Текст книги "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия"

На финальном этапе представители Investors in People по итогам интервью с выбранными сотрудниками провели аудит соответствия компании критериям международного стандарта, а также предоставили обратную связь о результатах интервью.

Результаты

1. Компания JTI успешно прошла сертификацию на соответствие бронзовому уровню Investors in People.

2. Согласно последнему исследованию, проведенному компанией Towers Watson в 2012 году, вовлеченность сотрудников составила 95 %.

3. Несмотря на меняющиеся условия регулирования табачного рынка, текучесть персонала в 2013 году осталась на уровне 2012 года.

4. Компания сохраняет лидирующие позиции на рынке табачных изделий в России.

5. Согласно рейтингу привлекательных работодателей России 2013 года, составленному компанией HeadHunter, JTI заняла второе место среди FMCG-компаний.

* * *

Интервью с директором по персоналу КПМГ (Россия) Алевтиной Борисовой.

– Алевтина, какие изменения коснулись сферы HR за прошедшие 10 лет?

– Десять лет – срок, казалось бы, небольшой, однако за это время изменилось очень многое. Десять лет назад мы говорили о работе с персоналом только как о кадровой службе, чьи функции сводились к администрированию и операционной деятельности. Сейчас мы, HR-сообщество, стремимся к совершенно другому – мы можем продвигать более масштабные проекты. Особенно заметным это стало в последние несколько лет. HR сфокусировался на роли бизнес-партнера, и у него все отлично получается. Мы стали больше внимания уделять бизнес-вопросам; появились новые возможности помогать бизнесу, отвечать его стратегическим и операционным задачам. То есть HR становится более функциональным.

– Готово ли все профессиональное сообщество к роли бизнес-партнера или речь может идти лишь об отдельных профессионалах из крупных компаний – лидеров рынка?

– Я думаю, переход HR к роли бизнес-партнера происходит очень быстро и динамично. Достаточно посмотреть на количество статей, конференций и мастер-классов, где обсуждают возможность приблизить HR к бизнесу. Всех интересует, как заставить руководителей прислушиваться к мнению специалиста по работе с персоналом. Мне кажется, что такие процессы присущи всем компаниям, даже если они находятся на начальном этапе строительства своего HR-бренда.

– А если говорить о молодых людях, которые приходят в профессию: они с самого начала ориентированы на выстраивание отношений с бизнесом или же им нужно переучиваться и перенастраиваться под актуальную среду?

– В свое время бытовало мнение, что HR-специалистом может быть каждый. Неважно, из какой ты области или каким видом деятельности занимаешься. От этого мы сейчас отходим. Мы, руководители и линейные специалисты, учимся HR-технологиям, потому что эта функция дает лучшие инструменты и практики. И мы должны претворять это в жизнь. Что касается молодых HR-специалистов, у них есть чему научиться, потому что нынешние молодые люди выбирают эту профессию осознанно. Они, несомненно, с самого начала ориентированы на выстраивание отношений с бизнесом. Это то, в чем я уверена, так как я вижу это по собственному опыту.

– Какой путь прошла КПМГ как работодатель? Можно ли говорить о глобальных изменениях или же КПМГ – та же компания, какой она была 10 лет назад?

– Мне кажется, что мы развивались точно так же, как и все остальные, – достаточно динамично и без каких-либо взрывов, сильных скачков. В России мы начинали 25 лет назад как небольшая компания, за плечами которой стоит бренд огромнейшей международной организации. Сейчас численность сотрудников в СНГ – порядка 4000 человек. Мы стали очень большими. Если говорить о развитии компании как работодателя, то мы всегда фокусировались на техническом обучении сотрудников – без него мы бы не выжили, ведь наш главный актив – люди. В последние годы компания стала уделять серьезное внимание развитию и обучению людей в комплексном и расширенном варианте. Технические навыки – это необходимость, но также важно развивать специалистов с более широким кругозором. Мы хотим, чтобы они понимали все направления нашего бизнеса, и мне кажется, что именно за такими людьми будущее нашей организации. Это и есть наш фокус как работодателя.

– Такой разворот от технического обучения к личностному – это результат обратной связи от нового поколения сотрудников, пришедших на работу? Или подобное решение было вызвано внутренним пониманием топ-менеджмента, что развитие людей – это развитие бизнеса?

