Текст книги "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия"

Лучшие практики: Эволюция решений традиционных HR-задач

Традиционные HR-задачи – от подбора до увольнения сотрудников – решаются по-разному в зависимости от сферы деятельности компании, ее масштаба, региональной специфики, особенностей самой компании как места работы. Безусловно, за прошедшие 10 лет появились новые подходы и инструменты, позволяющие выстроить классические HR-процессы наиболее эффективно в соответствии с общей стратегией компании. Попробуем проследить их эволюцию на примере проектов, в разные годы представленных на конкурс «Премия HR-бренд».

1. Подбор и привлечение

Развитие новых технологий рекрутмента, рост значимости социальных медиа, четкое позиционирование работодателя на рынке труда – основные тенденции работы с внешним HR-брендом, работы, направленной на привлечение соискателей. Рекрутмент и коммуникации с кандидатами становятся все более автоматизированными, быстрыми и виртуальными. Именно поэтому сегодня очень важно правильно определить и транслировать уникальные преимущества работодателя и, конечно, привлекать к этому лучших послов бренда – сотрудников компании.

ИКЕА

Проект: «Реферальная рекрутинговая программа “Приведи друга”»

Финалист в номинации «Мир» (2014)

Предпосылки

1. Потребность в новых людях для работы в новых магазинах и подразделениях.

2. Стремление сохранить целостность корпоративной культуры, являющейся основой взаимоотношений внутри коллектива.

3. Необходимость обеспечения преемственности, роста сотрудников и их перехода на новые ступени развития.

В ходе проекта предполагалось решить следующие задачи.

1. Заинтересовать сотрудников в привлечении в компанию своих друзей и знакомых.

2. Привлечь через программу кандидатов, которые знают компанию изнутри и нацелены на долгосрочное сотрудничество.

3. Оптимизировать ресурсы на привлечение персонала.

4. Сформировать позитивный образ компании через истории, рассказанные сотрудниками своим родственникам и друзьям.

Целевую аудиторию можно разделить на две группы:

• Сотрудники компании – коммуникация обращена к сотрудникам как к потенциальным «поставщикам друзей», мотивируя их участвовать в данной программе.

• Внешние кандидаты – непрямая целевая аудитория для программы. Однако задача программы – обеспечить сотрудников достаточным количеством информации о процедуре отбора и трудоустройства, адаптационном периоде, основных задачах каждого отдела, условиях труда и культуре компании.

На российском рынке труда компания старается привлечь кандидатов, потенциально готовых к работе, прежде всего во фронт-подразделения, поскольку большинство вакансий, доступных для внешних кандидатов, предполагают начальный уровень.

Реализация

Суть проекта заключается в том, чтобы привлечь сотрудников к созданию команды, стимулировать их к тому, чтобы рекомендовать свою компанию друзьям, родственникам и знакомым. Сотрудник рассказывает своему другу о вакансиях компании, друг заполняет анкету, проходит собеседование и устраивается на работу. После успешного прохождения испытательного срока (три месяца) его рекомендатель получает подарочную карту MEGA Card номиналом 3500 рублей в качестве благодарности от компании.

Основные этапы

До 2014 года реферальная рекрутинговая программа «Приведи друга» существовала в компании стихийно: магазины самостоятельно принимали решение о системе поощрения (от 1000 до 5000 рублей) и готовили коммуникационные сообщения для сотрудников. При этом канал внутренних рекомендаций был и остается в топ-3 источников привлечения.

В 2014 году был обновлен коммуникационный пакет и правила работы для повышения качества программы и придания ей нового импульса, после чего были внедрены изменения в магазинах:

1) разработка единой концепции программы (определение ключевых этапов, целевой аудитории, способов взаимодействия с аудиторией);

2) разработка инструкций по применению и коммуникационного пакета;

3) информирование магазинов о правилах работы, коммуникационная поддержка через внутренние каналы.

Результаты

1. Количество рекомендателей, участников – 886 (12 % сотрудников компании).

Количество рекомендаций – 1657.

2. Количество трудоустроенных сотрудников по программе – 591.

Конверсия рекомендованные/принятые – 36 %.

3. Процент сотрудников, принятых по программе «Приведи друга», успешно прошедших испытательный срок (сентябрь 2013 года – август 2014 года), – 91,4.

Общий процент сотрудников (всего со всех каналов привлечения), успешно прошедших испытательный срок за учетный период, – 91,6.

Процент сотрудников, пришедших по программе «Приведи друга», остающихся в компании один год и более, – 82,6.

