Текст книги "Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах"

История 6
Восемнадцатый верблюд

Жил на Востоке человек, который разводил верблюдов. Всю жизнь он работал, а когда состарился, позвал сыновей и сказал: «Дети мои! Я стар и немощен. После моей смерти разделите оставшихся верблюдов так, как я вам скажу.

Ты, старший сын, работал больше всех – возьми себе половину верблюдов. Ты, средний сын, только начал мне помогать – возьми себе третью часть. А ты, младший, возьми девятую часть».

Прошло время, и старик умер. Тогда сыновья стали делить наследство, как завещал отец. Они выгнали стадо на большое поле, пересчитали, и оказалось, что в стаде всего 17 верблюдов! И нельзя было разделить их ни на 2, ни на 3, ни на 9! Что делать – никто не знал. Сыновья начали спорить. Каждый предлагал свое решение. И они уже устали ссориться, но так и не пришли к согласию…

В это время ехал мимо путник на своем верблюде. Услышав крик и спор, он спросил, что случилось. И сыновья рассказали о своей беде. Путник слез с верблюда, пустил его в стадо и сказал: «А теперь разделите верблюдов, как велел отец».

И так как верблюдов стало 18, старший сын взял себе половину, то есть 9, средний – треть, то есть 6 верблюдов, а младший – девятую часть, то есть двух верблюдов. И когда они разделили стадо, в поле остался еще один верблюд, потому что 9+6+2=17.

А путник сел на своего верблюда и поехал дальше.

☑ Резюме: Гарвардская модель переговоров «выиграл-выиграл» (win-win) подразумевает, что все ее участники будут стремиться приложить максимум усилий в поиске компромиссного решения. Притча иллюстрирует третий принцип этой модели: генерировать много вариантов решения проблемы, прежде чем делать окончательный выбор.

✎ Комментарий: Но иногда одного обоюдного желания сторон недостаточно. Для конструктивного и обоюдовыгодного решения проблемы порой необходимо расширение переговорного пространства, выход партнеров за узкие границы своего видения, своих позиций и представлений. Нестандартное решение сложно найти, находясь в рамках сложившихся стереотипов. А они (стереотипы), как правило, появляются, если обсуждение продолжается достаточно долго или рассматриваются ситуации, с которыми переговорщики уже сталкивались ранее.

История 7
Здесь все босые

Крупный предприниматель, который занимался производством обуви, решил расширить рынок сбыта. Для этого он послал в африканские страны двух экспертов, чтобы те изучили обстановку и сделали необходимые выводы.

Через некоторое время приходит факс от первого эксперта: «Спешу сообщить, что рынок безнадежен! Здесь все ходят босые!».

Вслед за этим приходит сообщение от второго эксперта: «Спешу сообщить, что рынок просто великолепен! Здесь все ходят босые!».

☑ Резюме: У каждой стороны свое восприятие внешних факторов и рыночной ситуации.

✎ Комментарий: Одна и та же ситуация обычно рассматривается разными людьми по-разному. В переговорах важно помнить, что у оппонента может быть свой взгляд на вещи, в том числе, на сложившуюся ситуацию. Иногда некий факт для переговорщика – аргумент в свою пользу, но для другой стороны он может быть, наоборот, признаком несостоятельности его предложения.

Как правило, сами ситуации нейтральны. Выгодными или нет их делает взгляд бизнесмена. В том и заключается талант предпринимателя: четко определить открывающиеся возможности и адекватно оценить существующие угрозы для бизнеса. И в переговорах, и в бизнесе желательно уметь просчитывать ситуацию на несколько шагов вперед. Для этого нужно осознавать свои сильные стороны и понимать, какие потребности клиентов вы можете удовлетворить и как сообщите об этом потенциальным потребителям.

3. Как заинтересовать собеседника?

История 8
Нет нужды

Несколько лет назад мы вели консалтинговый проект в крупном городе на юге России. Эта работа продолжалась несколько месяцев, и мы периодически летали туда из Москвы.

