Текст книги "Актуальный HR-брендинг. Секреты лучших работодателей"

В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» (финалист Премии) также происходила реструктуризация HR-практики, однако фокус внимания был сосредоточен на такой цели, как увеличение производительности труда сотрудников региональной сети: необходимо было повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании. Поводом же к реализации проекта «Продажи – это искусство! Стань лучшим – покажи класс!» стало посткризисное состояние компании, характеризовавшееся низким уровнем производительности, отсутствием четких систем подбора, адаптации, обучения и мотивации сотрудников, отсутствием прозрачных критериев оценки эффективности работников и нормативов труда. Дополнительным негативным фактором был низкий уровень вовлеченности персонала. В этих условиях внедрение поддерживающих производительность труда систем подбора, оценки, адаптации, мотивации и обучения кадров, а также организация мероприятий по повышению вовлеченности и удовлетворенности сотрудников стали главными задачами проекта, направленными на достижение стратегической цели – повышение эффективности работников и наращивание рентабельности бизнеса.

На какую целевую аудиторию были направлены действия?

В рассматриваемых нами проектах выбор целевой аудитории зависел, безусловно, от сформулированных целей.

В тех проектах, где главной целью было формирование общекорпоративной культуры и повышение лояльности и вовлеченности персонала (как долгосрочной базы для укрепления и продвижения HR-бренда), целевой аудиторией являлись все сотрудники компании (так как ценности лежат в основе всех корпоративных политик), но были возможны и определенные различия в связи со статусом и ролью работников.

Так, «Салым Петролеум Девелопмент» и ООО «Сибирский Гурман» определили целевой аудиторией проектов всех своих сотрудников. При этом в программе «Салым Петролеум Девелопмент» был поставлен особый акцент на взаимодействии с новыми работниками (стаж работы в компании до полугода), так как это было связано с задачей адаптации новичков к корпоративным ценностям и снижения текучести. Аналогичный подход к выделению целевой аудитории был принят в проекте ООО «Сибирский Гурман»: он был ориентирован на всех сотрудников компании, но при этом основные действия и мероприятия в рамках его реализации были направлены на ключевых работников. От них зависела результативность процессов, они влияли на выбор способов достижения целей и стиля взаимодействия, поэтому ключевые сотрудники стали трансляторами организационной модели поведения.

В компаниях, ставивших перед собой цель комплексного изменения кадровой стратегии предприятия, внедрения новых эффективных кадровых и управленческих технологий, целевой аудиторией проекта также стали практически все сотрудники, однако запланированные мероприятия были более жестко структурированы и направлены в зависимости от статуса и рабочего функционала специалиста.

Например, в проекте АКБ «Московский банк реконструкции и развития» действия были направлены на персонал всех уровней должностей и категорий, но при этом в работе с топ-менеджментом акцент ставился на проблемах формирования команды и целеполагания; мероприятия для фронт-персонала фокусировались на навыках продаж и качестве обслуживания; программа для мидл-менеджмента была сконцентрирована на развитии необходимых управленческих компетенций. Кроме того, была очень важна работа с внешними соискателями, так как ставилась задача продвижения и укрепления бренда работодателя. Аналогично и в компании ОАО «Гипрогазоочистка» целевой аудиторией проекта «HR-перезагрузка» стали все сотрудники компании, однако были продуманы специальные мероприятия для руководителей, участников кадрового резерва, новичков и кандидатов. Помимо этого, была проведена спецификация мероприятий в соответствии с возрастом работников (например, обеспечить условия для наилучшего карьерного старта для молодых сотрудников и предоставить более опытным работникам возможности для проявления себя в роли наставника). Для проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» (компания «СамараНефтегаз») целевой аудиторией стали все работники 22 цеховых подразделений (рабочие, инженерно-технические работники (ИТР)), то есть более 62 % от численности всего персонала предприятия. Такой точный выбор целевой аудитории проекта был продиктован тем, что именно от эффективности труда цехового персонала зависели уровень производительности, снижение аварийности, степень заинтересованности в экономии материальных и топливно-энергетических ресурсов компании и, как результат, рост добычи нефти и газа, рост прибыльности.