– И тот и другой ответ правильный. Сейчас в КПМГ проводится много тренингов по так называемым soft skills и развитию бизнес-навыков и компетенций, однако мы по-прежнему уделяем достаточно внимания и фокусно-техническим тренингам. Мы проводим опросы, разговариваем с сотрудниками и руководителями подразделений и организуем наши тренинговые программы, исходя из того, как меняется бизнес, какие задачи он ставит перед собой на несколько лет вперед. Кроме того, нам хочется организовать обучение, которое было бы интересно нашим сотрудникам.

– А если говорить о внешнем рынке, о кандидатах – они воспринимают компанию так же, как и сотрудники? Или эти образы различаются?

– Десять лет назад внешний и внутренний образы компании могли существенно различаться. Сейчас ситуация меняется, во многом вследствие развития социальных сетей, в которых люди постоянно делятся опытом, как им здесь работается. Нужно учитывать, что более 70 % наших новых сотрудников – это поколение Y. Они совсем другие по сравнению с теми, кто приходил в компанию 10–15 лет назад.

– Сыграла ли свою роль «Премия HR-бренд» в деле популяризации вашей компании и ее практик среди широкой аудитории?

– Я думаю, что сыграла. Мы гордимся тем проектом, который выдвигали на «Премию» в прошлом году. И нам хочется верить, что он получил определенный резонанс на рынке, потому что наши коллеги из других компаний интересовались им. О данном проекте мы рассказывали даже нашим клиентам: о том, как создавали его от и до, почему важно приглашать спикеров уровня Ирины Хакамады и Максима Поташева, и многом другом. Мы дошли до финала, и нам было очень интересно участвовать.

– Расскажите о проекте поподробнее.

– Программа, которую мы выдвигали на «Премию», называется «Event-обучение». В КПМГ отлично организованы тренинги по развитию профессиональных и личностных навыков, необходимых каждому сотруднику, например курс отработки презентационных навыков. Однако в последнее время мы начали понимать, что в сложившейся структуре не хватает чего-то менее формального и более яркого. Так родилась идея Event-обучения. Под Event-обучением понимаются дополнительные возможности для развития сотрудников: короткие по своей продолжительности тренинги на интересные и необычные темы, напрямую не связанные с работой. Это яркие мероприятия, позволяющие посмотреть на привычные вещи шире. Подобный формат находит огромный отклик у поколения Y, представителей которого в нашей компании действительно очень много. Ребята с удовольствием участвуют в «Ораторских играх», «Неделе знаний», Out of the Box Evenings. Эти названия стали узнаваемыми брендами внутри нашей компании, сотрудники спрашивают о них, интересуются, ждут новых сессий. Подобные инициативы положительно влияют на вовлеченность персонала, что подтверждается нашими ежегодными опросами.

– Компания КПМГ уже давно принимаетучастие в «Премии», номинируя свои проекты. Естьли еще инициативы, которые вам близки?

– Мы активно следим за нашими внутренними программами, которые связаны с удержанием и развитием персонала. Программа Emerging Leaders именно под это и создавалась – для развития наших лучших сотрудников. Она существует уже несколько лет, и в этом году мы готовимся ее пересматривать. Причина состоит в том, что механизмы и инструменты, которые мы использовали в течение последних трех лет, уже приелись, требуется придумать что-то новое. Я думаю, что работа в этом направлении станет одним из основных приоритетов на ближайший год. Еще одно направление, которое является для нас важным, отвечает российским и международным тенденциям и которое мы в этом году будем пересматривать и улучшать, – Performance Development (PD). PD и развитие сотрудников в компаниях – процесс, как правило, годовой: в начале года мы ставим задачи, в середине – подводим промежуточные итоги, в конце – подводим итоги за весь год и выставляем оценки. Сейчас некоторые крупные международные корпорации склоняются к тому, чтобы отказаться от выставления ежегодных оценок. Это связано с тем, что, оценивая сотрудника по итогам года, мы, как правило, смотрим на то, как он сам выполнил задачи и как вырос за этот год. Также мы учитываем, где он находится по сравнению со своими коллегами, то есть проводим бенчмаркинг. В большинстве крупных компаний на подобный бенчмаркинг тратятся огромные средства и время – много встреч, обсуждений, коммуникаций и т. д. Многие прекращают подобные практики. В КПМГ также пересматривается многое в этом отношении. Отказываются именно от оценок, делая больший акцент на обратную связь относительно достижений самого сотрудника. То есть меньше времени уходит на оценку и больше – на обратную связь. Перенос фокуса с оценки на развитие – это наша задача на ближайшие год-два.

