Текст книги "HR-брендинг: лучшие практики десятилетия"

В проекте также был задействован мощный образовательно-развивающий компонент – создана специальная адаптационная программа для участников (общая информация о территории Черноморского побережья, ситуация на рынке, бизнес-показатели компании на территории Черноморского побережья, структура ЮФО, планы действий, правила, политика и процедуры Южного региона согласно маркетинговым данным).

Результаты

В ходе реализации проекта компания решила практически 100 % поставленных задач по завоеванию доли рынка и удержанию сотрудников на трудных вакансиях.

Coca-Cola Hellenic

Проект: «Как мы внедряли ценности!»

Финалист в номинации «Мир» (2013)

Предпосылки

В современном мире все очень быстро меняется, бизнес постоянно подвергается разным испытаниям. Например, растет стоимость сырья и повышаются налоги. К этому можно добавить постоянно меняющуюся потребительскую среду и низкий уровень доверия покупателей. Беспрецедентные сложности, существующие в бизнес-среде в XXI веке, компания решила преодолеть, создав особый настрой: жить ценностями Coca Cola Hellenic и демонстрировать их в любой ситуации. Поэтому основная цель данного проекта – победа в битве за умы и сердца сотрудников.

Проект «Как мы внедряли ценности!» – многоуровневая двухгодичная программа по каскадированию корпоративных ценностей во всех 28 странах присутствия. Его главной задачей стало создание единой команды, связанной общим мировоззрением.

Целевой аудиторией проекта были все сотрудники Coca-Cola Hellenic в 28 странах мира.

Реализация

Почему в основе стратегии компании должны лежать ее ценности? Никакой, даже самый точный, анализ не в силах предсказать будущее, нельзя учесть факторы, не зависящие от самой компании. В то же время ни одна организация не может процветать и развиваться без стратегии, поэтому нужны примерные сценарии поведения в незнакомых обстоятельствах.

Ценности Coca-Cola Hellenic как раз и предлагают сценарии поведения, единые для всех сотрудников. В 2012 году операционный комитет компании решил пересмотреть и доработать ее ценности, чтобы на их основе создать новую бизнес-стратегию, впоследствии получившую название «Играть на победу». Стратегия призвана вносить регулярный вклад в развитие общества, соответствовать вкусам потребителей и знать их предпочтения.

На конференции высшего руководства компании в г. Вене были анонсированы новые ценности Coca-Cola Hellenic: «Верность принципам», «Совершенство во всем, что мы делаем», «Обучение и развитие», «Забота о сотрудниках», «Мы – одна команда», «Победа вместе с клиентами».

Следующим этапом проекта стало каскадирование ценностей на уровне стран, то есть информирование всех сотрудников. Главная цель – зажечь людей новой корпоративной философией.

Реализация проекта в российском отделении компании происходила следующим образом. Ценности были интегрированы во многие HR-процессы. На их основе были разработаны новый Кодекс делового поведения, Руководство по антикоррупционной политике, инструмент для подбора персонала, вводный тренинг для новых сотрудников, оценка деятельности сотрудников и т. п. Проводились специальные мероприятия для персонала по популяризации и продвижению ценностей.

2013 год был посвящен выстраиванию особой корпоративной философии «Живем ценностями». В ходе 40 рабочих сессий «Что для вас значат ценности?», проведенных для сотрудников компании во всех регионах России, рассказывалось о ценностях Coca-Cola Hellenic, о том, что они означают и как вести себя согласно новым требованиям. Сотрудникам, присутствовавшим на встречах, предлагалось вместе создать картину/коллаж, олицетворяющие для них ценности. Многие работы, выполненные во время рабочих сессий, до сих пор украшают офисы компании по всей России.

В рамках конкурса «Голосуй за менеджера» были собраны самые яркие примеры поведения согласно корпоративным ценностям и показано, что на практике означает «жить ценностями».

В конкурсе мог участвовать только менеджерский состав. Такое решение приняли на основе опроса мнения сотрудников, проведенного в 2012 году. Они ответили, что компания живет ценностями, если ими живет руководство, подавая пример остальным.