Для компании Holcim в проекте «Виктория» целевой аудиторией стали все сотрудники вновь приобретенного предприятия, поскольку как модернизация завода поставила задачу полной переподготовки персонала, так и появление в холдинге новой структурной единицы потребовало целенаправленной работы по включению ее в корпоративную культуру. Аналогичный выбор целевой аудитории в схожих условиях произошел и в проекте «Разрушители мифов»: у предприятия RiT Technologies, включенного в состав группы компаний «СТИНС КОМАН», все работники и на всех уровнях должны были по-новому отнестись к работе.

Аналогичные особенности сотрудников коммерческого подразделения как целевой аудитории учтены в проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ»: мероприятия проекта были направлены на работников центров продаж, осуществляющих непосредственные продажи лизинговых продуктов (21 % от общей численности персонала компании). Связано это было и с основными бизнес-задачами компании – необходимостью увеличить производительность труда сотрудников региональной сети, повысить уровень продаж продуктов лизингового бизнеса, достигнуть целевых значений прибыли компании.

Какие были предприняты шаги для решения поставленных задач?

Во-первых, во всех представленных в данном подразделе работах номинантов «Премии HR-бренд 2011» одним из первых шагов на пути реализации цели проекта явились некие диагностические исследования, замеры, тем или иным способом зафиксировавшие актуальное состояние ключевой для проекта сферы и ставшие основой (и критерием) для дальнейших шагов. В роли диагностического инструментария выступали преимущественно исследования вовлеченности и лояльности персонала, оценка мнений сотрудников по ключевым производственным проблемам и задачам. Однако немаловажную роль играла также оценка персонала, на базе результатов которой принимались решения о формировании кадрового резерва, кадровых ротаций, направлений набора, адаптации, обучения и развития персонала.

• Так, в проекте компании «Сибирский Гурман» такой базовой диагностикой стала серия интервью с владельцами бизнеса, председателем совета директоров, генеральным директором, директором по персоналу (данное исследование было проведено с привлечением внешнего провайдера ASIA Consulting Group). На основании данных интервью был сформулирован первичный набор ценностей и определено их смысловое наполнение. В дальнейшем для разработки индикаторов проявления ценностей была проведена серия интервью с ключевыми сотрудниками, разделявшими ценности компании и проработавшими в ней не менее трех лет. В результате этого комплексного исследования были сформулированы ценности с набором положительных и отрицательных индикаторов.

• В проекте компании «Салым Петролеум Девелопмент» ценности компании, точнее, степень информированности о них и готовность следовать корпоративным образцам поведения, исследовались посредством проведения серии фокус-групп на месторождении и в московском офисе, а также онлайн-опросов персонала. Полученные данные позволили сформулировать обновленную коммуникационную стратегию и программу.

• В компании «СамараНефтегаз» комплексное исследование интересов и отношения работников к компании по ключевым вопросам также стало основой для формулирования задач проекта и затем – способом замерить полученные результаты, понять эффективность происходящих в компании изменений. Первые исследования прошли еще в 2009 г., специалистами компании была разработана анкета, которая позволяла получить полную картину отношения к реализуемым кадровым и социальным программам, оценить уровень реальной удовлетворенности коллектива, осознать текущий уровень эффективности данных программ, разработать корректирующие мероприятия для ее повышения. Анкетирование охватывало все производственные процессы и регионы присутствия, весь квалификационный состав целевой аудитории.

• В компании Holcim опорой для решения задач проекта «Виктория» стали исследования вовлеченности персонала (осуществленные внешним провайдером – компанией Hewitt), на основании которых были запланированы мероприятия и отслеживались результаты работы в наиболее значимых областях: карьерное развитие, взаимодействие между отделами, коммуникации внутри компании, оплата и вознаграждение сотрудников. Использовалась также оценка персонала по методу SHL. Лизинговая компания «УРАЛСИБ» также применяла исследования вовлеченности и лояльности сотрудников, но уже для оценки результатов внедрения проекта. Первичным же замером послужила оценка эффективности деятельности работников, основанная на системе ключевых показателей (КПЭ).

