Текст книги "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия"

Чтобы достичь согласованности действий и двигаться в одном направлении, сотрудниками на форумах была разработана Декларация функции supply chain, объединившая ключевые принципы поведения, на которые будет ориентироваться каждый сотрудник функции при принятии любого решения.

Для проработки на форумах все проекты были сгруппированы по направлениям: безопасность на производстве, эффективность затрат, усиление и поддержание вовлеченности. На форумах, объединившись в рабочие группы, сотрудники разрабатывали и предлагали действия по каждому из них. В итоге были сформированы инициативные группы для контроля и координации внедрения проектов – штабы изменений, а также созданы на добровольной основе проектные группы, которые в дальнейшем реализовывали утвержденные на форумах проекты на своих заводах.

Результаты

Проведенные форумы и реализованные проекты «Поворота»:

• позволили довести суть изменений до каждого и внедрить коммерческое мышление, направленное на удовлетворение потребителей и клиентов;

• повысили уровень вовлеченности и стимулировали работников на участие в проектах;

• объединили сотрудников различных заводов на основе общих задач и ключевых принципов поведения для эффективной командной работы;

• предоставили возможность проявить инициативу и раскрыть потенциал, участвуя в проектах и штабах изменений;

• обеспечили реализацию креативных идей сотрудников и ключевых для функции проектов;

• улучшили показатели в ключевых фокусах функции supply chain;

Кроме того, реализованные проекты, направленные на рациональное управление расходами и снижение затрат, внесли также вклад в достижение компанией ключевых финансовых целей в 2013 году.

Это позволяет с уверенностью сказать, что достигнутые результаты полностью соответствуют поставленным задачам проекта.

ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Проект: «Общекорпоративная программа нематериальной мотивации “Лучший сотрудник”»

Финалист в номинации «Северная столица» (2013)

Предпосылки

Культура победителей Carlsberg Group направлена на достижение общей цели группы – стать самой быстрорастущей пивоваренной компанией среди мировых игроков. Для этого необходима сильная культура, которую разделяют все участники группы, сотрудники и их руководители.

Конкурс «Лучший сотрудник», который проводится с 2008 года, – это общекорпоративная программа нематериальной мотивации ООО «Пивоваренная компания «Балтика». В компании ежегодно награждают тех, кто внес существенный вклад в бизнес-результаты, проявляет ответственность и умение работать в команде, показывает высокие результаты и демонстрирует поведение, основанное на принципах победителей.

Реализация

Концепция мероприятия каждый год отражает приоритетные проекты компании. Например, 2012 год прошел под девизом «Евро-2012», где «Балтика» стала официальным партнером, а 2013 год – под флагом подготовки к зимним Олимпийским играм – 2014 в г. Сочи, на которых компания выступила официальным поставщиком. Все это позволяет победителям эмоционально прочувствовать свою причастность к глобальным и важным событиям.

Участвовать в проекте могут все сотрудники компании, за исключением президента и топ-менеджеров. В каждом подразделении выбирают несколько человек – всего около 150 сотрудников. В конкурсе есть две номинации: «Лучший сотрудник» и «Лучший руководитель». Процедуры отбора и награждения в обеих одинаковы. Кандидатом на победу может стать любой сотрудник компании, отработавший в ней текущий год без дисциплинарных взысканий.

Кандидатов выдвигают руководители и коллеги, возможно и самовыдвижение. Все заявки рассматривает и оценивает специальная конкурсная комиссия, в состав которой входят сотрудники и руководители разных подразделений.

В заявке нужно привести конкретные примеры поведения сотрудника, рассказать о его достижениях или выдающихся результатах.

Конкурсная комиссия оценивает заявки и отзывы, обсуждает кандидатуры и большинством голосов выбирает победителей. Критерием отбора служит следование номинантов принципам победителей, на которых основана корпоративная культура компании «Балтика», части Carlsberg Group.

Региональный список победителей, заявки и отзывы отправляют в штаб-квартиру, расположенную в г. Санкт-Петербурге, где формируется сводный список победителей, утверждаемый президентом компании. На его основе оформляют все распорядительные документы, а также информируют о результатах конкурса всех сотрудников компании.