Правила конкурса:

• продолжительность – девять месяцев (с февраля по октябрь 2013 года);

• участники – менеджеры компании; эксперты – все сотрудники;

• один «лайк» равен одному голосу за поведение, соответствующее той или иной ценности компании;

• «лайк» можно прислать по электронной почте на выделенный адрес или заполнить специальную карточку и опустить ее в предназначенные для этого коробки;

• отдавая «лайк» менеджеру, сотрудник обязательно должен указать, по какой ценности он его оценивает, и привести пример, подтверждающий поведение согласно данной ценности;

• «лайк» менеджеру могут дать как его подчиненные, так и сотрудники других отделов;

• любой сотрудник может отдавать неограниченное количество «лайков», каждый раз представляя новый пример поведения.

Специальными мероприятиями, организованными в рамках проекта, стали фотоконкурс «Играть на победу!» и конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic».

Фотоконкурс «Играть на победу!» стартовал 1 сентября 2012 года. От конкурсантов требовалось представить собственные фотоработы в одной из номинаций, отражающих шесть корпоративных ценностей Coca-Cola Hellenic. В итоге были определены семь победителей, работы которых напечатали на страницах корпоративного журнала.

Конкурс видеороликов «Ценности Coca-Cola Hellenic» проводился с июня по октябрь 2012 года. От каждого региона присутствия Coca-Cola Hellenic выдвигалась одна команда. Конкурсанты должны были представить собственные видеоролики на тему «Как мы внедряли ценности».

Результаты

Реализация данного проекта позволила добиться значительного улучшения бизнес-показателей и повышения общего уровня корпоративной культуры. Были созданы условия для достижения стратегических целей компании. Чистая выручка Coca-Cola Hellenic в мире в 2012 году выросла на 3 % по сравнению с 2011 годом. Общий объем продаж компании в России на конец октября 2013 года увеличился на 4,5 % по отношению к аналогичному периоду 2012 года. Третий квартал 2013 года стал восьмым кварталом подряд, в котором вырос объем продаж.

Индекс приверженности персонала в России за два года увеличился с 49 до 61 %. Индекс текучести Coca-Cola Hellenic (Россия) в 2012 году снизился на 5 % по сравнению с 2011 годом, а согласно данным на конец октября 2013 года, он уменьшился еще на 2 % по сравнению с 2012 годом.

Сформирована единая сильная команда, связанная общим мировоззрением. Конкурс «Голосуй за менеджера» стал главным фактором успеха проекта в плане сплочения коллектива. Было отправлено 18 710 «лайков» за 651 менеджера. В конкурсе приняли участие все функции и все регионы присутствия Coca-Cola Hellenic в России. 104 победителя промежуточных этапов получили в подарок эксклюзивную бутылочку Coca-Cola, а менеджер, набравший больше всего «лайков», стал обладателем главного приза – поездки для двоих на зимние Олимпийские игры 2014 года в г. Сочи.

Coca-Cola Hellenic

Проект: «Послы Coca-Cola Сочи – 2014»

Финалист в номинации «Федерация» (2013)

Предпосылки

В Coca-Cola Hellenic в России в 2013 году работали около 13 000 сотрудников. 62 % из них не имели корпоративной электронной почты, а значит, и доступа к интранет-порталу. В преддверии Игр в Сочи перед компанией встала сложнейшая задача оповестить всех сотрудников о своих олимпийских активностях и предоставить им возможность «прикоснуться» к Олимпиаде. Требовалось создать универсальный коммуникационный канал, способный охватить любую целевую аудиторию, вовремя и в полном объеме предоставить людям информацию и вдохновить их на участие.

За год до начала Олимпийских игр в Сочи Coca-Cola Hellenic запустила много программ и активностей для сотрудников с целью дать шанс каждому стать частью этого грандиозного события, зажечь в людях огонь любви и приверженности к Coca-Cola Hellenic.

Такая задача была по плечу лишь послам – энергичным и неравнодушным сотрудникам, которые ведут здоровый образ жизни и готовы заряжать духом Олимпиады своих коллег каждый день.

Целевой аудиторией стали все сотрудники Coca-Cola Hellenic в России.