– Ориентация на индивидуальное развитие сотрудников – тренд последнего времени. Я знаю, что в КПМГ ему способствуют не только руководители, но и опытные коллеги, выступающие в роли коучей.

– Да, у нас есть менторы и коучи. У каждого сотрудника есть наставники, к которым можно обращаться с любыми интересующими вопросами, в том числе о перспективах карьерного роста. Мы стремимся развивать культуру коучинга как таковую.

– Много лет вы принимаете участие в работе «Премии» не только как номинант, но и как член экспертного совета по оценке и отбору финалистов. Представляет ли такая работа трудности? Насколько сложно выделить лучшие проекты?

– Я участвую в «Премии» уже три года. Эта работа, а именно знакомство с проектами и их оценка, – своего рода обучение. Я учусь у коллег и, как правило, делюсь мыслями, которые возникают во время анализа проектов, с нашими HR-специалистами – партнерами по бизнесу. Иногда встречаются такие интересные решения! Мы же рассматриваем эти проекты не просто как сугубо HR-решения; мы смотрим на то, каким задачам бизнеса они отвечают.

Кстати, выбрать лучшую программу очень сложно. И с каждым годом делать это становится еще труднее, потому что качество проектов неуклонно растет.

– Какие тенденции в HR-брендинге будут актуальны в будущем?

– Российский HR-брендинг довольно быстро развивается, причем в тех областях, на которые мировой рынок потратил десятилетия. Это обусловлено спецификой российского рынка. Мы как HR предлагаем собственные инструменты и методы, а бизнес, в свою очередь, ждет от нас этого. Пока КПМГ не готова к отходу от системы рейтингов и оценок, но, думаю, когда-нибудь мы к этому придем. Будем запускать пилотные проекты, наблюдать, получается или нет. И уже тогда внедрять практики более широко. Мы переключаемся со стандартизированного подхода на более индивидуальный. Еще семь лет назад в КПМГ было сложно представить, что работа из дома или по сокращенному графику станет распространенной практикой. Многое изменилось и в системе обучения. Раньше тренинги в компании занимали по 3–5 дней. Сегодня это уже не работает – нам нужны короткие мастер-классы, которые можно сразу же применять в деятельности. Мы переходим к быстрым моделям обучения, и для всего рынка, я думаю, это тоже тренд.

– А как обстоят дела с технологиями Big Data в российском HR?

– Тема интересная, однако именно в инструментах BD наш российский сегмент явно отстает. Постепенно для всех становится очевидной необходимость поиска взаимосвязи имеющихся в компании данных и бизнес-решений. Мы, сотрудники HR-подразделения, не можем предлагать бизнесу идеи и инструменты, не имея хорошей базы. С бизнесом нужно разговаривать на языке цифр, именно так мы быстрее всего добиваемся результата.

BD – это большая и важная тема, и мы понемногу учимся интегрировать данные из различных систем (бизнеса, финансов, работы с персоналом и др.) с целью поиска оптимальных для нас решений, поскольку понимаем, что за этим будущее.

КПМГ

Проект: «Event-обучение в КПМГ»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Турбулентность. Общее состояние среды можно охарактеризовать как турбулентное. В условиях экономической неопределенности ухудшается внутренний психологический климат в компании и повышается уровень стресса сотрудников. Риск снижения вовлеченности персонала возрастает, что может оказать негативное влияние на развитие бизнеса.

2. Адаптивность и обучаемость. В постоянно изменяющихся внешних условиях особенно остро ощущается потребность в быстрой адаптивности и обучаемости персонала, умении взглянуть на проблемы клиента с разных сторон и предложить эффективное решение.

3. Сокращение бюджетов. Текущая экономическая ситуация и сокращение бюджетов требуют постоянной оптимизации расходов на обучение и большего внимания к аспектам нематериального стимулирования, таким как здоровое соотношение между работой и личной жизнью, внутреннее обучение, организация различных мероприятий, интересных для сотрудников.