Общий процент сотрудников (всего со всех каналов привлечения), принятых за учетный период и отработавших в компании один год и более, – 77.

4. Средняя стоимость привлечения внешнего кандидата – 9657,2 рубля.

Средняя стоимость привлечения кандидата через программу «Приведи друга» – 3146,4 рубля.

Процент закрытия позиций по программе – 24.

5. Узнаваемость бренда работодателя ИКЕА (2013–2014 годы) – 85 % (пятое место в топ-10 самых узнаваемых в России международных компаний), по данным Randstadt award 2014.

Желаемый работодатель – седьмое место в рейтинге hh.ru (2014), 24-е место в рейтинге Universum.

Процент сотрудников, готовых рекомендовать ИКЕА своему другу, ищущему работу, – 73 (данные Best Employer Study 2014, AXES Manegement).

Компания «СТС Групп»

Проект: «“СТС Групп” – лидер в обеспечении вахтовой занятостью жителей российских регионов»

Финалист в номинации «Федерация» (2014)

Предпосылки

1. Высокий уровень безработицы в сельской местности и моно-городах.

2. Низкий уровень заработной платы в регионах России.

3. Боязнь и недоверие к организациям, оказывающим услуги по трудоустройству.

4. Острая потребность предприятий крупных городов в сотрудниках рабочих специальностей.

Целью проекта стало повышение статуса компании в качестве отраслевого лидера, обеспечивающего вахтовую занятость и стабильный заработок.

Исходя из этого были поставлены следующие задачи.

1. Предоставить широкие возможности для занятости и получения стабильного дохода.

2. Обеспечить жителей российской глубинки рабочими местами в регионе проживания.

3. Повысить престиж рабочих специальностей и доверие к вахтовому (временному) способу заработка в крупных городах.

Целевую аудиторию составили потенциальные вахтовые и офисные сотрудники из России, Беларуси и Казахстана.

Реализация

Основные этапы

Была выстроена система управления кадровыми ресурсами, которая обеспечила максимально лояльное отношение сотрудников к компании.

• Возможности и выгоды для сотрудников:

– введены условия, позволяющие трудиться по удобному для вахтовых сотрудников графику, самостоятельно планировать свое рабочее время;

– существует дополнительная возможность получения повышенного аванса;

– запущена акция «Приведи друга»: за каждого привлеченного к работе родственника или знакомого вахтовый сотрудник получает вознаграждение.

• Карьерный рост. В компании действуют системы развития персонала и продвижения по карьерной лестнице. Вахтовый работник, обладающий качествами лидера и проявивший ответственность и инициативность, может стать бригадиром. Для таких сотрудников существует программа обучения, которую за период с февраля по июль 2014 года прошли более 200 бригадиров. По результатам работы бригадир может стать координатором и далее руководителем проекта.

• Дополнительные преимущества:

– система премирования координаторов за количество отработанных вахтовыми сотрудниками часов;

– обеспечение бесперебойной работы на объектах ежемесячно приносит дополнительный бонус к зарплате;

– управление на местах – еженедельно ответственные представители организации выезжают на объекты и в пункты проживания для контроля работы сотрудников и получения от них обратной связи.

• Трансфер и доставка на объекты: компания обеспечивает трансфер вахтового персонала с/до вокзала, проезд из общежития до места работы и обратно.

Результаты

1. За прошедший год «СТС Групп» была представлена к наградам и награждена в нескольких номинациях: «Лучшая HR-практика в области работы с персоналом», «Привлекательный работодатель», «Надежный поставщик товаров и услуг», «Лучший руководитель года».

Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило компании «СТС Групп» рейтинг A.hr – «Высокий уровень привлекательности работодателя».

В начале 2014 года количество регионов, жители которых обратились в компанию по вопросам трудоустройства, увеличилось на 10,1 %.

По сравнению с 2013 годом общий прирост соискателей в 2014 году составил 30 %.

2. Первый дополнительный офис компании открылся в г. Санкт-Петербурге в 2011 году. Сегодня офисы действуют в шести городах, а представительства – в 14 регионах. Свыше 200 региональных кадровых агентств подбирают персонал для компании по всей России.

3. Деятельность компании начиналась с предоставления организациям грузчиков по договору аутсорсинга. На сегодняшний день компания закрывает десятки вакансий клиентов, что дает возможность соискателям не ограничиваться в выборе.

С 2013 по 2014 год выход сотрудников на объекты компании превысил 4000 человек.

Также компания начала освоение новой сферы деятельности. В 2014 году она открыла представительство по предоставлению услуг безопасности физическим и юридическим лицам.