Запись о присвоении звания «Лучший сотрудник» вносится в трудовую книжку. Победа в конкурсе – высшая корпоративная награда для сотрудников, показывающих реальные достижения, а церемония награждения в г. Санкт-Петербурге является ярким и запоминающимся событием для всех. Это веселый праздник, где у любого сотрудника есть возможность пообщаться с высшим руководством, получить грамоту от президента компании и памятную награду, ощутить командный дух и гордость за свою компанию.

В церемонии принимают участие топ-менеджеры компании, а также приглашенные гости. Так, в 2013 году торжественный вечер, посвященный Олимпиаде-2014, посетили знаменитые олимпийцы и чемпионы Игр разных лет. Победителям вручали медаль, и между ними разыгрывали путевки в Сочи.

Поскольку на церемонии награждения собираются сотрудники со всех регионов России, для них организуют особую экскурсионную программу, а также специальное мероприятие, направленное на совершенствование знаний о продукте. Ведь именно эти сотрудники являются ролевыми моделями и настоящими амбассадорами компании.

ООО «Пивоваренная компания «Балтика»

Проект: «Мотивационные программы “ТИР” (“Твоя идея работает”) и “Есть идея!”»

Финалист в номинации «Федерация» (2010)

Предпосылки

1. Каждые два года компания проводит анализ уровня вовлеченности сотрудников. Формат опроса – анонимное заполнение анкеты, состоящей из 73 вопросов. Результаты опроса в компании «Балтика» анализируются независимой международной компанией Towers Perrin, которая сравнивает их с результатами ведущих российских и мировых компаний FMCG, других компаний Carlsberg Group и данными предыдущего аналогичного опроса.

В рамках проекта было выявлено, что показатели 2007 года по категории «Вовлеченность» выше результатов западных FMCG-компаний, но ниже данных глобальных мировых компаний. Показатели по категории «Полномочие и участие» оказались ниже результатов как глобальных мировых, так и FMCG-компаний.

Вывод: необходимо было разработать мероприятия, позволяющие работникам операционной дирекции свободно высказывать свои идеи и вносить предложения.

2. С целью занятия лидирующих позиций на рынке в условиях острой конкуренции важно было увеличить объем продаж в торговых точках.

Вывод: имелась потребность вовлечь в генерирование инновационных идей торговых представителей, мерчандайзеров, работающих во всех регионах России.

Все эти факторы были учтены при разработке соответствующих целей и задач.

Программа «ТИР»

• повышение производительности, оптимизация издержек, улучшение качества продукции за счет внедрения рационализаторских идей и инновационных предложений работников заводов и филиалов по совершенствованию процессов;

• повышение уровня вовлеченности сотрудников производства в процессы компании за счет создания благоприятных условий для поддержания их инициатив, признания и поощрения их идей и предложений;

• создание атмосферы взаимовыгодного сотрудничества, позволяющей каждому производственному работнику внести свой вклад и повлиять на конечный результат деятельности всей компании.

Программа «Есть идея!»

• увеличение объема продаж, представленности продукции в торговых точках, повышение узнаваемости для конечного потребителя продукции компании;

• повышение уровня вовлеченности регионального торгового персонала.

Каждая из двух программ была нацелена на свою целевую аудиторию.

Программа «ТИР». Сотрудники операционной дирекции до уровня руководителя, главным образом производственный, технический персонал. Основной акцент на тех, кто непосредственно работает с оборудованием/качеством продукции, на практическом опыте знает слабые и сильные стороны производственного процесса, а значит, может предложить наиболее эффективные идеи по модернизации (замене) используемого оборудования, повышению качества продукции для увеличения производительности, получения экономии, снижения рисков и т. д.

Программа «Есть идея!». Сотрудники службы продаж, в основном торговые представители и мерчандайзеры, супервайзеры, менеджеры по развитию территории, специалисты по рекламному оборудованию и пр. Именно эти сотрудники знают специфику торговых точек на конкретной территории и с учетом этого могут предложить мероприятия по привлечению внимания потребителя к продукции компании и усовершенствованию существующего рекламного оборудования.

Реализация

Программа «ТИР»

• Анализ рынка на наличие лучших практик в области создания аналогичных проектов.