Местные партнеры, зная, что у нас большой опыт проведения корпоративного обучения, предложили провести семинар или тренинг (даже целую серию) для одной успешной региональной производственной компании. Потенциальный заказчик еще ничего не знал о наших намерениях, поэтому коллеги взялись за предварительные переговоры с руководителем этого предприятия, чтобы в следующий наш приезд провести совместную встречу с ним для обсуждения конкретных условий сотрудничества.

Никто не озаботился выяснением истинных потребностей клиента, а обоснование целесообразности наших действий звучало просто: производство успешное, одно из наиболее прибыльных в регионе. Развивается и диверсифицирует свою деятельность. Здесь работает 6 тыс. сотрудников, из них около 400 – менеджерского персонала, но сложившейся системы обучения на предприятии нет. Одно из ключевых подразделений – отдел маркетинга. Там в основном молодые сотрудники, которые с интересом относятся ко всему новому в том числе и к обучению. Почему бы известной компании с большим опытом развивающих мероприятий не провести для них хотя бы пару занятий по интересующей их тематике.

Мы собирались приехать в следующий раз через четыре недели.

За это время наши региональные партнеры провели несколько встреч с гендиректором предприятия (который также был основным собственником) на предмет обучения персонала вообще и отдела маркетинга в частности. При этом наши коллеги даже не пытались прояснить у директора, что он думает о развитии сотрудников, какие у него планы, что в этом направлении для него важно. Сама потребность подразумевалась исходя из обозначенных выше моментов.

Основной упор во время этих бесед делался на презентацию своей организации и московских партнеров, на описание содержания наиболее интересных тренинговых программ и методики проведения занятий. Чтобы показать «товар лицом» они уговорили (предварительно получив наше согласие) директора на проведение двухчасового презентационного мастер-класса с сотрудниками отдела маркетинга его компании.

Нам же сообщили: если демонстрационное занятие будет интересным и понравится участникам, то директор точно сделает заказ на проведение целой серии семинаров.

Что ж, мы хорошо подготовились. Презентационный мастер-класс прошел успешно, о чем говорили не только сами участники, но и их анкеты обратной связи. В приподнятом настроении мы вместе с нашими партнерами на следующий день прибыли на встречу с руководителем предприятия.

Он с интересом выслушал рассказ о наших впечатлениях от общения с сотрудниками отдела маркетинга, о возможных полезных для них тренингах и ожидаемом положительном эффекте от такого обучения, задал уточняющие вопросы, был гостеприимен и проявлял к нам искренний интерес. Встреча складывалась как нельзя лучше. Но когда мы подошли к решающему моменту обсуждения конкретных деталей возможного сотрудничества, последовал ответ, который нас разочаровал и немного обескуражил.

«Видите ли, – сказал директор, – вы действительно хорошо разбираетесь в тематике и умете работать с аудиторией. И, вероятно, польза от проведенного вами обучения будет. Но я в ближайшие полгода – год не планирую проводить корпоративное обучение менеджерского персонала. По мере необходимости мы посылаем отдельных сотрудников на те или иные внешние семинары и тренинги. Этого нам сейчас вполне достаточно. Я говорил об этом вашим коллегам еще во время нашей первой встречи. Но они либо не услышали меня, либо думали, что я изменю свое мнение после проведения презентационного обучения и знакомства с вами. Вы произвели на меня благоприятное впечатление, но у меня нет сейчас потребности в проведении корпоративного обучения, нет бюджета, и я не вижу смысла тратить на это ресурсы. Сейчас у меня, как у руководителя предприятия, другие приоритеты».

Что ж, в «сухом остатке» было позитивное впечатление, которое мы произвели на гендиректора успешного регионального предприятия. И на протяжении ряда лет мы поддерживаем с ним контакт, информируем его о наших новых программах и разработках. Он благосклонно отвечает на наши обращения. Но корпоративных тренингов не заказывает ни у нас, ни у других провайдеров, а продолжает посылать некоторых сотрудников на отдельные внешние семинары и тренинги.