4. Жители регионов получают конкурентоспособную зарплату.

5. Доверие к работе вахтовым методом повышается. Сотрудники остаются на повторную вахту, дают рекомендации друзьям и родным.

В начале 2014 года количество сотрудников, повторно трудоустроившихся в компанию, увеличилось почти на 10 %.

Количество вахтовых работников, пришедших по рекомендациям, возросло на 15 % по сравнению с 2013 годом.

6. Более 92 % компаний, работавших с «СТС Групп» в 2013 году, пролонгировали отношения на 2014–2015 годы.

На сегодняшний день месячный объем оказываемых сотрудниками компании услуг составляет более 1 млн часов.

В начале 2014 года количество новых клиентов увеличилось на 14,7 % по сравнению с первым полугодием 2013 года.

ООО «Воздушные Ворота Северной Столицы» (аэропорт Пулково)

Проект: «Мы открывали новый терминал!»

Золото в номинации «Северная столица» (2014)

Предпосылки

Бренд аэропорта нуждался в трансформации в соответствии с условиями рынка и требованиями города.

Основные проблемы:

• негативное восприятие бренда в сфере обслуживания;

• устаревшая инфраструктура;

• «закрытость» аэропорта по отношению к потенциальным клиентам.

Также перед компанией встала необходимость формировать и продвигать сильный бренд работодателя с целью повышения лояльности и приверженности сотрудников и привлечения новых специалистов.

В целевую аудиторию проекта вошли все работники компании, жители и гости г. Санкт-Петербурга старше 18 лет (волонтеры), а также партнеры и клиенты аэропорта, принимавшие участие в проекте на различных этапах.

Задачи, которые предстояло решить:

1. Ознакомить не менее 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.

2. Обеспечить проведение операционных испытаний до открытия нового терминала, привлечь 5000 волонтеров – тестовых пассажиров к участию в испытаниях.

3. Подготовить необходимое количество амбассадоров – представителей аэропорта (более 200 человек) для организации информационной поддержки пассажиров в первые месяцы работы нового терминала.

Цели в области продвижения HR-бренда внутри компании:

1. Дать возможность всем сотрудникам понять, насколько важны ценности командного взаимодействия и как они влияют на эффективность.

2. Реализовать совместную историю успеха, главными действующими лицами которой стали почти 10 000 человек.

Цели в области продвижения HR-бренда во внешней среде:

1. Используя масштабность и уникальность проекта, заложить основу для изменения и последующего развития HR-бренда аэропорта, а также скорректировать его восприятие жителями г. Санкт-Петербурга в лучшую сторону.

2. Познакомить волонтеров с условиями труда сотрудников в новом терминале, показать, насколько комфортными они стали по сравнению с тем, что могли предоставить старые терминалы.

3. Через привлечение ветеранов авиационной отрасли к участию в испытаниях показать потенциальным сотрудникам (особенно представителям авиационных династий), что компания ценит и уважает опыт предыдущих поколений; подчеркнуть важность преемственности поколений.

4. На уровне городского социума и интернет-сообщества связать образ аэропорта Пулково с волонтерским движением, альтруизмом и активной жизненной позицией.

Реализация

Этап 1. Ознакомительные тренинги (июнь – август 2013 года).

Задачи:

• подготовить дистанционный курс для ознакомления с обновленной инфраструктурой;

• набрать и обучить команду внутренних тренеров (32 тренера);

• провести тренинги и экскурсии как минимум для 4000 человек.

В 2014 году первоначальный формат ознакомительных тренингов модифицировался в один из этапов программы адаптации новых сотрудников (ознакомительный welcome-тренинг).

Этап 2. Операционные испытания (сентябрь 2013 года – январь 2014 года).

Задачи:

• привлечь более 5000 волонтеров – тестовых пассажиров;

• обеспечить эффективный график работы сотрудников операционных служб сразу в трех терминалах (старые Пулково-1 и Пулково-2 + новый терминал). Обеспечить мотивационную поддержку волонтеров;

• получать и анализировать обратную связь от волонтеров и сотрудников по результатам с целью постоянного внесения улучшений в процесс.

Этап 3. Амбассадоры: помощь пассажирам (декабрь 2013 года – март 2014 года).

Задачи:

• привлечь сотрудников компании в качестве амбассадоров для обеспечения информационной поддержки пассажиров в первый месяц работы нового терминала (декабрь 2013 года);

• привлечь студентов авиационных учебных заведений для дальнейшей реализации проекта (январь – март 2014 года);

• обучить не менее 200 амбассадоров общению с пассажирами (разработать сценарии поведения в различных ситуациях);

• составить расписание смен и график перемещений амбассадоров между терминалами Пулково-1, Пулково-2 и новым терминалом.