• Разработка схемы бизнес-процесса: от подачи идеи и регистрации до ее утверждения, внедрения и премирования сотрудника.

• Разработка показателей развития (были сформулированы критерии оценки идей/проектов на соответствие заданным целям по развитию компании).

• Определение форм вознаграждений участников программы.

Программа «Есть идея!»

• Презентация проекта, подготовка и обсуждение номинаций и категорий конкурса.

В результате встреч с представителями службы продаж и маркетинга удалось создать несколько категорий номинаций:

– категория А: «Эта точка будет нашей!». В категории принимают участие идеи с использованием текущих ресурсов компании;

– категория В: «Прояви смекалку!». В категории принимают участие идеи, направленные на совершенствование отчетности компании;

– категория С: «Взгляд в будущее». В категории принимают участие идеи, применение которых требует дополнительного предоставления инструментов или ресурсов от компании;

– «Приз зрительских симпатий». Все идеи победителей размещаются на корпоративном портале «Диалог», и любой сотрудник компании может проголосовать за понравившуюся инновацию.

• Согласование и утверждение целей, задач и содержания программы с руководством.

• Запуск коммуникаций в регионах.

• Ежемесячный мониторинг реализации программы и подведение итогов комиссией.

• Заказ призов для победителей.

• Подведение итогов реализации программы по результатам года.

Результаты Программа «ТИР» («Твоя идея работает»)

• Ежегодная экономия от реализации подаваемых идей – примерно 5 млн рублей.

• Ежегодный рост количества рационализаторских предложений:

– 2007 год – подано 327 идей, принято к реализации 177;

– 2008 год – подано 377 идей, принято к реализации 214;

– 2009 год – подано 300 идей, принято к реализации 145.

• 40 % всех прошедших процедуру согласования проектов во внутренней базе данных «Идеи/проекты» были включены в инвестиционную программу компании на 2010 год, что составило 43 % от общего количества проектов.

• 30 % (114 из 380) проектов направлены на извлечение денежной экономии только путем оптимизации процессов (либо без материальных затрат, либо посредством минимизации расходов).

• 20 % (83 из 380) проектов масштабированы на девять и более филиалов.

Программа «Есть идея!»

• Показатель роста объема продаж брендов компании в торговой точке вырос в два раза.

• Влияние программ на уровень вовлеченности и лояльности:

– по отношению к 2007 году число положительных ответов по категории «Вовлеченность сотрудников» увеличилось на 3 %;

– по отношению к 2007 году оценки по категории «Вовлеченность» по службе продаж выросли на 6 %.

* * *

Интервью с HR-директорами Coca-Cola Hellenic Анной Солдатовой и Ириной Петровой.

– Как, на ваш взгляд, изменился за эти 10 лет HR-менеджмент в России?

Анна Солдатова: В России HR как экспертиза все еще продолжает формироваться. Тем не менее в последние 3–4 года развитие HR-менеджмента шло семимильными шагами. Очень радует растущая экспертиза регионов: если раньше тренды задавались Москвой, а именно мультинациональными корпорациями, то сейчас становится все более заметным высокий профессиональный уровень региональных компаний. Что радует, в их проектах можно увидеть очень четкую связь с бизнес-потребностями.

Ирина Петрова: HR – одна из тех сфер деятельности, которые в последнее время претерпели серьезные изменения. Во-первых, мы наблюдаем переход HR-специалиста из сферы кадрового делопроизводства в функцию бизнес-партнерства. Во-вторых, сегодня любые HR-инициативы можно измерить в конкретных показателях. В-третьих, мы говорим на одном языке с бизнесом, предлагая решения, которые напрямую связаны с получением прибыли в ближайшей и долгосрочной перспективе. Наша задача – воспитывать молодое поколение, которое продолжит эту эволюцию и которое возведет HR в ранг незаменимого партнера для бизнеса.

– Какие ключевые тенденции в сфере управления персоналом можно выделить?

А. С.: Идет процесс наращивания знаний и опыта. Появляются совершенно новые инструменты, например отрабатываются очередные модели компетенций, предпринимаются попытки создания волонтерских программ, внедряются EVP, апробируются тактики современного рекрутмента.

