Текст книги "Переговорные кейс-хаки. Разбираем 97 сложных ситуаций в переговорах"

История 12
«Какая вы солидная организация…»

Руководитель тренинговой компании Х после нескольких телефонных звонков добился встречи с начальником учебного центра производственного холдинга, чтобы презентовать учебную организацию и обсудить возможные варианты сотрудничества. На предстоящую встречу возлагались большие надежды – холдинг был крупным заказчиком, регулярно привлекающим для развития персонала внешних провайдеров.

После краткого знакомства руководитель компании Х начал презентацию своей организации. Он рассказал ее историю, обозначил ключевых заказчиков, упомянул наиболее значимые проекты, дал информацию о тренерах, их преподавательском и менеджерском опыте, представил учебные программы, подробно остановился на методике проведения занятий. Его собеседник внимательно слушал, задавал уточняющие вопросы. Руководителю компании Х казалось, что его презентация проходит успешно, и он произвел положительное впечатление на потенциального заказчика. Но неожиданно собеседник сказал:

– Да, я все понял: вы солидная организация, работаете много лет, тренеры у вас опытные, отзывы положительные, программ много… Отлично! Я рад за вас! А от меня-то вы что хотите?

– Я и хотел дальше рассказать, как мы могли бы быть вам полезными, какие ваши потребности могли бы помочь удовлетворить…

– Так с этого и нужно было начинать! А вы уже минут сорок только нахваливаете себя и говорите о себе, – полушутя-полусерьезно заметил начальник учебного центра.

☑ Резюме: Наш собеседник будет заинтересованно с нами общаться, если обсуждение затрагивает его задачи, потребности и интересы. А если о его «болях» речи не идет, то слушать нас оппонент будет только из вежливости.

✎ Комментарий: Вы должны показать, как поможете ему в достижении его целей, в решении стоящих перед ним задач. И только через такой ракурс подачи информации, возможно, получится вызвать его заинтересованность и обосновать, почему стоит сотрудничать с вами, а не с вашими конкурентами.

Конечно, ваш опыт, возможности и репутация важны для заказчика, но при необходимости он сам запросит информацию у вас или наведет справки по другим каналам. А на первой встрече, да и на всех последующих, покажите партнеру, что вы в курсе его ситуации, его задач и проблем, что именно на их решение направлены ваши предложения. Ведь фразы «Спасибо за информацию, будем иметь вас в виду», «Отправьте ваше предложение, мы подумаем» говорят только об одном – клиент пока не видит пользы от возможного сотрудничества с вами.

Частая ошибка многих переговорщиков – перевод диалога в монолог «о себе, любимом». При этом основная часть такого сообщения касается не особенно интересных для собеседника моментов: истории вашей компании, ее размера, достижений и т. д. Конечно, оппоненту надо знать, с кем он имеет дело (особенно на первой встрече). Но если вы переведете разговор только в «самопрезентацию», не задавая вопросов, не интересуясь ситуацией партнера, его потребностями, интересами, то и он не заинтересуется вами. Такой разговор не приведет вас к цели – заключению договора или оформлению сделки.

Ваш собеседник согласился на встречу, чтобы решить свои проблемы, удовлетворить свои нужды, получить выгоду, поэтому монолог о величии вашей организации для него не актуален. Как правило, такая встреча расценивается оппонентом, как пустая трата его времени. И вряд ли он выдержит дольше, чем полагают рамки формальной вежливости.

История 13
Хорошая попытка

Однажды американский финансист Джон Пирпонт Морган-старший сказал своему ювелиру, что хотел бы приобрести булавку для галстука с жемчужиной. Вскоре ювелиру попалась великолепная жемчужина. Он заказал для нее оправу и отослал Моргану вместе со счетом на $5 тыс.

На другой день посылка вернулась с письмом от Моргана, которое гласило: «Мне нравится булавка, но не нравится цена. Если вы согласны принять вложенный чек на $4 тыс., верните коробку, не вскрывая печати».

Недовольный ювелир отказался от чека и, забрав коробку, отправил посыльного с чеком на $4 тыс. обратно к Моргану. Вскрыв коробочку, чтобы убрать булавку, он обнаружил, что на ее месте лежал чек на $5 тыс.

☑ Резюме: Одно из «золотых правил» переговорщика гласит: «никогда не принимайте первое предложение». Любой собеседник сначала обозначает максимальную позицию и предполагает некоторую зону торга. Вы можете добиться уступок от оппонента, если озвучите свои предложения в выгодном для него свете.