4. Особенности поколения Y. Структура компании такова, что значительная часть ее сотрудников – это молодые специалисты и выпускники вузов, которые являются яркими представителями поколения Y. Для их привлечения и удержания компания должна отвечать ценностям и потребностям этого поколения. По данным исследований компании Universum 2014 года, молодые специалисты придают большее значение обучению и развитию в качестве одного из важнейших блоков EVP.

5. Традиционные академические подходы, как и стандартные бизнес-тренинги, уже не вызывают интереса у молодых специалистов, однако компании необходимо постоянно поддерживать их профессиональное развитие и расширять их кругозор через поиск и внедрение новых форматов обучения.

6. Снижение интереса к обучению. В компании развита структура обязательных тренингов для сотрудников, но отсутствие принципиально нового как в линейке, так и в формате подачи материала со временем привело к заметному снижению интереса к обучению.

7. Широкая региональная сеть. Офисы компании находятся в 18 городах России и СНГ, максимальная концентрация сотрудников и наиболее разнообразное предложение по обучению приходятся на московский офис. Линейка нетехнического обучения в региональных офисах менее разнообразна, чем в Москве. Кроме того, организация поездок тренеров в регион, равно как и командировки региональных сотрудников на тренинги в Москву, требуют серьезных финансовых затрат. В то же время одна из стратегических задач бизнеса – это усиление региональной экспансии.

Цель проекта заключалась во внедрении нового актуального формата обучения, отвечающего современным вызовам, для всестороннего развития профессионалов КПМГ и повышения лояльности сотрудников.

Целевую аудиторию составили все сотрудники компании, а также соискатели, выпускники профильных вузов.

Реализация

Event-обучение – новый локальный формат обучения, разработанный московским офисом компании и обладающий следующими ключевыми особенностями:

• подход к каждому обучающему мероприятию как к отдельному запоминающемуся событию (event) с широким анонсированием и сопровождающей рекламной кампанией;

• интересные темы, опосредованно связанные с бизнесом (например, «Лидерство в турбулентное время», «Бизнес как спорт», тренинг «В темноте», «Эногастрономический этикет» и др.);

• яркие спикеры – люди с собственной историей успеха и обширным опытом в своей сфере (спортсмен, психиатр, стилист, политик, диетолог и др.);

• свобода выбора – участие во всех обучающих мероприятиях нового формата добровольное и зависит только от желания сотрудника любого грейда из любого офиса компании;

• сочетание интенсивности и снижения временных затрат сотрудников на обучение (длительность мероприятий – от 1,5 до 4 часов);

• минимальный бюджет и оптимизация расходов на обучение каждого сотрудника за счет масштабности мероприятий;

• максимальное привлечение региональной аудитории.

Результаты

1. По результатам обработки форм обратной связи, 90 % участников Event-обучения положительно оценили новый формат.

По итогам ежегодного опроса сотрудников, произошел рост показателя удовлетворенности персонала предлагаемыми программами по обучению и развитию на 12 %.

В мероприятиях Event-обучения приняли участие более 1000 сотрудников всех грейдов – от стажера до партнера.

2. В результате анализа проведенного Event-обучения наиболее актуальными темами для сотрудников стали:

– навыки публичного выступления (для разных уровней владения);

– стрессоустойчивость;

– специфика взаимодействия представителей разных поколений.

Большой интерес аудитории также вызвали темы, связанные со спортом, здоровым образом жизни и женским лидерством.

Наряду с востребованными темами удалось выявить наиболее подходящий временной формат обучения (3–4 часа), который будет внедрен в ряде внутренних тренингов.

Проведенные мероприятия повлияли на рост посещаемости регулярных тренингов (увеличилась на 10 %).

На мероприятиях по Event-обучению посещаемость участников превысила 100 % (выделялись дополнительные места).

Более 70 % участников мероприятий Event-обучения – представители поколения Y, что подтверждает актуальность этого формата.

КПМГ

Проект: «Люди, не вещи»

Финалист в номинации «Федерация» (2013)

Предпосылки

Предпосылкой для проекта стал недостаток качественных и доступных услуг профессиональной помощи уязвимым детям с угрозой отставания в развитии по биологическим или социально-экономическим причинам. Существующая традиция сбора средств детям, нуждающимся в помощи, не всегда ведет к видимому долгосрочному результату и может не оказывать системного влияния на повышение качества их жизни.