Если же говорить о том, что мне кажется несколько преувеличенным, то это проблема поколения Y. На мой взгляд, мы слишком увлеклись этим вопросом. Есть некоторые проблемы и с внедряемыми инструментами, которые зачастую являются недоработанными. Например, специалисты разработали модель компетенций или центр оценки. Начинают этим гордиться, однако неизбежно встает вопрос: а что с этим делать дальше? Как это использовать на благо бизнеса? Когда речь заходит о заимствовании HR-практик, всегда нужно задумываться об их бизнес-необходимости. И прежде чем пытаться их применять, надо разобраться в главных вопросах: в чем специфика вашей компании? Зачем вам это нужно? Как вы этим поможете бизнесу стать лидером? Пока что в России HR-специалисты не всегда задают себе эти вопросы.

И. П.: Если говорить о трендах, то главным из них является работа с вовлеченностью и талантами. В первом случае мы говорим о том, как можно повысить приверженность персонала. С этой инициативой мы обращаемся к самим сотрудникам, чтобы узнать, каким этот процесс видят они. В этом году проект по вовлеченности получил название «Мой Голос Звучит Громче» и стал новым этапом в развитии практик управления вовлеченностью сотрудников.

Вторым ключевым направлением является работа с талантами как внутри, так и вне организации. Нам важно понимать, кто такой талант и какими характеристиками он обладает, чтобы в дальнейшем использовать современные методы по привлечению, оценке и развитию талантов в компании.

Также нельзя оставить незамеченным вопрос организационных изменений. Ключевой для HR-функции является модель бизнес-партнерства. Еще семь лет назад мы говорили об этом как о чем-то западном, не релевантном условиям российского рынка. Сегодня в большинстве компаний HR-партнерство стало не просто частью корпоративной культуры, но неотъемлемой частью в планировании и видении бизнеса.

– Всегда ли можно сказать, что HR готов к такому формату взаимоотношений с бизнесом или же это определенный вызов для профессионального сообщества?

И. П.: В 2011 году мы участвовали в «Премии HR-бренд» с нашим проектом «Черноморский десант». Честно скажу, что следовали интуиции, даже когда реализовывали этот проект вместе с бизнес-функциями. Сам бизнес помог и подвел к тому, чего он ждет от нас как от HR в плане достижения бизнес-результатов. Данный проект был высоко оценен, что стало важным итогом нашей работы. Вскоре мы стали наблюдать, что количество лучших практик, презентуемых HR-профессионалами для бизнеса, возросло. Тогда мы поняли, что эта тенденция развивается. Говоря о том, к чему готово HR-сообщество, – всему свое время. Наверное, если бы мы пришли с этим проектом 10 лет назад, то никто бы ничего не понял. В этой связи мы рады, что компании готовы общаться друг с другом, обмениваясь лучшими практиками и решениями.

– Какой путь прошла ваша компания как работодатель за это время? Были ли значительные изменения или можно вести речь о поступательном развитии?

А. С.: В компании Coca-Cola Hellenic за последние 5–6 лет произошло переключение ответственности за результат (с точки зрения развития талантов и развития вовлеченности сотрудников) с HR-подразделения на бизнес-лидеров компании. Такой шаг свидетельствует о значительном изменении подхода к HR-брендингу. Теперь результаты нашей деятельности выражаются в том времени, которое лидеры инвестируют в своих людей. Многие процессы существовали давно, однако иногда могли быть формально исполненными. Сейчас они перешли в разряд повседневной практики, благодаря чему мы наращиваем уровень вовлеченности персонала из года в год.

И. П.: Я пришла в компанию на позицию «младший специалист по подбору персонала». Моими первыми задачами было снижение текучести кадров среди водителей доставки и торговых представителей. Постепенно эти цели и инструменты по работе с ними трансформировались. Так, в 2006 году мы стали проводить центры оценки с привлечением внешнего провайдера. Для нас это стало ключевой точкой: с этого времени решение о продвижении сотрудников принималось на основании результатов центра оценки.

Затем мы оценили качество таких решений и стали развивать эту идею. Ориентировочно в 2008–2009 годах центры оценки трансформировались в центры оценки потенциала, в задачи которых входило развитие талантливых сотрудников по индивидуальным планам. С тех пор ни одно назначение в компании не происходит без прохождения сотрудником либо центра оценки потенциала, либо центра оценки при отборе.