Реализация

Для начала был составлен портрет идеального посла: молодой человек или девушка, ведущие здоровый образ жизни, активные и энергичные, интересующиеся спортом и Олимпийскими играми, живущие ценностями компании. Посол способен не только показать пример, как надо жить, но и увлечь человека, повести его за собой.

После объявления о старте конкурсного отбора на позицию посла пришло 400 анкет! С каждым кандидатом проводилось интервью. Всего были отобраны 96 претендентов, полностью соответствовавших идеальному профилю. Они первыми узнавали обо всех новостях и активностях, связанных с Олимпийскими играми. В марте 2013 года состоялась конференция послов в Сочи – торжественный запуск программы и знакомство со всеми ее участниками.

Процесс коммуникации в Coca-Cola в России осложнялся огромным количеством сотрудников и территорий присутствия. Чтобы решить эту задачу, за каждым послом закрепили свою территорию, за которую он нес ответственность. Его основная задача – быстро, своевременно и в доступной форме донести информацию об олимпийских активностях до каждого сотрудника в своей зоне, ответить на возникающие вопросы, помочь с решением организационных проблем. Таким образом, компания позиционировала послов как носителей уникальной информации.

Персонал вовлекался в проект с начала 2013 года, но Олимпийские игры стартовали только в феврале 2014 года. Возникла еще одна задача: в течение целого года вдохновлять людей, не давать им забыть об Олимпиаде, сделать для каждого сотрудника этот период временем спорта, праздника и Игр. Вот почему процесс коммуникации должен был стать постоянным, равномерным и, несомненно, ярким.

Послы взяли на себя функцию живого канала коммуникации и постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей. Кроме того, они помогали проводить и промоутировали разные инициативы, посвященные Олимпиаде: конкурс детского рисунка «Зимние победы», конкурс «Стань факелоносцем эстафеты олимпийского огня». В последнем могли принять участие все сотрудники компании. Для этого требовалось зарегистрироваться на специальном портале и выложить там свою вдохновляющую историю: почему именно вы достойны стать факелоносцем. Затем сотрудники проголосовали за понравившиеся истории, выбрали из них 330 лучших, передали их региональному жюри, которое определило 110 победителей, и уже эти люди получили возможность пронести олимпийский огонь.

В конкурсе детского рисунка «Зимние победы» мог принять участие ребенок любого сотрудника компании. Нужно было нарисовать значок, посвященный зимним видам спорта, на специальной листовке, которую послы распространяли на своей территории. В конкурсе участвовали 400 детских рисунков. Каждого автора ждал гарантированный приз – пазл с талисманами Олимпийских игр. Совет жюри, состоявший из сотрудников компании, выбрал победителя, получившего главный приз – сертификат на 100 000 рублей в магазин спортивных товаров. Лучший логотип напечатали на значке, который распространялся среди сотрудников перед Новым годом в знак того, что Coca-Cola является всемирным партнером зимних Олимпийских игр в Сочи.

Пять лучших послов, выбранных путем голосования сотрудников, получили пакеты гостеприимства на двух человек, то есть у них была возможность на три дня поехать на соревнования в Сочи в качестве зрителей. Лучшая команда послов отправилась на Игры в качестве мерчандайзеров олимпийских объектов.

Результаты

С помощью послов проектной группе удалось реализовать огромное количество мероприятий и активностей, рассчитанных на всех сотрудников Coca-Cola Hellenic в России.

Около 5000 человек (примерно 40 % от общей численности) приняли участие в той или иной олимпийской активности или конкурсе; все сотрудники, то есть более 13 000 человек, были оповещены о такой возможности.

Все перечисленное стало возможным лишь потому, что послы компании взяли на себя функцию живого канала коммуникации. Они постоянно создавали информационное поле из олимпийских активностей и не давали сотрудникам забыть о том, что 2013 год – особенный для всех.

* * *

Интервью с исполнительным вице-президентом по организационному развитию и работе с персоналом компании «ВымпелКом» Натальей Альбрехт.

– Что произошло со сферой HR за последние годы?