☑ Резюме: Именно потребности и интересы формируют взаимную нужду участников бизнес-деятельности и, как следствие, побуждают сотрудничать и обсуждать условия взаимодействия.

Нужны ли вы партнеру? Есть тема для обсуждения и конструктивного диалога! Не можете удовлетворить интересы и потребности другой стороны? О чем тогда с вами говорить?

✎ Комментарий: Как писал Адам Смит в 1786 году: «Потребление – это единственная цель и финал любого производства». Но мы почему-то постоянно забываем, что, предлагая свой товар или услугу, нужно сначала выяснять потребности клиента и постоянно ориентироваться на них. Ему все равно, какие мы известные, сколько у нас заказчиков и кто они, какие у нас награды и иные атрибуты профессионального признания, какими передовыми технологиями мы владеем и т. д. Возможно, для общего сведения эта информация уместна. Но в первую очередь его интересует, как и какую его потребность мы удовлетворим, какую выгоду он получит от сотрудничества с нами.

Если вы видите, что нужды в партнерстве с вами нет, лучше не тратить силы и ресурсы на «переубеждение». Иначе ваши переговоры будут похожи на беседу личного финансового консультанта с безработным, где первый убеждает второго оптимально управлять его несуществующими доходами.

Есть, конечно, мнение, что стоит начать переговоры, и, возможно, удастся нащупать общие точки соприкосновения, интересы и т. д. Даже если благодаря вашему упорству партнер пойдет на сделку, скорее всего, это будет разовое приобретение.

Тратя столько же усилий с заинтересованным заказчиком, вы добьетесь большего. Знаете восточную пословицу: «Можно привести верблюда к водопою, но нельзя заставить его пить»? Целесообразнее направить внимание на тех, кому вы действительно интересны.

Лучше потратить силы и время на изучение своего клиента. Собирайте как можно больше информации о деталях его бизнеса и, самое главное, о его потребностях. Презентуя свое предложение, покажите, какую пользу и выгоду партнер получит от сотрудничества с вами.

История 9
Равные права

Руководство российского филиала международной торговой компании Х проводило переговоры с девелопером недвижимости о предстоящей аренде строящегося складского комплекса. Контракт по московским меркам крупный. Склад возводился специально под нужды Х.

Обсуждение и согласование сделки длилось более полугода. В переговорах участвовало руководство обеих компаний. Каждая из сторон для отстаивания своих интересов наняла группы независимых юристов.

Несколько недель подряд, через день, по 4–6 часов, шло изнурительное обсуждение текста договора, где прописывалось множество пунктов, и каждый из них обсуждался по нескольку раз. Свою лепту в затягивание процесса вносили и нанятые юристы. Каждый из них хотел честно отработать гонорар и добивался для своего нанимателя максимальных преференций почти по всем статьям.

Наконец переговорщики поняли, что нужны радикальные перемены в стратегии обсуждения, иначе к согласию они так и не придут.

Тогда каждая сторона выделила главного менеджера-переговорщика (то есть того, кто реально будет принимать решение). Внешних юристов отстранили от обсуждения, так как уже все детали и риски понятны. Обе стороны признали равные права друг друга на получение прибыли, выгоду от сделки, на открытый отказ или согласие и на открытое конструктивное общение.

Затем они решили, что каждый партнер формирует список максимум из 10 ключевых пунктов, по которым пройдет основное обсуждение. На рассмотрение остальных, менее значимых моментов, отводится два часа. Причем эти второстепенные вопросы последовательно согласовывались в режиме взаимных уступок: ты мне – я тебе.

И когда таким образом удалось оперативно согласовать все вопросы второго плана, внимание переговорщиков сосредоточилось на двух списках из 10 важных для каждой стороны моментах договора. Оставалось обсудить 12 тем, так как восемь вопросов у партнеров совпали. В течение двух раундов по три часа все значимые пункты были согласованы. И на этом этапе обсуждения стороны шли навстречу друг другу.