На сегодняшний день в этом процессе участвуют специальные сертифицированные люди из бизнеса. Пять лет назад мы и понятия не имели, какие позиции и люди являются ключевыми, а просто пытались найти оптимально близкое решение. Теперь у нас все аргументировано, и мы знаем, кто является талантливым сотрудником, как его оценивать и развивать. Это говорит о четко выстроенных процессах, которые позволяют в короткие сроки решить те или иные вопросы.

– Сложно было донести необходимость таких изменений до лидеров? Долгим был этот путь?

А.С.: Для такой огромной организации, как Coca-Cola Hellenic, это заняло не так много времени. Прошло полтора года, прежде чем возник эффект снежного кома. Сначала HR-функция начала думать о клиентах компании, что позволило реализовать несколько проектов, которые серьезно помогли бизнесу. В частности, один из таких проектов – «Черноморский десант», получивший «Премию HR-бренд», – позволил компании увеличить долю рынка на Черноморском побережье. Этот проект помимо HR-задач был выражен в цифрах дохода и росте продаж. После пары таких проектов, которые были успешно реализованы, возросло доверие бизнеса к HR-функции. Руководство увидело, что с нами есть возможность достигнуть более высоких результатов. Мы со своей стороны упростили ряд процессов и приняли участие в развитии рынка продаж вместе с другими подразделениями компании.

– Какие другие существенные изменения произошли помимо фокуса на работу с вовлеченностью?

А. С.: Мы стали подходить к HR-задачам так, как обычно подходят к бизнес-процессам. Например, когда ведешь бизнес с клиентами, всегда их ранжируешь по степени важности, доходности и другим параметрам. То же самое мы начали делать с талантливыми сотрудниками. Иногда мы усложняли наши инструменты, но всегда с условием, что они будут давать не менее 80 % результата. Это заставляло нас выбирать только те методики, которые давали результат. Среди прочего, это помогло добиться поддержки топ-менеджмента на уровне страны. Были внедрены ценности, которые оказались понятны абсолютно всем. Компанию стало волновать то, что человек будет оставлять после себя, когда достигает бизнес-результата.

– Поясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.

А.С.: Все просто. Лидеры, которые не воспитывают преемника, не имеют перспектив карьерного роста в нашей компании. Это принцип. Я понимаю, что каждая организация пропагандирует подобные вещи на словах, но на деле реализовать это довольно сложно. Особенно на развивающемся рынке, которым является Россия. Довольно долго мы руководствовались принципом «Победителей не судят», а в компании ценились те, кто был успешнее всех на рынке. Сейчас же работодатели обращают внимание на то, что лидер оставил после себя. Стало принципиально важно, имеешь ли ты сильную и стабильную команду. Ты можешь достигнуть результата, но при этом не будешь эффективным сотрудником, потому что у тебя в команде низкий уровень вовлеченности и высокая текучесть. Это не просто рекомендация. Это изменение лидерской культуры.

– Какую роль в развитии HR-практик и репутации работодателя вашей компании сыграла «Премия HR-бренд»?

И. П.: Когда мы в первый раз были номинированы на «Премию», то, признаюсь, даже не надеялись выиграть. Скорее это был спортивный интерес – понять, кто же остальные участники. Ранее наша компания не была вовлечена в открытый обмен практиками. Однако когда мы заняли второе место, нас охватила эйфория. Потом было затишье, и наши проекты не проходили в финал. Я думаю, это было связано с тем, что мы не улавливали направление трендов, которые оценивало жюри. Но это лишь подстегивало наш азарт.

В этом году мы планируем участвовать с привлечением наших региональных HR-команд. Для нас это дело чести. «Премия HR-бренд» – законодательница моды и фарватер, по которому движется российский HR. А также уникальная среда, в которой мы можем поделиться своими открытиями, взглядами и сомнениями с нашими коллегами.

А. С.: Помимо радости от признания мы получили и положительную реакцию наших внутренних клиентов. Они были рады, что проект, который принес пользу бизнесу, был признан на уровне страны. Мы не так часто выигрываем «Премию», и эта победа очень мотивировала нашу команду. Важно помнить о том, что высокая узнаваемость твоего бренда еще не означает автоматической победы в любом конкурсе, на который ты отправишь свой проект.