✎ Комментарий: В переговорах каждая сторона, защищая собственные интересы, занимает свою позицию. При этом, чем дальше заявляемая позиция от истинных интересов, тем больше зона торга. И, как правило, обсуждение оппонент начинает с максимально выгодных для себя условий. Т. е. первое предложение собеседника отражает наиболее желаемый вариант для другой стороны и оставляет поле для торга.

Чтобы вести переговоры с максимальным для себя эффектом, нужно четко понимать, что нужно партнеру, какие условия для него приемлемы, а какие нет. Необходимо обоснованно представлять разумную зону торга. А для этого надо хорошо знать текущую ситуацию партнера, его возможные интересы, потенциал, потребности, а также рыночную ситуацию и тенденции, которые могут повлиять на обсуждаемый вопрос. Только при наличии всей необходимой информации вы сможете вести обсуждение «с открытыми глазами», примерно представляя на что вероятнее всего согласится собеседник, какова его минимальная позиция (максимальную позицию вам заявят сразу, как в истории с булавкой).

Действуя «вслепую», можно упустить выгоду, которую вы могли бы получить, имея большее представление об обсуждаемом вопросе (см. следующую историю).

История 14
«Дешево довезу…»

Несколько лет назад Василий, сотрудник компании из далекого сибирского города, прибыл в командировку в столицу нашей родины. Добираться из аэропорта до гостиницы «Измайловская», где был забронирован номер, он планировал сначала аэроэкспрессом, а потом на метро. По расписанию самолет в Москву должен был прилететь в 21:45, а последний экспресс отправлялся в 00:00. Времени хватало, поэтому другие варианты, как добраться до гостиницы, Василий не рассматривал.

Однако поездка «не задалась». Сначала из-за погодных условий вылет задержали на час, потом самолет кружил над Москвой. Затем долго не подавали трап. Пока доставили багаж, прошло еще немало времени. В итоге Василий вышел из здания аэропорта на привокзальную площадь только в 00:30! Он пытался заказать машину через приложение в смартфоне, но интернет, как назло, плохо «ловился».

Оказалось, что в 00:00 из Внукова уезжает не только последний аэроэкспресс, но и рейсовый автобус и маршрутные такси. Пассажиры становятся «добычей» таксистов-«бомбил». Сейчас ситуация изменилась в лучшую сторону, но в те годы другого варианта уехать не было.

– Куда нужно, уважаемый? Дешево довезу.

– В «Измайлово».

– За 6 тыс. руб. поедете? Смотрите, экспресс уехал, автобуса и маршруток до утра не будет. Поехали, быстро приедем!

Но Василий умел торговаться. Знал, что первая цена – это максимальная позиция и на нее никогда не нужно соглашаться. Но он давно не был в Москве и не знал реальных расценок на подобные услуги.

Через 10 минут торга Василий ехал в гостиницу довольный собой, что сумел опустить первоначальную цену в два раза до 3 тыс. руб. А таксист также был доволен собой, потому что смог выторговать сверх стандартных 1,5 тыс. руб.

☑ Резюме: Не стоит выходить на переговоры и вести обсуждение, не имея необходимой информации о рынке и партнере. В такой ситуации велика вероятность проигрыша!

✎ Комментарий: Знаний и навыков переговорщика недостаточно для успешных переговоров, если вы ведете торг «вслепую».

Если бы Василий заранее узнал реальную цену на подобного рода поездки, весь разговор с таксистом пошел бы по-другому. Но в этой истории сработала психологическая ловушка «привязки» решения. Весь торг фактически был «привязан» к обозначенной таксистом сумме, потому что другой аргументированной цифры в переговорах не прозвучало.

Конечно, не соглашаясь на первое, совершенно нереальное предложение, Василий сэкономил неплохие деньги. Но и таксист не остался «внакладе» – ведь его максимальная позиция была настолько «оторвана» не только от его интересов, но и от реальности, что оставляла огромный простор для зоны торга.

4. Возможный результат переговоров

История 15
Ловушка «подтверждающих» доказательств

В одном психологическом исследовании собрали две группы людей: одна – противники смертной казни, а другая – ее сторонники. Всем предложили ознакомиться с двумя докладами, в которых анализировалась эффективность смертной казни как средства борьбы с преступностью. В одном докладе делался вывод, что смертная казнь эффективна, в другом это аргументированно опровергалось.

В результате и сторонники, и противники смертной казни лишь укрепились в своем первоначальном мнении. Они автоматически принимали доказательства в поддержку их точки зрения и игнорировали факты, которые ей противоречили.