Например, легче собирается разовая гуманитарная помощь, в то время как средств на длительную системную работу со специалистами по разным направлениям часто не хватает; покупка оборудования без учета индивидуальных потребностей может недостаточно улучшить или даже ухудшить состояние ребенка; вещественная помощь преобладает над сервисной и т. п. У сервисных некоммерческих организаций (НКО) отсутствует возможность привлекать и удерживать высококлассных экспертов и практиков, а также получать регулярные прогнозируемые средства.

В России отсутствует традиционная модель помощи детям с особенностями в развитии, до недавнего времени они росли в основном в закрытых интернатных учреждениях. Поэтому у общества нет понимания, какая помощь наиболее эффективна, какие специалисты оказывают нужные услуги и что они собой представляют. Поскольку большинство нарушений развития у детей носят пожизненный характер, это значит, что те или иные услуги требуются в течение длительного времени, а их набор и цели меняются по мере взросления.

Аналогичная ситуация складывается в семьях социального риска, где из-за разных факторов отсутствует возможность качественной заботы о детях.

Проект «Люди, не вещи» – совершенно новый и уникальный, не имеющий аналогов в России. Это прямые социальные инвестиции сотрудников компании в решение проблем детей двух уязвимых групп (социального и биологического риска), а также их семей.

Прямыми целевыми группами проекта стали дети из уязвимых групп, их родители и близкие родственники, сотрудники компании и партнерских НКО.

Реализация

С 2008 по 2012 год в КПМГ действовал проект «Чудо-дерево», который проводился в партнерстве с БФ «Детские Домики». Суть проекта заключалась в том, что сотрудники компании покупали подарки воспитанникам интернатных учреждений, расположенных в Московском регионе. Он получил положительную оценку, но был затратным: ежегодно около 500 сотрудников перечисляли в целом примерно 500 000 рублей на новые игрушки, а операционные расходы фонда-партнера насчитывали 250 000 рублей. При этом в компании точно знали, что проект не решает проблему принципиально и все дети по-прежнему остаются в интернатах.

В 2012 году группа по корпоративной социальной ответственности приняла решение закрыть данный проект и открыть другой в принципиально новом формате, способный влиять на решение или профилактику проблемы. Так родился проект «Люди, не вещи».

Для реализации проекта было важно понять, какой спрос существует на подобные услуги, что предлагают сервисные НКО и кто является их основными клиентами. Подход компании к проекту «Люди, не вещи» основан на уважительном отношении и достойной помощи людям, которые в этом нуждаются. Он направлен на то, чтобы жизнь уязвимых детей и их семей максимально приближалась к нормальной: чтобы такие дети ходили в детские сады и школы, максимизировали свои возможности, встречались с друзьями и, вырастая, становились автономными и экономически независимыми, а их родители могли реализовывать себя в личном и профессиональном плане.

Сотрудники КПМГ готовы и хотят помогать, но незрелость инфраструктуры некоммерческого сектора, низкая осведомленность о том, что работает, а что нет в сфере помощи, затрудняют их выбор и нередко мешают принять решение о пожертвовании на ту или иную программу в той или иной сервисной организации.

Идея проекта заключалась в том, что компания выступает в роли посредника, соединяя интересы благополучателей (уязвимых детей и их семей) и сервисных НКО, способных предоставлять профессиональные услуги особым клиентам. Социальные волонтеры КПМГ помогают финансировать услуги, на которые у семей и окружения уязвимых детей зачастую не хватает средств.

Группа по корпоративной социальной ответственности презентовала руководству компании актуальность создания нового проекта. После этого к дискуссии привлекли представителей некоммерческих организаций и выбрали партнеров проекта: два сервисных НКО (Центр лечебной педагогики и БФ «Волонтеры в помощь детям-сиротам») и технического партнера (БФ «Детские Домики»). Помимо этого, к проекту присоединились «Детский мир», сеть ресторанов «Прайм Стар», а также детский театр «Кураж».