• Аналогичный подход был использован в проекте Time to win АКБ МБРР: акцент в данном проекте ставился как раз на разработке и внедрении механизмов оценки персонала и эффективности деятельности сотрудников (на базе КПЭ). Оценочные мероприятия были реализованы последовательно для всех ключевых направлений в соответствии с потребностями бизнеса, был внедрен современный инструментарий в области оценки, мотивации и обучения персонала (опросник Talent Q, тесты способностей, опросы вовлеченности, исследования уровня заработных плат). Исследования же вовлеченности и лояльности работников были использованы для замеров результатов прошедших этапов работы.

• В компании «Гипрогазоочистка» реализация проекта также началась с внедрения оценочных процедур (системы оценки персонала «Азимут» и «360 градусов» с индивидуальными для компании деловыми компетенциями), что позволило выделить высокопрофессиональных сотрудников и кандидатов в кадровый резерв. В проекте «СТИНС КОМАН Корпорейшн» в той же логике была проведена оценка персонала «Золотые компетенции» (специально разработанная для ГК «СТИНС КОМАН Корпорейшн»). По ее результатам были выбраны эффективные работники компании, которых необходимо было удержать.

Во-вторых, следует отметить, что результаты, полученные в итоге исследований и оценок персонала, нагляднее всего проявились в реорганизации системы управления персоналом, а именно в системе вознаграждения и материальной мотивации. В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов необходимым и неотъемлемым компонентом, мероприятием стал пересмотр подходов к оплате труда, например за счет прозрачной системы КПЭ, дифференцированного премирования (по итогам года, завершения проекта и т. п.), разнообразных процентных ставок и прочее. Тем самым система вознаграждения и материальной мотивации стала более очевидной, увязанной с личной эффективностью сотрудника, и этот фактор позитивно сказался на укреплении имиджа компании как работодателя.

• Так, в АКБ МБРР были разработаны и внедрены конкурентоспособные схемы мотивации, основанные как на результатах выполнения КПЭ и результатах оценки (долгосрочная перспектива), так и на регулярных бизнес-показателях (оперативная мотивация за продажи и пр.). Также был внедрен принцип определения уровня оплаты труда относительно средних значений в финансовом секторе (обзоры PwC, «AMT Консалт»).

• В проекте лизинговой компании «УРАЛСИБ» наглядно отражены действия по внедрению КПЭ и системы мотивации на основании процентов от продаж целевого продукта.

• В проекте компании «СамараНефтегаз» наиболее пристальное внимание уделили пересмотру структуры заработной платы (соотношению постоянной (оклада) и переменной (текущая премия) частей) в сторону увеличения постоянной доли. Кроме того, был реализован дифференцированный подход к начислению премии по итогам года (на основании КПЭ), а также введено индивидуальное премирование по итогам внутреннего конкурса на звание лучшего работника.

• Компания Holcim привлекла к решению проблемы реструктуризации системы материальной мотивации технологию HAY Group, включающую оценку должностей и выстраивание новой системы оплаты труда для новой организационной структуры завода.

• В «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были разработаны новые схемы материальной мотивации для каждого уровня сотрудников, была внедрена система бонусов, не ограниченная сверху, кроме того, появилась система начисления опционов.

Третьим характерным проявлением комплексной настройки HR-бренда является целенаправленное обучение персонала (с учетом данных ранее проведенных исследований, в том числе и оценки кадров). В 7 из 10 рассматриваемых в данном подразделе проектов был реализован комплексный подход к развитию сотрудников, увязанный не только с вопросами набора и оценки работников, но и с вопросами их дальнейшей адаптации, обучения и карьерного продвижения.