Результаты

Впервые в России в сжатые сроки был реализован столь масштабный проект тестирования терминала аэропорта с вовлечением более 10 000 человек, из которых половину составили сотрудники аэропорта, а вторую половину – волонтеры.

Достигнутый результат (отклик более 8000 потенциальных волонтеров) свидетельствует прежде всего о положительных изменениях в восприятии имиджа аэропорта в целом.

Обратная связь от сотрудников по результатам тестирования подтвердила, что в ходе проекта все сотрудники чувствовали себя единой мотивированной командой. На данный момент, отвечая на вопрос о ценностях и отличительных чертах корпоративной культуры, многие ставят открытость и взаимовыручку на первое место.

Проект показал, что ООО «ВВСС» как компания стало ближе не только к основным потребителям услуг – пассажирам, но и к потенциальным соискателям. Основные ценностные предложения бренда аэропорта как работодателя: открытость, постоянное самосовершенствование, живое командное взаимодействие, комфортные условия труда. Конечно, эти ценности бренда не возникли сами по себе – они тесно связаны с ценностями самой компании (клиентоориентированность, командная работа, эффективность, ответственность, инициативность) и бизнес-задачами аэропорта.

Результаты в цифрах

• Ознакомили более 4000 человек с инфраструктурой нового терминала.

• Провели более 100 тренингов и около 170 экскурсий.

• Создали дистанционный курс о новом терминале.

• В сжатые сроки для проведения ознакомительных тренингов – 2,5 месяца и 19 дней – обучали по 180 человек в день.

• Создали команду тренеров-проводников. Команда тренеров продолжает эффективно работать и после окончания проекта.

• Провели обучение сотрудников работе со всеми видами нового оборудования.

• Ознакомили с инфраструктурой нового терминала более 5000 волонтеров.

2. Адаптация

Театр начинается с вешалки, а внутренний HR-бренд – с программы адаптации новых сотрудников. Эффективная вводная программа позволяет не только облегчить для нового сотрудника непростые, стрессовые первые рабочие недели, быстрее перевести его на полноценный продуктивный режим работы, но и заложить правильный фундамент отношений «сотрудник – работодатель». Именно в период адаптации новый сотрудник оценивает, насколько обещания HR-бренда честны, сопоставляет свои ожидания с реальной рабочей обстановкой.

Как правило, программа адаптации включает в себя:

• информирование об условиях работы;

• знакомство со структурой компании и понимание места и роли конкретного департамента/подразделения, где начинает работать сотрудник;

• знакомство с офисом или рабочим местом;

• знакомство с топ-менеджерами или ключевыми сотрудниками, коллегами из разных департаментов;

• знакомство с корпоративной культурой компании;

• информирование о профессиональном и карьерном развитии;

• вводное обучение в зависимости от позиции.

В результате эффективной программы адаптации компания приобретает лояльных сотрудников, которые чувствуют себя включенными в корпоративную культуру и которые, вероятно, будут более продуктивными и результативными, а также дольше проработают в организации.

FM Logistic (Россия)

Проект «Интеграция новых сотрудников»

Номинант в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

Небольшие известность и популярность рынка логистики, а также отсутствие сервиса для физических лиц, где кандидат мог бы познакомиться с компанией, – все это увеличивает затраты на рекламу организации как работодателя.

В период до 2022 года в компании запланирован динамичный рост, что, в свою очередь, влечет значительную потребность в персонале на текущий момент и обусловливает возрастающую важность подготовки внутренних резервов в последующие годы.

В связи с этим приоритетным направлением для стабильного будущего компании является обеспечение бизнеса человеческим капиталом. В рамках комплексного подхода к обеспечению персоналом предпринят ряд мер по повышению эффективности привлечения, отбора и развития кадров.

Прежде всего необходимо:

• снизить показатель текучести кадров за первое полугодие на 1,8 %;

• снизить показатель текучести кадров со стажем менее одного года на 1 %;

• помочь новичкам стать частью семейной культуры, в том числе посредством построения кросс-функциональных связей.

Целевой аудиторией являлись все новые сотрудники компании.

Реализация

Реализация проекта проходила в пять основных этапов.

1. Разработка программы «Интеграция новых сотрудников» головным офисом FM Logistic в России – общее содержание, стандартизированные программы для однородных позиций, распределение ответственности по организации между бизнес-подразделениями и головным офисом.