Каждый сотрудник мог выбрать одну из четырех возможных форм социального инвесторства: оплатить сервис для ребенка в одном из двух партнерских НКО, оплатить ваучер на семейный обед или покупку новогоднего подарка. Все услуги имеют единый номинал – 1000 рублей, что делает подарки равными в ценовой категории. При этом любой сотрудник может увеличить количество подарков по своему желанию, но не может снизить стоимость номинала. Для гарантии выполнения взятых на себя обязательств компания заложила определенный бюджет, поскольку ожидалось вероятное снижение числа сотрудников – участников проекта в первый год. Но эти средства не понадобились, потому что оттока участников и инвестиций не произошло: люди проголосовали за проект и участием, и поддержкой.

Был создан бренд «Люди, не вещи»: разработаны логотип, название и терминология проекта, зарегистрировано авторское право, подготовлена медиастратегия для эффективного освещения всех этапов жизненного цикла проекта.

Результаты

В 2012–2014 годах компания успешно реализовала идею социального инвестирования как новой формы участия бизнеса в решении социальных проблем.

Сотрудники оплатили 2237 разных услуг профессиональной помощи: юристов, семейных психологов, специалистов по детскому развитию и прочих экспертов. В акции участвовали работники компании из шести городов России, где есть офисы КПМГ.

Внутренний сайт проекта «Люди, не вещи» собрал более 3000 уникальных посетителей.

Кроме количественных результатов проект привел к качественным изменениям внутри КПМГ. Он позволил:

• повысить осведомленность сотрудников о проблемах уязвимых детей;

• усилить бренд КПМГ как социально ответственного работодателя;

• создать новую систему взаимодействия в рамках одного проекта крупного бизнеса и НКО;

• создать универсальный формат для участия сотрудников из разных офисов.

* * *

Интервью с членом правления, вице-президентом по управлению персоналом ПАО «МТС» Михаилом Архиповым.

– Как бы вы оценили изменения, произошедшие с HR-менеджментом в России за последние 10 лет?

– Я думаю, что за этот срок HR-менеджмент в России вырос, особенно в отечественных компаниях. Ни для кого не секрет, что зарубежные игроки, приходившие на российский рынок, приносили лучшие практики. С самого начала роль HR в иностранных организациях была высока: HR-директора входили в совет директоров и имели возможность внедрять передовые HR-инструменты. В российских компаниях зачастую это было не так. Даже если СEO уделял внимание работе с персоналом, то ему приходилось делать это самостоятельно, а полномочия HR были ограничены либо отделом кадров, либо реализацией каких-то отдельных инструментов вместо тонкой настройки целей, которые стоят перед бизнесом. За последние 10 лет мы стали свидетелями того, как HR-специалисты, перешедшие из иностранных компаний в отечественные либо выросшие в российском бизнесе, завоевали довольно сильные позиции. Они постепенно доказывали, что каждый день могут быть эффективны те или иные HR-решения, при этом не переступая определенную грань, которая, на мой взгляд, является очень важной. Заключается она в следующем: мы в МТС считаем, что за огромный набор HR-вопросов отвечает все же линейный руководитель. HR является проводником самых передовых инструментов, которые позволяют эффективно управлять персоналом. Но HR никогда не заменит линейного руководителя и ни в коем случае не должен этого делать, какие бы сильные позиции в компании он ни занимал. Соблюдение этого баланса позволяет достигать необходимого уровня эффективности работы специалиста по персоналу.

– Можно ли сказать, что для обеспечения подобного баланса необходимо наличие каких-то особых компетенций? Есть ли они у российских HR-специалистов?

– Одна из ключевых вещей, необходимых современному HR-менеджеру, – это глубокое понимание каждого функционала компании. Речь идет о знании бизнеса, его болевых точек и процессов. Когда HR-руководитель может прийти к функциональным руководителям и на одном языке обсуждать с ними проблемы, только в этом случае он способен предлагать качественные решения. Самый острый вопрос – это умение HR чувствовать и понимать бизнес-запросы. И специалист по работе с персоналом должен знать, как работает его компания, не ограничиваясь представлениями только об HR-инструментах.

– Можно сказать, что новые HR-инструменты (например,HR-аналитика) серьезно помогают директору по персоналу в умении говорить на одном языке с бизнесом?