• АКБ МБРР активно развивал и внедрял разнообразные способы развития и обучения персонала. В частности, к моменту завершения очередной стадии проекта в 2011 г. сотрудникам МБРР доступно было не только внешнее обучение, но и такие формы, как дистанционное и очное внутреннее обучение. Дистанционное обучение охватывает более 70 % продуктовой линейки банка и все необходимые навыки работы с программным банковским обеспечением; внутреннее очное – тренинги продаж и клиентского сервиса, а также управленческие навыки.

• Обучение в лизинговой компании «УРАЛСИБ» выстраивалось на предварительной разработке персональных планов развития сотрудников; каждый работник, прошедший собеседование, участвовал в комплексной программе обучения продавцов лизинговых продуктов, а также в серии тренингов.

• В компании Holcim также применялись разнообразные формы наращивания квалификации специалистов, включавшие прежде всего обучение технологиям, необходимым для модернизации производства. Так, специалисты Holcim прошли подготовку на теоретических курсах для работы на современном оборудовании по новой технологии, обучение управлению новой производственной линией на компьютерном симуляторе, имели возможность пройти практику на заводах-партнерах группы компаний в Восточной Европе. Кроме того, проводились тренинги по развитию компетенций (в соответствии с итогами оценки персонала и результатами исследований).

• «HR-перезагрузка» в компании «Гипрогазоочистка» привела не только к появлению новых стандартов набора и оценки сотрудников, но и к новому подходу в обучении персонала. Так, создав Корпоративный университет, компания получила возможность оперативно удовлетворять запросы на обучение от всех работников компании, планировать проведение тренингов и семинаров и качественно их организовывать, а также на высоком уровне проводить обучение кадрового резерва (сотрудник, прошедший обучение в составе кадрового резерва, получает диплом государственного образца «Управление инновационными бизнес-процессами»).

• В компании «Сибирский Гурман» обучение и развитие сотрудников также проходило в русле определения и внедрения корпоративных ценностей, поэтому было разбито на три взаимосвязанных этапа. Сначала на основании обновленной модели компетенций была актуализирована процедура подбора работников, дополненная интервью по ценностям. Затем была реформирована процедура адаптации, одной из целей которой стала трансляция новым сотрудникам системы ценностей и норм компании. Следующим шагом было создание системы формирования организационного поведения, соответствующего ценностям, в частности, был разработан и проведен внедренческий тренинг по ценностям для линейных руководителей.

• В компании «СТИНС КОМАН Корпорейшн» были проведены тренинги по тайм-менеджменту и по общим управленческим вопросам (проведение совещаний, исполнительская дисциплина).

В-четвертых, в каждом из рассматриваемых нами проектов огромное внимание уделялось проблеме информирования работников о происходящих в компании изменениях. Внедряя прозрачную систему оплаты труда и материального вознаграждения, осуществляя многоуровневую оценку персонала, используя КПЭ в оценке эффективности и результативности работы отдельных сотрудников и подразделений, невозможно обойтись без активного и целенаправленного информирования персонала. Наиболее часто используемые каналы – это сайт компании и интранет (в 7 из 10 представленных проектов). В большинстве случаев это самый удобный и быстрый способ донести информацию до работников с максимальным охватом целевой аудитории; плюс ко всему он позволяет связать между собой все локации компании. Корпоративные СМИ, аналогично сетевым ресурсам (сайту компании и интранету), также являются наиболее массовым и быстрым способом предоставления данных и формирования отношения к происходящим в компании процессам (были задействованы в 6 из 10 проектов). Несомненный плюс – возможность использования этого канала для информирования подразделений, по тем или иным причинам не имеющих доступа к интернету. Стоит отметить и размещение информационных материалов на носителях внутри офисов и подразделений компаний (8 из 10 проектов). Также характерным способом донести значимую информацию до сотрудников, качественно и целенаправленно представить происходящие изменения явились собрания коллектива и специальные совещания (в том числе и в формате видеоконференции), на которых руководство компании и стейкхолдеры проектов могли озвучить работникам суть мероприятий и получить от них обратную связь (прием использован в 6 проектах из 10).