Итог: за неделю было достигнуто соглашение, которого не могли добиться уже более полугода. Да, не все пункты договора полностью отражали интересы каждой из сторон, пришлось пойти на взаимные уступки в поиске компромисса. Но главное, что они согласовали приемлемые условия для обоих партнеров. А ведь не смени они алгоритм обсуждения, сделка могла бы вовсе не состояться.

Резюме: На переговорах стороны обладают равными правами и возможностями влияния на процесс обсуждения. Конечно, в полной мере это ощущается, когда взаимная нужда в партнерстве примерно равная. Но в любом случае нельзя полагаться на «волю судьбы».

✎ Комментарий: Как правило, мы понимаем «равные права» на переговорах как паритетные возможности в выборе тактики, манеры поведения, стиля общения, влияния на ход процесса общения, инициативы в переговорах. Также любой из партнеров вполне обоснованно претендует на прибыль от возможного сотрудничества, на ведение выгодного для себя бизнеса (не будете же вы сотрудничать себе в убыток?). Этот момент выступает основой для сближения позиций сторон в ходе обсуждения условий взаимодействия.

Также уместно обратить внимание на стиль общения. Можно выстроить диалог как разговор «бедного провинциального просителя с богатым столичным родственником», а можно как диалог двух коммерческих организаций, пусть с разным весом в бизнесе, но со своими возможностями и интересами, в рамках взаимного уважения.

Важную мысль по этому поводу высказал Джим Кемп, автор обучающей системы переговоров Coach2100. Он напомнил о праве «вето», которое есть у каждого из собеседников – соглашаться или нет с предложенными условиями. От вас зависит, будете ли вы сотрудничать с конкретным партнером. И, наконец, вы вправе прервать обсуждение, если видите его бесперспективность или вас не устраивает манера и стиль общения собеседника. У вас есть свобода выбора. Не забывайте об этом.

История 10
Надейся на лучшее и готовься к худшему

Крупная компания Х собиралась провести очередные переговоры с собственником офиса, который арендовала уже более пяти лет, поскольку приближался срок пересмотра договора.

Отношения с собственником помещения сложились хорошие. Пролонгация контрактов и согласование условий найма всегда проходили дружелюбно и без проблем. Арендные ставки корректировались незначительно, как правило, на уровне инфляции, а ситуация на рынке коммерческой недвижимости была спокойной.

И в этот раз Х настроилась на подобное развитие событий. Планов переезда не строила, а в бюджет на следующий год внесла затраты на аренду с 10 % увеличением. Переговоры начались за три месяца до истечения срока аренды. Но вдруг арендодатель занял жесткую позицию – либо платите за аренду на 50 % больше, либо освобождайте помещения!

Такое неожиданное развитие событий вызвало шок у нанимателя. За три месяца найти подходящее помещение и организовать переезд большого коллектива практически нереально. Да и ставки найма при такой срочности вряд ли будут отличаться от новых требований арендатора. Но самое главное – работа офиса будет парализована на все время переезда, наладки средств коммуникаций, компьютерных сетей и т. д. И это тоже нанесет ущерб.

Поскольку руководство компании Х не думало про резервные варианты развития событий, бизнес оказался в ситуации, когда наилучший вариант – соглашаться на «драконовские» условия собственника помещений. В ходе переговоров Х удалось немного снизить цену, но она осталась выше запланированной, поэтому пришлось урезать другие важные статьи финансового плана.

☑ Резюме: Готовясь к переговорам, учитывайте несколько вариантов возможных действий партнера, в том числе и наихудший. Будьте готовы к негативному развитию событий и продумайте свой план действий, если ситуация начнет развиваться по этому сценарию.

✎ Комментарий: По большому счету собственник помещений с точки зрения бизнеса ничего предосудительного не делал. В текущем договоре с Х не оговаривались рамки увеличения ставки аренды при пролонгации отношений, поэтому все зависело от его доброй (или недоброй) воли. И, скорее всего, арендодатель все внимательно проанализировал и просчитал, какие варианты дальнейших действий есть у Х и какова цена каждого из них. Получается, собственник помещений подготовился к переговорам, в отличие от компании Х.