– HR-аналитика позволяет наиболее объективно оценить и сравнить эффективность работы линейных менеджеров из разных структурных подразделений или географий. Так, в МТС существует боард, который мы ведем на периодической основе и рассылаем руководителям. Стало традицией обсуждать его каждый квартал. Если говорить о новых инструментах, то один из таких возник в МТС сравнительно недавно, когда мы ездили по макрорегионам и обсуждали качество работы наших HR-инструментов. Помнится, речь зашла о ежегодной оценке эффективности, которая проводится у нас уже много лет. Тогда прозвучало мнение сотрудника, что было бы неплохо давать обратную связь и собственным руководителям. Мы задумались над этим и реализовали достаточно простую оценку, после чего несколько раз провели ее. Благодаря этому инструменту у сотрудника есть возможность в течение нескольких недель дать обратную связь не только своему непосредственному руководителю, но и другим менеджерам, с которыми он взаимодействует. В ПАО «МТС» (Россия) работают чуть более 30 000 человек; при норме управляемости, которая составляет 1:10, 2600 руководителей из 2800 получили оценки. Обратная связь проводилась на добровольной основе. Каждый оценил 10 руководителей, а менеджеры в свою очередь получили объективный срез по сильным и слабым сторонам собственной деятельности. Особенно удачным в этом проекте было то, что мы не спустили результаты опроса сверху, а предложили менеджерам прийти к своим руководителям и сравнить, совпадают ли отчеты с их пониманием реальной ситуации.

– Если проанализировать десятилетний путь компании МТС как работодателя, много ли произошло резких изменений или можно вести речь о поступательном развитии?

– Развитие большей частью было поступательным, но нельзя не отметить, что параллельно с этим произошли драматические изменения. Десять лет назад отмечался бурный рост бизнеса – появилась необходимость детально проработать и прописать бизнес-процессы. В какой-то момент МТС стала двигаться в сторону очень бюрократичной компании. Хорошо, что мы это вовремя осознали и задумались о том, насколько процессы превращают (или не превращают) наших людей в «винтики». Мы видели из ежегодных опросов, что вовлеченность и принятие ценностей находятся на невысоком уровне, и начали с этим системно работать с точки зрения коммуникаций, а именно – воспитывать в сотрудниках ответственное отношение к той работе, которую они делают. Сейчас становится очевидным, что эта политика принесла свои плоды, в компании отмечается рост по таким факторам, как вовлеченность и ответственность перед конечным потребителем. И этим мы можем гордиться.

– А если сравнивать отношение уже работающих сотрудников и тех, кто находится на рынке труда, можете сказать, что создан некий единый образ? Или есть разрывы в восприятии?

– Я думаю, что мы наконец к этому подошли. Несколько лет назад, несмотря на то что мы уже были работодателем номер один среди российских компаний, на рынке у людей, которые никогда не работали в МТС, существовало мнение о том, что мы имеем репутацию довольно жесткой и бюрократичной компании. Сейчас ситуация изменилась, и я практически не сталкиваюсь с таким суждением. Мы стараемся создавать среду, которую назвали «МТС – моя компания», где каждый человек может найти себя в интересных ему направлениях, будь то спорт, творчество или другое. В этом мы видим большой потенциал. Мы – огромная компания: в ГК работают около 70 000 человек. Наличие такого коллектива единомышленников позволяет реализовывать проекты, важные для наших сотрудников.

– Как бы вы оценили роль «Премии HR-бренд» в продвижении ценностей бренда МТС как работодателя на внешнюю аудиторию?

– Мне было приятно, что в прошлом году мы взяли премию «Старт карьеры». Не секрет, что в России есть демографические проблемы, связанные со старением трудоспособного населения. У МТС существуют огромные преимущества в виде большого ретейла – порядка 20 000 человек работают в нашем розничном бизнесе, и средний возраст там совсем невелик. Еще 8000 работают в контактных центрах. Все они – молодые люди, и мы видим у них большой потенциал. У нас есть ресурсы для развития этих ребят внутри компании. Но привлекать молодежь – это тоже большая задача. Получить премию в этой номинации для нас было очень почетно. Если говорить в целом о «Премии HR-бренд», то она предоставляет возможность посмотреть на проекты коллег, пообщаться с ними, заглянуть на их «кухню», узнать, что их подвигло на те или иные проекты. Кроме того, когда ты готовишь материалы на «Премию», начинаешь думать о своих проектах и их подводных камнях. Это дает дополнительную мотивацию что-то поменять внутри. Или хотя бы задуматься об этом.