– А для рынка в целом?

А. С.: Не секрет, что работодатели, которые получают «Премию HR-бренд», оказываются в поле пристального внимания. Мне приходилось общаться с молодыми людьми, для которых определяющим фактором при решении идти на стажировку в ту или иную компанию становилась именно «Премия». Кроме того, участие в конкурсе дает российским компаниям доступ к новым практикам. А для иностранных работодателей это своеобразный вызов, возможность получить признание среди местных игроков.

– Какой из разработанных проектов стал наиболее значимым и удачным лично для вас?

А. С.: У меня два любимых проекта: «Черноморский десант» и интеграция с компанией «Мултон». За второй проект мы, к сожалению, не получили «Премию», однако для нас он все равно очень важен. Компания «Мултон» в составе Coca-Cola растет не по дням, а по часам – и это на падающем рынке соков. Основа этого успеха была заложена тем самым проектом интеграции, проходившим несколько лет назад. Та роль, которую мы в этом сыграли, является одним из критериев сегодняшних успехов.

Если говорить о сроках жизни этих проектов, то «Черноморский десант» продолжается по сей день, а проект интеграции был единоразовым шагом. Однако опыт от объединения нам пригодился в 2014 году, когда мы интегрировали бренд «Моя Семья». Мы использовали те же практики, что и с «Мултон», однако объединение произошло гораздо быстрее благодаря тому, что мы доверились опыту и наиболее эффективным методикам, убрав все лишнее.

И. П.: Расскажу о нашем детище – проекте «Голосуй за менеджера», реализованном в 2013 году. Цель проекта заключалась в том, чтобы внедрить новые ценности и провести связанную с ними коммуникацию. Но самой главной задачей было завоевать сердца наших сотрудников. Во время опроса мы узнали, что персонал верит в то, что компания живет ценностями, если их разделяют и руководители. Сотрудники могли проголосовать за лучшего менеджера, работа которого, на их взгляд, полностью соответствует заявленной ценности. Тот менеджер, который получил больше «лайков», вместе со всей семьей отправлялся на Олимпиаду. По итогам этого проекта мы составили книгу, в которой менеджеры-участники описывали, как ценности помогают им не только в бизнесе, но и в жизни.

– Если оценивать уровень работы с брендом работодателя, как бы вы охарактеризовали российский рынок: много ли сильных игроков, насколько их практики инновационны и эффективны по сравнению с мировыми?

И. П.: Есть игроки, которые очень сильно продвинулись в этом направлении. Многие российские компании успешно создали не только внутренний, но и внешний HR-бренд. И вопрос находится уже не в плоскости заработных плат, а в области оценки для привлечения потенциальных кандидатов и позиционирования компании на рынке. Российский HR-рынок очень быстро развивается в этом направлении. Все изменения продиктованы тем, что потенциальные кандидаты стали более требовательны к работодателям. Особое внимание будущие сотрудники уделяют ценностям и истории организации, насколько компания является социально ответственной. За последнее время мы стали более открыто доносить наши возможности до соискателей и инвестировать в развитие бренда работодателя.

А. С.: Я не могу сказать пока, что культура российского HR-бренда находится на мировом уровне. Дело в том, что не всегда понятно, в чем состоит индивидуальность той или иной отечественной компании как работодателя. Многие из них так и не ответили на вопрос: «Чем вы отличаетесь от других компаний?» Конечно, организациям с известным брендом легче, потому что соискатели ассоциируют их с тем продуктом, который они выпускают. В любом случае важно выделить ваше ключевое конкурентное преимущество и обеспечить его грамотную трансляцию на целевую аудиторию. И вот с этим как раз возникают проблемы. Мне как работодателю не нужны все кандидаты на рынке труда. Я не смогу им всем дать работу. К примеру, вот так звучит подобного рода коммуникация в Coca-Cola Hellenic: «Мне нужны люди с определенными ценностями, компетенциями и карьерными мотивами. Мы можем дать вам перспективу, отличных лидеров, но никогда – зону комфорта или повышения за выслугу лет».

– Расскажите, пожалуйста, о своем опыте работы в Экспертном совете «Премии».