☑ Резюме: Как правило, человек склонен более внимательно относиться к информации, которая подтверждает его точку зрения, чем к той, что идет вразрез с его мнением. Мы слышим, что хотим услышать, используем аргументы другой стороны для доказательства нашей точки зрения. И нужны определенные навыки, желание и усилия с нашей стороны, чтобы взвешенно и всестороннее, без привязки к своему видению, воспринимать и анализировать получаемую информацию.

✎ Комментарий: Каждый человек воспринимает информацию субъективно, исходя из своих представлений не только о конкретной ситуации, но и общего комплекса собственных взглядов, моральных убеждений, жизненного опыта, некоей своей ментальной модели мира – всего, что называется парадигмой.

Соответственно, получаемая информация, проходя через призму нашего представления о жизни, ее парадигмы, преломляется и меняется. Все, что служит подтверждением, принимается, остальное – отсеивается или распыляется. Более того, любая нейтральная информация тоже нередко расценивается как дополнительный аргумент в пользу своих предположений. А если элементов для формирования законченной картины не хватает, их просто можно домыслить, исходя из собственных ценностей, взглядов и убеждений, трактуя услышанное в свою пользу и «дополняя» недостающие детали фантазией («он просто не упомянул, но имел это в виду», «это очевидно, потому что…»).

Поэтому любое доказательство своего мнения, которое вы озвучиваете, собеседник может воспринимать именно как контраргумент. И это вовсе не означает, что он делает это назло или враждебно настроен по отношению к вам. Его ментальная модель мира предусматривает именно такую трактовку информации.

Что здесь можно посоветовать? Старайтесь смотреть на проблему с разных сторон. Оцените, в какой мере вы объективны, анализируя факты. Не ищете ли вы только подтверждения своих аргументов? Внимательно прислушивайтесь к другой точке зрения и пытайтесь найти рациональное «зерно» в доводах другой стороны. Уместно изучить взгляды на ситуацию людей, не заинтересованных в обсуждаемом вопросе, независимых «экспертов».

История 16
Не так понял

Деревенский кузнец нашел помощника, который согласился выполнять тяжелую работу за минимальную плату. Кузнец сразу же принялся наставлять парня:

– Когда я выну полосу металла из огня и положу ее на наковальню, кивну тебе головой. В этот момент бей по ней молотом со всей силы! Все понял?

– Все понял, так и сделаю!

Ученик как понял, так и сделал… На следующий день он стал новым деревенским кузнецом, заменив безвременно ушедшего «учителя».

☑ Резюме: Излагайте ваши мысли четко и понятно, исключите двоякое толкование сказанного вами.

Комментарии: У каждого собеседника своя ментальность и свое восприятие того, что он слышит и даже видит. Взгляды и ценности, рабочие установки и актуальные текущие задачи – все это может влиять на понимание ваших слов.

В предыдущей истории мы уже говорили, что психологически партнер воспринимает в первую очередь информацию, подтверждающую его точку зрения (ловушка «подтвержденных доказательств»). Поэтому в ходе общения не лишне периодически уточнять, как другая сторона восприняла суть ваших предложений. Лучше делать это в момент, когда уже достигли соглашения по обсуждаемому вопросу или, наоборот, сформировалось конкретное расхождение по тому или иному пункту.

Для этого используйте промежуточное резюмирование: «Итак, мы вам предложили то-то и договорились о том-то…». Обязательно в конце встречи подвести окончательные итоги.

Более того, не останавливайтесь даже на этом. По возвращению в офис составьте документ, в котором четко и детально зафиксируйте все достигнутые договоренности и перешлите его партнеру на согласование. Тогда вы будете уверены, что все понимают все одинаково.

Важное дополнение. Если подобный протокол от другой стороны получили вы и с изумлением обнаружили массу расхождений с вашим представлением о первоначальных договоренностях, не удивляйтесь и не относите сразу это на счет злого умысла и тайных козней или манипуляций оппонента (хотя и сбрасывать со счетов такую возможность нельзя). Сначала уточните спорные места в конструктивном ключе, понимая и помня, что восприятие у всех людей разное. Вполне возможно, ваш визави по-своему понял суть соглашений. В выгодную для себя сторону, конечно. Но не спешите его обвинять. Просто скорректируйте формулировки. Помните: «В этом нет ничего личного – просто бизнес».

История 17
Не торопитесь с выводами

Генеральный директор решил провести выездной тренинг по командообразоованию для руководителей отделов, чтобы снизить частоту конфликтов и напряженность в отношениях между отделами.