2. Тестирование программы с помощью головного офиса и подразделения «Долгопрудный», программа «Резерв».

3. Обучение навыкам презентации представителей отделов, участвующих в проекте «Добро пожаловать в FM».

4. Полный цикл программы «Интеграция новых сотрудников» (стажировка на складе, проект «Добро пожаловать в FM», встречи, обучение на рабочем месте, обратная связь) на регулярной основе.

5. Регулярная корректировка программы по результатам обратной связи от новичков и участников программы.

Результаты

В рамках повышения эффективности вхождения в должность программа «Интеграция новых сотрудников» позволяет новичкам лучше разобраться в индустрии логистики в целом, познакомиться с культурой и процессами в компании, а также установить эффективные коммуникации между сотрудниками.

Из основных результатов можно выделить следующие:

• показатель текучести кадров за первое полугодие снижен на 3 %;

• показатель текучести персонала со стажем менее одного года снижен на 1 %;

• по результатам анализа, новые сотрудники удовлетворены пройденной интеграцией более чем на 85 %. По результатам опроса, показатель по утверждениям «Мне нравится работать в компании» и «Я рекомендую FM Logistic знакомым в поиске работы» на 2–6 пунктов выше среди новых сотрудников по сравнению со средним показателем по компании;

• общий уровень удовлетворенности сотрудников вырос на 14 пунктов по сравнению с данными 2010 года.

АО «РЖДстрой»

Проект: «Вместе в новую профессиональную жизнь!»

Номинант в номинации «Столица» (2014)

Предпосылки

В 2014 году предстоял большой блок работы по подбору новых сотрудников – около 40 человек. В середине 2013 года ситуация была следующая.

• Статистика показывала, что около 28 % новых сотрудников не могли успешно пройти испытательный срок и увольнялись в первые три месяца работы.

• После изучения каждого случая в отдельности и анализа ситуации в целом стало очевидно, что часть ответственности за это лежит на линейных руководителях. Менеджеры «боялись» новых сотрудников, неохотно принимали их в сложившиеся коллективы. Зачастую у линейных руководителей была субъективная оценка относительно решения о результатах прохождения испытательного срока их новыми сотрудниками. Например, встречались высказывания: «Он нам не подходит, смотрит на нас не так, увольте его! Вы же его принимали на работу, вот и увольняйте!»

Цель проекта: построить прозрачную и понятную систему адаптации новых сотрудников центрального аппарата[7]7
  При формировании системы адаптации для сотрудников аппаратов управлений не учитывалась работа с сотрудниками рабочих профессий.


[Закрыть].

Сопутствующие задачи:

• построить и внедрить в работу прозрачную систему адаптации новых сотрудников;

• обучить руководителей введению в должность новичков. Снять «страх» перед новыми сотрудниками и исключить субъективные оценки по итогам испытательного срока;

• снизить процент уволившихся сотрудников в первые три месяца работы с 16,6 до 10 с учетом предстоящего существенного роста численности сотрудников центрального аппарата в сравнении с предыдущим периодом 2012–2013 годов.

Целевая аудитория проекта: руководители центрального аппарата; новые сотрудники, вышедшие на работу.

Реализация

Этапы проекта

1. Оценка существующей ситуации. Определение проблемных зон.

2. Разработка плана действий. Определение рабочей группы проекта. Формирование фокус-групп.

3. Разработка документа «Бланк-задание на испытательный срок». Отработка его на вновь вышедших сотрудниках.

4. Разработка и проведение семинара «Управление результативностью новых сотрудников».

5. Участие руководителей в адаптационном семинаре для новых сотрудников с рассказом о своем блоке работы.

6. Обсуждение системы встреч HR-менеджера с новым сотрудником и его руководителем в период адаптации.

7. Внедрение комплексной системы адаптации новых сотрудников в центральном аппарате и далее ее трансляция в аппараты управлений всех 20 филиалов АО «РЖДстрой».

Результаты

Компании удалось построить слаженную и максимально прозрачную систему адаптации новых сотрудников. В результате процент текучести персонала снизился с 16 до 9, хотя был поставлен план в 10.

На осеннем съезде управляющих руководителей филиалов после презентации новой системы адаптации было принято решение тиражировать этот опыт на все 20 филиалов по России.

В свою очередь, на второй ежегодной конференции работников кадровых служб общества была проведена работа по передаче опыта.

В планах компании – внедрять данную работу в аппаратах управлений филиалов по России.