А. С.: Это очень мотивирующая работа. Сейчас я отвечаю за большое количество стран, и 90 % моего рабочего времени занимают командировки, поэтому не всегда успеваю посетить интересные HR-мероприятия. Однако участие в Экспертном совете «Премии» – это большая честь для меня и знак доверия. Я очень люблю это делать, потому что много узнаю о бизнес-практиках и HR-сообществе страны.

– Легко ли выбрать лучший проект?

А. С.: На мой взгляд, в прошлом году было легче, потому что лидеры были очевидны. В этом году мне было тяжелее, потому что сильных проектов стало больше и порой приходилось принимать непростые решения.

– Дайте совет российским компаниям, как правильно и эффективно выстроить собственный HR-бренд.

А.С.: Не стоит недооценивать корпоративную культуру компании, с которой вы интегрируетесь. Даже если эта организация меньше, чем ваша. Необходимо провести анализ разницы и понять, на какие принципы вы планируете сделать акцент. Затем нужно четко определиться с теми людьми, которых вы хотите удержать. Нужно знать ключевых игроков, бойцов, талантов, в которых больше всего нуждается компания. Сделать правильную и своевременную коммуникацию. Если ее не будет, люди начнут распространять ложную информацию, обсуждать происходящее по углам. Надо открыто общаться с сотрудниками и инвестировать в коммуникации. Должна быть команда, которая этим занимается, лучшие специалисты, обладающие соответствующими полномочиями. Есть смысл привлекать сторонних консультантов, но их надо использовать только лишь в качестве фасилитаторов. Не надо ждать, что кто-то придет и расскажет, как все правильно делать. Внешние специалисты могут помочь, но не должны принимать решения за вас.

И. П.: Нельзя отрываться от земли. Нужно думать о том, как мы воспринимаемся на рынке конкретными людьми. А также четко понимать, кто наша аудитория и юные таланты, которые будут делать бизнес завтра и послезавтра. И конечно, помнить о запросах бизнеса, ставя во главу угла два главных вопроса: куда движется бизнес и кто именно может достичь выдающихся результатов?

Coca-Cola Hellenic

Проект: «Черноморское побережье»

Серебро в номинации «Федерация» (2011)

Предпосылки

Цель проекта – повысить уровень приверженности сотрудников компании, усилить обмен лучшими практиками в работе с клиентами и работе на разных рынках, увеличить долю рынка компании Coca-Cola Hellenic на стратегической территории – Черноморском побережье (доля рынка Coca-Cola Hellenic на территории Черноморского побережья была ниже по сравнению с компанией-конкурентом), а также предоставить своим работникам дополнительный бонус – возможность совместить работу и отдых вместе с семьей. До реализации проекта компания испытывала определенные трудности в привлечении сезонного высококвалифицированного персонала, а текучесть кадров коммерческой функции в летний сезон на территории Черноморского побережья была неудовлетворительно высока.

Целевой группой стали сотрудники коммерческой функции (торговые представители и руководители групп торговых представителей), так как именно они являются ключевыми сотрудниками, работающими с клиентами.

Реализация

Проект выстраивался как конкурс: именно дух соревнования плюс возможность получения интересных и ценных призов сделали участие в этой программе интересным для сотрудников компании.

Для участников конкурса была разработана программа материальной мотивации с использованием различных видов льгот и выплат (ее бюджет был эквивалентен бюджету предыдущих лет, состоявшему из затрат на подбор, обучение и удержание сезонных сотрудников). Сюда вошли: оплачиваемый перелет туда-обратно для участников проекта и двух членов их семей; оплата аренды квартир на протяжении всего проекта (пять месяцев); добровольное медицинское страхование (ДМС), страхование жизни; оплата мобильной связи (согласно политике и процедурам компании, регламентирующим данные вопросы, и лимитам, установленным для Южного региона); ценный подарок каждому участнику по окончании проекта; две недели дополнительного оплачиваемого отпуска на Черноморском побережье.

Дополнительными мотивирующими факторами для сотрудников стали возможности получить опыт работы в другом регионе, проявить себя в стратегическом проекте компании, совместить работу и отдых вместе с семьей на Черноморском побережье, провести пять месяцев в курортно-оздоровительной зоне России.