Постоянные трения, «перетягивания одеяла», взаимные обвинения руководителей отделов сказывались плохо на работе всей организации. Для подготовки и проведения мероприятия пригласили менеджера тренинговой компании, которая специализируется на этой тематике.

Уже через несколько минут после начала встречи, как только руководитель обозначил ситуацию, его оппонент задал еще пару вопросов и радостно воскликнул: «Отлично! Я все понял! К нам часто обращаются с подобными запросами, и я отлично понимаю, что надо сделать! Не беспокойтесь, все будет в лучшем виде. Все останетесь довольны».

Через две недели менеджер принес предложения по организации поездки, предусматривающие выезд за город в фешенебельный СПА-отель, совместный гала-ужин и тренинг, детали которого не обсуждались. Менеджер заверил, что знает, что делает. У него есть опыт проведения подобного мероприятия и восторженные отзывы предыдущих участников. Все останутся довольны. Пусть это будет сюрприз для сотрудников!

Каково же было удивление и растерянность генерального директора, когда в назначенный день все собрались на полигоне для игры в пейнтбол! Все бы ничего, но участники мероприятия в абсолютном большинстве находились, скажем корректно, в зрелом возрасте, причем две трети сотрудников составляли женщины. Мероприятие все же провели, но вместо борьбы командами, участники с удовольствием выместили свое раздражение друг на друге шариками с краской. В итоге, взаимное недовольство только усилилось.

Мало того, главный бухгалтер повредила ногу во время игры и уехала домой. Руководитель отдела маркетинга, «расстрелянная» коллегами, обиделась на всех и не вышла на общий ужин, а остальные его участники хмуро «отбыли» программу ужина и разошлись по номерам.

По возвращении в город, взбешенный директор вызвал руководителя тренинговой компании и менеджера, который участвовал в переговорах. В резкой форме он высказал им все, что думал о состоявшемся мероприятии.

У тренинговой компании, действительно, был большой и позитивный опыт командообразующих мероприятий, в том числе на базе пейнтбольного клуба. Но менеджер, отвечающий за конкретный проект, не уточнил ни контингент предполагаемых участников, ни их возраст, ни текущую ситуацию в компании в плане атмосферы и специфики взаимодействия между подразделениями. Его поспешные выводы строились на основании предыдущего опыта и восторженных отзывов от ряда компаний из IT-индустрии, сотрудники которых были значительно моложе, спортивнее, веселее, дружелюбнее и принимали тренинг как спортивную игру (да еще близкую к знакомым компьютерным играм!).

Но нынешний заказчик хотел не спортивное занятие, а содержательную рабочую сессию с выяснениями взаимных ожиданий, упражнениями и деловыми играми, подтверждающими важность командных решений и выводящих на обсуждение плана действий по сближению руководителей подразделений. Но получил стрельбу друг в друга (пусть и «игрушечную»), взаимные обиды и раздражение…

В результате ошибки переговорщика, не только не выяснившего реальные потребности заказчика, но и подменившего их своими представлениями об «идеальном мероприятии», тренинговая компания потеряла перспективного клиента и вынуждена была смириться с негативным отзывом в интернете.

☑ Резюме: Тщательно и всесторонне собирайте информацию о партнере и его ситуации, не ограничивайтесь поверхностными выводами или аналогичным опытом из той же индустрии. По возможности не спешите с выводами, если информации мало или она односторонняя. Обоснованные выводы базируются на развернутой информации и фактах. Чем больше вы узнали по обсуждаемому вопросу, тем более взвешенным будет ваше мнение или решение.

Комментарий: В менеджменте есть такое понятие, как ложные суждения. Одно из них: факты говорят сами за себя. Данные – это только данные, событие – это только событие. Делать выводы по одному прецеденту нежелательно. Ведь недаром один из навыков эффективного коммуникатора по Джорджу Колризеру, известному авторитету в области переговоров – это способность интерпретировать услышанное, увиденное, прочитанное.

Человеку свойственно делать поспешные выводы по первым нескольким признакам, трактуя ситуацию в свою пользу. В переговорах это может быть серьезной ошибкой, особенно, если другая сторона видит это заблуждение и оно в ее интересах. Единственный путь предотвратить подобную ситуацию – собирать как можно больше информации, уточнений и подтверждений правильности своего понимания. Запомните частые фразы эффективного переговорщика: «Если я вас правильно понял…» и «Правильно ли я понимаю, что…».