– За последние 10 лет HR проделал огромный путь и сейчас воспринимается так, как должен восприниматься. Речь идет о функции, которая позволяет бизнесу полноценно управлять своим главным ресурсом – людьми. 10–15 лет назад HR представлял собой банальное кадровое администрирование, то есть, по сути, бюрократический институт. Все помнят названия «кадровый отдел» и «кадровички». Не все тогда понимали, какое влияние в действительности оказывает HR на работу компании, какую колоссальную разницу для бизнеса может создать правильный и выверенный механизм управления людьми. Отрадно, что сейчас уже не осталось и тех, кто не осознавал бы потенциал правильного использования HR для развития компаний. Но сейчас российский бизнес на новом этапе развития HR-практик – стадия осмысления важности этой функции пройдена, теперь мы на стадии ее окончательного внедрения и всестороннего развития. Разумеется, уровень успешности этого процесса очень сильно отличается от компании к компании.

– Это касается только лидеров рынка – крупных компаний либо можно говорить обо всем рынке в целом?

– Я думаю, что можно говорить о российском рынке в целом. При этом мы должны понимать, что роль HR прежде всего зависит от первого лица компании. Наверное, где-то на территории России еще можно встретить руководителей, которые в плане управления людьми остались в конце 90-х. Но в подавляющем большинстве компании, как я уже сказала, прошли этап осмысления и перешли на этап внедрения, то есть в режим диалога. Диалога акционеров и HR, диалога компаний и сотрудников, сотрудников между собой. И главная задача HR на этом этапе – управлять всеми этими процессами так, чтобы извлекать максимальную пользу и для бизнеса, и для задействованных в нем сотрудников.

– Насколько сами HR готовы общаться с бизнесом на одном языке? Обладают ли они достаточным количеством компетенций для этого?

– В этом прогресс очевиден. В начале становления HR руководители по персоналу были в основном приглашенными иностранцами, экспатами, которые учили нас работать с людьми. Сейчас встретить такой подход практически невозможно, подавляющее большинство специалистов – отечественные. Мы наработали свои навыки и компетенции в HR, которые не только максимально эффективны для нашего рынка, но и зачастую создают глобальные лучшие практики. И я как человек, работающий в международной компании, состоящей из нескольких бизнес-единиц, могу сказать, что Россия по многим направлениям является лидером в HR и центром компетенций для компаний в целом.

– Могли бы вы привести примеры таких направлений, в которых удалось достичь успеха, и практик, успешно транслируемых на мировой HR-рынок?

– Например, наш «Билайн-Университет» – очень сложный, развитый и глубоко интегрированный в бизнес институт корпоративного обучения. Разработанные на его базе подходы, которые мы внедряем в компании для оценки, развития и обучения людей, во всей нашей группе принимаются в качестве лучших практик. Мы также являемся лидерами в вопросах повышения эффективности труда, управления корпоративной культурой.

– Как изменился «ВымпелКом-Билайн» с точки зрения репутации работодателя за последние 10 лет?

– «ВымпелКом» изначально создавался и всегда развивался как очень инновационная компания и яркий бренд. Но сейчас и мы, и рынок, на котором мы работаем, находится на зрелой стадии развития бренда. Хотелось бы вкладывать в HR и содержательную часть, привлекая тех людей, которые нужны компании. Если в эпоху бурного роста и экономику, и систему HR в любой компании могут двигать вперед один лишь вырабатываемый драйв и яркий бренд, то сегодня, когда телекоммуникационный рынок уже не растет взрывными темпами, помимо сильного бренда в рамках HR стратегически важно развивать мощную содержательную часть, то есть системы привлечения и удержания именно тех людей, которые нужны компании для развития. Людей, которые не просто поддерживают ее жизнедеятельность на ранее заданном уровне, но двигают ее вперед, причем порой в такие области, которые могут поменять не только саму компанию, но и ее рынок. Именно этой тонкой настройкой, поиском и развитием таких неординарных людей на всех уровнях бизнеса мы и занимаемся. И касается это не только инновационных профессий. Прыжок вперед возможен и в продажах, и в технологиях – порой простейшее качественное обслуживание или бесперебойная работа сети делают для лояльности клиента и роста продаж компании куда больше, чем самая инновационная идея. А в основе таких, казалось бы, простых операционных процессов – всегда человек.

– И насколько это удается?

– Я думаю, что мы в середине этого пути.