• В компании «Салым Петролеум Девелопмент» возможности интранета использовались очень активно: в нем проводились опросы, устраивались голосования, выкладывались конкурсные ролики и публиковались итоги конкурса. Конкурс же как главное мероприятие проекта освещался предельно широко: регулярно публиковались материалы в корпоративной газете, производилось анонсирование в электронной рассылке, постеры с участниками конкурса не только публиковались в интранете, но и размещались в офисах компании.

• В проекте компании «Сибирский Гурман» на внешнем сайте компании и ее внутреннем портале была опубликована вся документация по проекту (вновь выявленные и обозначенные ценности, документ, в котором были отражены результаты синтеза и оформления корпоративной культуры, описание проявлений корпоративного духа в поведении). Собственно, сайт выступал в качестве мощного транслятора и проводника происходящих изменений, с его помощью ценности стали не только известны, но и узнаваемы. Кроме того, на одном из этапов проекта на ежемесячном собрании была проведена презентация ценностей генеральным директором. Дополнительным каналом доступа к данным о проекте стало вывешивание основной документации на информационных досках и размещение в базе документов Lotus Notes.

• Для успешной реализации проекта АКБ МБРР департамент по работе с персоналом активно развивал внутренние каналы коммуникации, в частности интранет-портал с новостной лентой, базой внутренних документов, информацией о корпоративных конкурсах и акциях и объявлениями для сотрудников. Также проект Time to win был информационно поддержан корпоративной газетой «PROБанк», в которой, помимо прочего, размещались данные о новых назначениях в банке.

• Компания «Гипрогазоочистка» информировала обо всех HR-изменениях и нововведениях посредством размещения статей и анонсов мероприятий в постоянной корпоративной газете компании, корпоративном дайджесте в новостной ленте интранета, а также на сайте Корпоративного университета.

• В проекте компании Holcim был использован довольно широкий спектр информационных каналов. Во-первых, сотрудников информировали обо всех изменениях проекта посредством внутренних медиа: в ежеквартальном корпоративном журнале, ежемесячной новостной электронной рассылке. На ежедневном корпоративном телевидении и информационных досках размещались данные о статусе, результатах и достижениях проекта, а также впечатления, комментарии и ожидания работников. Информировали сотрудников о статусе проекта и на собраниях. Для поддержки проводимых исследований вовлеченности размещались постеры в офисах и на заводах.

• Компания «СамараНефтегаз» приняла решение о максимальной открытости информации об этапах, ходе реализации и промежуточных результатах проекта, поэтому в компании проводились регулярные встречи руководителей с работниками производственных цехов, с докладами о технической и кадровой политике. Результаты анкетирования (на базе которых планировалась работа по проекту и отслеживались его результаты) освещались в корпоративной газете «Самарский нефтяник».

• «СТИНС КОМАН Корпорейшн» каждые полгода проводит «Комитет по развитию», где проходят отчеты о проделанной работе за прошедшее время. Топ-менеджмент компании RiT Technologies нередко приглашается на данный комитет, чтобы обеспечить равный доступ к информации. В качестве канала информирования использовались и регулярные видеоконференции руководства головного офиса и приобретенной компании.

Пятой важной характеристикой комплексной настройки HR-бренда, которую необходимо подробнее рассмотреть в данном подразделе, является формирование и реализация ряда специализированных мероприятий, направленных на повышение лояльности и вовлеченности персонала, обозначение и внедрение общекорпоративных ценностей и продвижение основ корпоративной культуры.

• В программе компании «Салым Петролеум Девелопмент» конкурс «Сокровища Салымского проекта» был центральным мероприятием в стратегической программе внедрения корпоративных ценностей, с особым акцентом на внедрение ценности «Работаем единой командой». Объединенные команды из разных отделов работали над видеороликами о ценностях компании. Затем ролики выкладывались на корпоративный портал и ставились на голосование. Команда-победитель была награждена поездкой в Гонконг. Таким образом, в процессе участия в конкурсе активно наращивалась межфункциональная интеграция, было привлечено широкое внимание к осмыслению и презентации корпоративных ценностей, а также проводилась работа по сплочению коллектива и формированию лояльности.