Не менее распространена другая ошибка – презентация товара или услуги, которые отвечают предполагаемой, а не реально существующей потребности собеседника. Часто это возникает из-за:

• небрежного, поверхностного сбора информации;

• слишком поспешных выводов;

• стремления побыстрее перейти к презентации своих предложений;

• «домысливания» за клиента в рамках своего представления о ситуации;

• самоуверенности и переоценки своих способностей как переговорщика.

«Большинство людей настолько заняты собственными аргументами, которые поддерживают их позицию, что неспособны внимательно слушать», – утверждает Крис Восс, американский переговорщик ФБР в прошлом, а теперь бизнесмен.

История 18
Мнения окружающих

Отец со своим сыном и осликом путешествовал по пыльным улицам восточного города. Отец сидел верхом на осле, а сын вел животное за уздечку.

«Бедный мальчик! – сказал прохожий отцу. – Его маленькие ножки едва поспевают за ослом. Как ты можешь лениво восседать, когда видишь, что мальчишка совсем выбился из сил!». Отец принял его слова близко к сердцу. Поэтому, когда они завернули за угол, он слез и велел сыну сесть на осла.

Вскоре им повстречался другой человек. «Как не стыдно! Малый сидит верхом на ослике, как султан, а его бедный и старый отец бежит следом», – сказал он. Мальчик огорчился из-за этих слов и попросил отца сесть на ослика позади него.

«Люди добрые! Видели ли вы где-нибудь подобное? – заголосила встречная женщина. – Так мучить животное! У бедного ослика уже провис хребет, а старый и молодой бездельники восседают на нем, будто на диване! О, несчастное существо!».

Не говоря ни слова, отец и сын, посрамленные, слезли с ослика.

Едва они сделали несколько шагов, как встретившийся им человек стал насмехаться: «Чего это ваш осел ничего не делает? Он не приносит никакой пользы и даже не везет вас на себе!».

Тогда отец положил руку на плечо сына и сказал: «Чтобы мы ни делали, обязательно найдется человек, который с нами не согласен. Думаю, мы сами должны решать, КАК нам путешествовать».

Резюме: И в жизни и в переговорах главное – всегда помнить, чего вы сами хотите достичь, полагаться на свой опыт, собранную информацию, свой разум и интуицию. Ведь только на вас лежит ответственность за ваши действия и ваш результат. Обратная связь от окружающих важна, но окончательное решение, модель поведения – ваша зона ответственности. Не позволяйте окружающим руководить вашими решениями и действиями.

✎ Комментарий: Мысль банальная, но, к сожалению, нередко приходится сталкиваться с переговорщиками, которые придают повышенное значение мнению окружающих, чутко на него реагируют и прикладывают усилия, чтобы соответствовать позитивному имиджу в глазах собеседника.

Да, с партнером нужно вести себя адекватно, положительно на него настраиваться, сохранять эмоциональный баланс, выстраивать доброжелательную и конструктивную атмосферу общения, подстраиваться под его язык и темп общения. Но при этом важно сохранять лицо, осознавать и отстаивать свою позицию.

Более того, повышенное внимание к мнению окружающих создает прекрасную почву для легких манипуляций. Достаточно обвинить вас в эгоизме (не хотите идти на уступки), в упрямстве (не хотите идти навстречу), в несоблюдении этики и готовности к компромиссу (не готовы постоянно уступать и пытаетесь говорить про свои интересы).

«Злые языки страшнее пистолета», – сказал устами своего героя Александр Грибоедов. Истина до сих пор может активно использоваться манипулятором («что скажут на рынке, если узнают, что вы…»). В той же бессмертной комедии «Горе от ума» упоминается и другая распространенная похожая ситуация: «Что станет говорить княгиня Марья Алексеевна?!». Сейчас ее называют манипуляцией через мнение третьих лиц.

Таких приемов масса и повышенная чувствительность к мнению окружающих дает в руки манипулятору мощное оружие.

Конечно, к суждениям и умозаключениям, коллег по бизнесу или оппонента стоит прислушиваться и делать выводы (роль обратной связи общеизвестна), но нельзя возводить их мнение в абсолют. Ведь вы, и только вы, отвечаете за итог переговоров и принятые решения.

А если согласны «идти на поводу» у других и полностью под них подстраиваться, дабы завоевать нужное расположение, ничего путного из этого не выйдет. Вашей податливостью обязательно воспользуется даже неискушенный манипулятор. И, скорее всего, общение примет такой формат, когда вы находитесь в «подчиненном положении». Более того, мнение третьих лиц, ссылки на авторитеты (часто не существующие), мнение окружающих – достаточно распространенные манипуляции, о которых тоже надо помнить.