– Насколько восприятие компании действующими сотрудниками схоже с отношением к «Билайну» со стороны кандидатов?

– Мы очень открытая компания, многие процессы, решения и правила мы обсуждаем не только внутри, но и вовне – в СМИ, в соцсетях, в блогах. Поэтому больших разрывов нет. Люди близки в своих оценках HR-бренда снаружи и внутри. Но это не значит, что ничего нельзя улучшить. Мы стремимся к тому, чтобы большее количество специалистов не просто видели в «ВымпелКоме» яркий бренд, но и воспринимали нас в качестве лучшего места для работы. Это наша цель, которой, я уверена, мы достигнем.

– В этом контексте есть ли фокус на конкретные группы кандидатов или вы ориентируетесь на весь рынок труда?

– Ориентироваться на весь рынок труда – это как ориентироваться на среднюю температуру воздуха на земном шаре. Наверное, какое-то представление о происходящем получите, но едва ли от этого будет какая-то польза. Как я уже сказала, нас интересуют такие сотрудники, которые имели бы страсть и драйв двигать компанию вперед. Причем совсем неважно, на каком позиционном уровне они находятся и какова их специализация. И надо заметить, что такой подход, в принципе, уже давно является частью нашей HR-стратегии. В этом мы последовательны, с минимальными изменениями.

Простой пример: около двух лет назад мы сформулировали новую стратегию развития, в центр которой ставились интересы клиента (к слову, во внутренней коммуникации «Клиент» у нас всегда с большой буквы). Наш слоган звучал как «Просто. Удобно. Для тебя», а HR-стратегия – «Лучшее место для работы». Совсем недавно мы проводили ревизию нашей стратегии, и она осталась практически без изменений, лишь с обновленным слоганом в HR – «Лучшее место для работы для молодых активных новаторов». Мы делаем более таргетированным наш бренд работодателя, фокусируемся на людях с определенной жизненной позицией. Но фундаментально остаемся в той же стратегии.

– Насколько легко происходит коммуникация с выбранной аудиторией при условии, что у нее есть свои ожидания, стиль общения и новые форматы коммуникаций?

– С точки зрения науки об управлении в компании есть две существенно отличающиеся по сущности бизнеса аудитории. Половина компании – это ретейл и контакт-центры, а также техблок, которые отвечают за обслуживание клиента здесь и сейчас. Другая половина – команда, создающая и поддерживающая инновационные продукты, условно говоря, отвечающая за то, что первая команда будет продавать и поддерживать завтра. Между этими группами существует масса различий, и коммуникации с этими группами немного различаются. Например, для коммуникации с первой группой мы запустили социальную сеть «Улей», чтобы объединить эту аудиторию в общении и доносить до них определенную информацию именно в таком неформальном ключе, так как для них он абсолютно естествен. Группу эту формируют так называемые миллениалы, молодые люди, которые родились вместе с соцсетями и в соцсетях выросли. Для них это понятная и родная среда общения. Интересно, что первая группа, которая была создана внутри «Улья» и была самой многочисленной, называлась «Давай поженимся». То есть люди стали использовать этот ресурс в качестве способа найти вторую половину. Однако постепенно баланс был найден: в «Улье» проводятся рабочие обсуждения и есть группы, посвященные хобби и общению. Но фундаментальная задача в том, чтобы обе группы, а по сути, все группы и команды внутри компании работали как единый механизм и операционно, и стратегически. То есть, формируя для разных групп разные, наиболее подходящие для них среды общения, методики погружения в корпоративную культуру, мотивационные системы и другие инструменты HR, мы все равно оставляем в центре нашей работы взаимную интеграцию всей команды, всех ее членов, в единый эффективный механизм. К слову, соцсети в нем уже занимают серьезное место, и значение их будет только расти. Это понимает весь корпоративный мир. Даже Facebook недавно объявил о запуске версии своей соцсети специально для внутрикорпоративного использования. Корпоративные журналы и стенгазеты уходят в прошлое, вперед вырываются соцсети и видео. Именно эти информационные каналы, я уверена, будут формировать корпоративную культуру больших корпораций в самом ближайшем будущем.

