!