• В компании «Гипрогазоочистка» корпоративные мероприятия (праздники, конкурсы) также были направлены на повышение узнаваемости ценностей компании, развитие внутренних коммуникаций и укрепление корпоративной культуры («День большого спасибо», конкурс «От хорошего к лучшему», «Галерея корпоративных правил», проект «БизнесКейс»).

• В компании Holcim были запланированы и проведены акции, направленные на повышение вовлеченности персонала, а также продвижение и внедрение корпоративных ценностей компании. Это были мероприятия для сотрудников по поводу успешного завершения ключевых этапов проекта модернизации завода, корпоративный праздник в связи с запуском бренда Holcim в России, торжественная церемония награждения работников за приверженность корпоративным ценностям Holcim.

Каковы результаты проектов в цифрах и мнениях?

По результатам реализации проектов можно отметить, что данный тип HR-брендинговых программ, а именно серьезное и целенаправленное применение диагностического инструментария, внедрение выверенных схем оптимизации деятельности и повышения эффективности управления, структурирование схем материальной и нематериальной мотивации, приводит к точным и наглядным результатам.

Итоги проекта «HR-перезагрузка» (ОАО «Гипрогазоочистка») отмечены прежде всего самими работниками: «Все HR-процессы вытекают один из другого, все взаимосвязано и прозрачно для персонала, день за днем рождаются новые инициативы и проекты, так как и сами HR-специалисты, и сотрудники компании знают, что любая инициатива будет услышана и реализована, если она идет в согласии с общей стратегией компании». Внедрены новые процедуры поиска, подбора, оценки и развития кадров. Создан Корпоративный университет. 60 % работников компании уже получили или получат до конца года повышение в должности или окладе.

Цель проекта «Продажи – это искусство!» лизинговой компании «УРАЛСИБ» заключалась в повышении эффективности сотрудников через построение взаимосвязанных систем подбора, адаптации, оценки, мотивации и обучения персонала. Успешными итогами проекта (сравниваются III квартал 2010 г. и I квартал 2011 г.) можно считать значимый рост эффективности работников от 36 % до 69 % (доля средне– и высокоэффективных сотрудников), также значительно выросла производительность труда (на 33 %). Уровень продаж лизинговых продуктов за год вырос в 20 раз. На совете директоров утверждены общие принципы комплексной системы мотивации работников компании, состоящей из девяти программ мотивации и охватывающей всех сотрудников; также утвержден комплексный план обучения работников компании по функциональным ролям. Доля сотрудников, прошедших обучение и допущенных до работы в CRM, составляет не менее 95 % (на начало III квартала 2010 г. доля допущенных составляла менее 45 %). По результатам исследования вовлеченности и удовлетворенности работников, проведенного в сентябре 2011 г., вовлеченность сотрудников лизинговой компании «УРАЛСИБ» составила 67 % (42 %, по данным аналогичного исследования за 2010 г.). Согласно методике, такой процент означает готовность показывать высокие результаты работы ради успеха компании и свойственен только лучшим работодателям России. По итогам выполнения KPI за 2010 г. лизинговая компания вошла в число лучших бизнес-подразделений ФК «УРАЛСИБ», информация об этом размещена на доске почета, а работники получили благодарственное письмо от председателя правления финансовой корпорации.

Проект «Виктория» компании Holcim задумывался как технико-управленческая реорганизация и модернизация приобретенного компанией завода, включал в себя полную переподготовку персонала для работы на новой производственной линии, программу по дальнейшему удержанию и повышению вовлеченности вновь сформированной команды завода, изменение корпоративной культуры в соответствии с глобальными ценностями Holcim. В итоге проделанной работы снизилось количество уровней управления, уменьшилась численность персонала производства с 454 до 345 человек, отдела логистики – с 94 до 85 человек, административного персонала – с 103 до 97 человек. В настоящее время команда завода на 80 % состоит из сотрудников, работавших на предприятии до модернизации. Исследование вовлеченности персонала (Engagement Survey), проведенного компаний Hewitt в 2010 г., показало высокие результаты: процент принявших участие в опросе – 95 %, показатель уровня вовлеченности – 70 %. Несмотря на то что конкурирующие компании начали запускать подобные проекты, чистая текучесть персонала на заводе составляет 2,64 % (с января по сентябрь 2011 г.).