– Как повлияло участие компании в «Премии HR-бренд» на продвижение на рынке собственного бренда работодателя?

– HR-конкурс HeadHunter имеет очень серьезный вес на рынке труда, потому что к этому ресурсу обращаются и те, кто ищет работу, и те, кто подбирает сотрудников. Весь рынок является вашей целевой аудиторией. Такое сотрудничество помогает и вам, и нам. Через «Премию HR-бренд» мы смогли донести до рынка широкие преимущества нашей компании как работодателя. Наша специальная номинация на «Премии» была сфокусирована на клиентоориентированности, что является основной стратегической ценностью внутри компании.

– Расскажите о проектах, которые были поданы на номинацию «Клиент – наше все». Какие из них запомнились и какие хочется отметить более всего?

– Конечно, мне запомнились проекты, победившие по итогам 2013 и 2014 годов, компаний DHL и «Газпром нефть». В 2013 году DHL поразила нас как спонсора этой специальной премии тем, что люди даже самых простых специальностей должны чувствовать свою значимость и быть важными внутренними клиентами для компании. Я всегда говорю своим сотрудникам, что звонок от фронтлайн-работника важнее, чем мой, потому что мой вопрос может подождать, в отличие от того, который может задать человек, работающий с клиентами здесь и сейчас. Что касается награды «Газпром нефти», то нас очень порадовал выбранный ими путь и динамика движения в сторону клиентоориентированности. Теперь у наших компаний общие ценности, во главе которых – клиент.

И тот путь, который проходят сегодня коллеги, когда-то был пройден и нами. Мы рады, что все больше работодателей сегодня движется в том же направлении. Я считаю, что это своего рода социальная миссия бизнеса, потому что мы воспитываем людей, которые потом станут послами правильного отношения к клиентам. Вне зависимости от отрасли, в которой эти люди будут работать.

– Вы два года принимали участие в работе жюри «Премии». Поделитесь вашими впечатлениями от этой деятельности.

– Могу сказать, что это очень сложная работа, потому что принятие решения о победе того или иного проекта – весьма ответственный шаг. Надо понимать, что речь шла об огромном объеме информационных материалов, которые нужно было изучить и проанализировать. Всегда надо сохранять объективность, потому что нередко участниками являются компании, клиентом которых ты являешься и как физическое лицо, и как юридическое. Мы все клиенты, когда не работаем. Хотелось бы отметить достаточно большое количество проектов от региональных компаний. Они постепенно все громче и ярче о себе заявляют, что свидетельствует о выравнивании уровня зрелости компаний столичного региона и регионов России. И еще раз акцентирую внимание на отличной тенденции: о проактивном развитии HR-бренда стали задумываться не только крупные частные компании, но и госкомпании, малый и средний бизнес, инфраструктурные компании, учреждения в области науки и образования.

– Если говорить о бренде работодателя в целом, насколько заметно отставание России от международной практики?

– Я думаю, что по совокупности всего бизнеса, всех компаний и организаций мы пока не работаем на уровне мировых практик. Но это то, что нам предстоит сделать в ближайшие годы. Еще есть куда стремиться. Но у нас только один вариант пути – развиваться и развивать отечественный HR, так как на вызовы, которые сегодня стоят перед бизнесом, можно ответить только работой сильных, сплоченных и мотивированных команд. Людей, которые объединены общим делом, идеей и мотивом. И в формировании этих характеристик роль HR без преувеличения ключевая.

– И напоследок – могли бы вы дать совет компаниям, только задумавшимся о выстраивании собственного бренда работодателя?

– Важно подходить к репутации работодателя так же, как и к бренду компании: надо понимать, кто является вашей целевой аудиторией, каких целей вы стремитесь достичь, в какой точке развития компания находится сейчас, какие шаги требуется предпринять, чтобы прийти к итоговому результату. Ошибаться нельзя – так же как и бренд потребительский, HR-бренд нельзя менять очень часто. Это долгая история с поступательным движением. В начале пути надо четко определиться с позиционированием компании как работодателя и с целевой аудиторией. И, наметив путь, не сворачивать, последовательно двигаясь к намеченной цели. Только тогда в эту цель поверят не только акционеры и топ-менеджмент, но и вся команда.