«Ультиматум» – одна из тактик «жесткого» стиля ведения переговоров. Проблема компании-арендатора именно в отсутствии альтернативных планов действий и необоснованной уверенности в неизменности условий. Почему? Потому что в предыдущих ситуациях цены менялись незначительно? Потому что предполагалось, что хорошие отношения с хозяевами помещения гарантируют низкие цены в бизнесе? Всегда помните: отношения – это отношения, а бизнес есть бизнес!

История 11
Скрытая потребность

Рассказывает менеджер автосалона.

«Как-то к нам зашел пожилой человек. Он задумчиво ходил между выставленными моделями машин, заглядывал в салоны, качал головой, но явно выглядел растерянным. Подошедший продавец представился и сразу начал с вопроса: «А зачем вам машина? Куда вы планируете выезжать? В город? На трассу?». Покупатель ответил: «На дачу». Менеджер обрадовался: «Вот прекрасные полноприводные кроссоверы! Это то, что вам надо!». Он начал нахваливать предлагаемые модели, расписывать мощность, проходимость, скорость, дополнительные функции, но покупатель только задумчиво качал головой: «Нет, нет… Это не то».

Продавец махнул рукой и отстал от несговорчивого клиента.

Затем к нему подошел руководитель отдела продаж и задал несколько уточняющих вопросов: «А как далеко ваша дача? Долго добираетесь? А огород большой? Что выращиваете?». Клиент оживился, обрадовался и стал подробно рассказывать о своих посадках. Чувствовалось, что это его любимая тема.

Когда разговор дошел до темы рассады, руководитель спросил: «Как же вы столько рассады довозите? Сколько занимает одна коробка? И какой высоты ростки?». И мужчина ответил: «В том-то и беда! Не помещаются все горшочки в мою машину, в салоне только грязь разводят, а при перевозке стебли ломаются о крышку багажника… Вот и думаю, что делать».

Потенциальному клиенту показали модель бюджетного легкового фургончика «каблучок», который обычно не вызывал большого интереса у других покупателей. Он обрадовался: «Вот что мне надо! А то мне тут все вездеходы навязывают, про болота да пашню рассказывают, но у нас до дачи асфальт. И скорость мне не важна. Я уже не мальчик, гонять-то. А багажники у всех маленькие – на пару сумок. Мешок картошки войдет – уже хорошо… И стоят дорого! А этот вариант (указал на предложенный «каблучок») мне полностью подходит! Куда деньги-то нести?».

☑ Резюме: Только терпеливый сбор информации и искренний интерес к проблеме другой стороны позволит успешно завершить переговоры и продажу.

✎ Комментарий: Как можно презентовать клиенту товар/услугу, если вы не поняли его нужду, проблемы и задачи, которые перед ним стоят? Ведь только в редких случаях он сам может обозначить, что именно ему надо. И не только потому, что собеседник не настроен на откровение с вами (хотя и к этому нужно его расположить), а просто у него не сформировалось четкое видение – как ваше предложение закроет его потребности. Как говорят – «сам не знает, что ему нужно». Или иногда знает, что нужно, но не определил критерии выбора.

Работа со скрытыми потребностями – непростое дело. На первом этапе нужно выяснить хотя бы зоны неудовлетворенности. Здесь можно начать с внешне простых открытых вопросов, требующих развернутого ответа.

По мере дискуссии вопросы должны становиться все более конкретными. Какие требования вы предъявляете к поставщику? По каким критериям вы выбираете товар? Что для вас «идеальный провайдер»? А чего сейчас не хватает до этого уровня? Правильно ли я понял, что имеющееся программное обеспечение не позволяет решить этот вопрос? Какие пути повышения среднего чека, на ваш взгляд, наиболее эффективны?

Подобные вопросы позволяют лучше понять ожидания и проблемы клиента. Сузив сферу поиска, нащупав «боль» клиента и определив предпочтительные критерии решения задач, можно переходить к конкретному описанию вашего понимания вариантов удовлетворения потребностей собеседника. При этом крайне важно установить конструктивный диалог, постаравшись посмотреть на ситуацию глазами партнера.