Проект компании «Сибирский Гурман» по формированию корпоративного ценностного пространства ставил задачей создание внутренней среды, способствующей развитию компании в соответствии с ее ценностями. В результате реализации проекта определен первичный набор ценностей компании, утверждены и опубликованы базовые документы, разработаны способы трансляции ценностей и, наконец, пересмотрены на соответствие ценностям и утверждены ключевые политики компании, которые являются основой для принятия решений в спорных вопросах (финансы, персонал, отношения с партнерами). Внедрение системы трансляции, актуализации и поддержания ценностей привело к следующим результатам: текучесть по компании снизилась по сравнению с 2009 г. в три раза. Увеличилась производительность участков основного производства на 40 % за счет сокращения периода врабатываемости сотрудников и снижения процента сменяемости персонала на этапе стажировки (процент работников категории рядовых рабочих, не прошедших испытательный срок, к 2011 г. сократился до 0). За период действия программы средняя результативность новых сотрудников составила 90 %, профессионализм (на основании тестов) – 86 %, лояльность (на основе анкетирования) – 88 %.

Итоги проекта Time to win показали эффективность инструментария, выбранного командой АКБ МБРР для решения поставленных задач. Полностью сформирована высокопрофессиональная команда топ-менеджмента банка – показатель укомплектованности персоналом составляет 95 % и выше ежеквартально. По данным отдела подбора, в 2011 г. существенно упростился процесс привлечения в банк специалистов высокого уровня из банковского сектора топ-50. В мае 2011 г. доля сотрудников, успешно прошедших испытание при приеме на работу, достигла 100 % и до конца удерживалась на уровне не ниже 95 %. На 42 % увеличилось количество работников, проработавших в банке от трех месяцев до года при общем росте численности на 2,8 %, что говорит о возросшем уровне удовлетворенности персонала условиями, предлагаемыми банком. По данным исследования Hay Group, 59 % сотрудников гордятся своей принадлежностью к банку и готовы рекомендовать его в качестве работодателя друзьям и родственникам, что выше на 10 % по сравнению с 2010 г. Показатель вовлеченности персонала, по данным исследования Hay Group, вырос на 8 % по всей компании по отношению к 2010 г. и на 34 % у руководства банка. Цели компании разделяют 73 % работников. 87 % сотрудников понимают связь между результатами индивидуальной работы и стратегией банка. Согласно тем же исследованиям, 50 % работников оценивают корпоративную культуру как поддерживающую изменения, что на 16 % больше, чем в 2010 г., – самый существенный рост показателя по отношению к 2010 г.

ОАО «СамараНефтегаз» в 2009 г. разработало новую стратегию кадровой службы, а в течение 2010–2011 гг. в процессе реализации проекта «Мотивация и удовлетворенность работников – путь к успеху Компании» эта стратегия развивалась и уточнялась. В итоге проведенных мероприятий ОАО «Самара-Нефтегаз» два года подряд становилось победителем рейтинга нефтегазодобывающих предприятий и награждалось премиями, в связи с чем имел место опережающий рост заработной платы в среднем на 3 % в год (сверх плановых показателей индексации).

Показатель текучести кадров снизился в два раза: 2008 г. – 4,14 %, 2010 г. – 2,13 %, что свидетельствует о возросшей лояльности сотрудников по отношению к работодателю. В 2011 г. рост производительности труда по сравнению с 2009 г. составил порядка 20 %. Перевыполнение годовых планов по добыче нефти и газа вылилось в рост объемов добычи нефти на 11 %, рост объемов добычи газа – на 40 % в 2011 г. по отношению к 2008 г.