Текст книги "Повышение лояльности сотрудников и их вовлечённости в бизнес-процессы предприятия"

Отличным замыслом является создание некой «кладовой идей», куда сообразно цели и миссии будут вноситься предложения по улучшению бизнес-процессов. Её можно сделать в виде почтового ящика или же как отдельную папку на сервере компании. Туда сотрудники будут вносить свои мысли, которыми они хотят поделиться, предложения по реформированию или же созданию чего-то совершенно нового, а также конструктивную критику. Важно время от времени проверять «кладовую» и брать оттуда интересные идеи, которые выносить на совещания рабочей группы как план для последующей реализации.

Одним из основных факторов считается внимательное отношение руководящих лиц к критике. Они должны прислушиваться к замечаниям и по возможности устранять несовершенства в подходах руководства к работе с коллективом. И главное, не забывать, что поощрение подчинённых в словесной форме так же важно, как и в материальной.

Вовлечённые сотрудники отличаются высоким уровнем взаимопонимания и хорошими отношениями с руководством и коллективом в целом. В настоящее время в развитых странах набирает популярность тенденция к отслеживанию показателей счастья сотрудников предприятия как во время работы, так и вне её. У позитивно настроенных сотрудников производительность гораздо выше. Хорошие отношения с начальством положительно влияют на степень удовлетворённости работника, снижая уровень тревоги. Существует даже поговорка: «Люди не бросают свою работу, они бросают своего руководителя». Отношения внутри коллектива в значительной степени влияют на уровень вовлечённости и мотивации каждого сотрудника, поэтому, несомненно, важно поддерживать положительное эмоциональное состояние и дружескую атмосферу среди коллег.

Исследованиями доказано, что для продуктивной деятельности сотрудников необходимо комфортное рабочее место. Полноценное питание, сон, занятия спортом благоприятно влияют на самочувствие, делают организм здоровым, а работу более продуктивной.

Важным фактором выступает понимание сотрудниками собственных обязанностей, а также возможность самостоятельно выстраивать план своей работы. Это значительно снижает уровень стресса.

В некоторых компаниях используют такой метод, как временная ротация для повышения квалификации. Суть его заключается в переводе работников в другие отделы, города или даже страны, если позволяет география компании. Благоприятным фактором выступает смена обстановки, помогающая работнику освежить мысли, узнать и опробовать другие подходы к делу. Сотрудник набирается опыта, приобретает новые знания и, вернувшись в привычный коллектив, привносит новизну в стиль работы.

Главной причиной, из-за которой сотрудники решают оставить свою работу, выступает отсутствие признания и самореализации. Компании с высокой вовлечённостью сотрудников и сильной корпоративной культурой имеют более низкую текучесть кадров. Исследования выявили важный фактор, влияющий на вовлечённость работников, – это конструктивная регулярная обратная связь. Многие начальники склонны думать, что подобные беседы способны расслабить, перехвалить или демотивировать персонал. В связи с этим необходимо обучить руководителей, как следует выстраивать обратную связь. Это поможет им быть ближе к коллективу, мотивировать и вдохновлять сотрудников на профессиональное и личностное развитие, на достижение результатов. Кроме этого, наставничество и профильные рабочие группы тоже способствуют самореализации, помогают улучшить коммуникацию между сотрудниками и адаптацию новичков в коллективе.

ГЛАВА 5. Факторы, отрицательно влияющие на вовлечённость

Понимание сотрудником, что для него возможен карьерный рост, позволяет ему психологически настроиться на получение дополнительных профессиональных знаний, чтобы соответствовать будущей должности.

Если руководство, без соответствующих объяснений и доказательств, берёт на обещанную должность другого человека, то это отрицательно сказывается не только на конкретном сотруднике, но и на всём коллективе. Информация об обмане, как доказательство нежелания руководства выполнять свои обещания, распространится по всей фирме.

Любая, даже самая интересная работа, со временем становится рутинной, однообразные задания, однотипные действия не мотивируют на увеличение производительности. Если в компании не анализируют способности и потенциал сотрудников, не дают новые и важные направления развития, то никакая высокая заработная плата не удержит специалиста, стремящегося к профессиональному росту.

По мере развития компании усиливается регламентация действий, т. к. управляемость большим коллективом уже не может идти в ручном режиме, требуются контроль и замеры эффективности каждого действия. Принятые без поддержки регламентов или инструкций решения могут принести больший ущерб из-за возможных ошибок, чем принимаемые решения на начальном этапе развития компании. Практически половина компаний, перейдя в период роста, страдает излишней бюрократизацией действий, которые раздражают творческих сотрудников со своим подходом, основанным на накопленном профессиональном опыте. Если обычному работнику регламентированность каждого шага позволяет «не думать, а делать как написано», то работник с творческим, нестандартным мышлением быстро устанет и начнёт искать более интересную работу на стороне. Он будет стремиться туда, где присутствуют свобода действий и возможность самостоятельно принимать решения.

Любая выполненная значимая задача должна объективно оцениваться руководством и в корректной форме обсуждаться с исполнителем. Для последнего важно знать, что он сделал хорошо, где можно было отработать лучше и какие ошибки допустил. Это покажет значимость работника для его руководства, ведь безразличие является мощным демотивирующим фактором, который заставляет задуматься, насколько объективно человека оценивают и стоит ли ему дальше продуктивно работать.

Система Business process optimizer позволяет выявить неэффективных работников и избавиться от них. Команда сильных высокопроизводительных сотрудников способна привлечь новых специалистов такого же уровня. И наоборот, если количество малоэффективных, но устраивающих начальство по тем или иным причинам превалирует, это станет источником обид и ущемления настоящих профессионалов.

Поведение начальника может стать очень важным, если не решающим фактором и основной причиной ухода большинства эффективных сотрудников. Действия руководителя часто становятся причиной накопления усталости, недовольства и обид.

Если без видимых причин из отдела уходят специалисты, это существенный повод обратить внимание на действия их непосредственного руководства.

ГЛАВА 6. Как увеличить эффективность и результативность сотрудников

Высокая результативность сотрудников является следствием высокой эффективности любой компании. Вовлеченные в бизнес-процессы работники повышают производительность компании и ее репутацию.

Быстрый рост результатов сотрудников является четким определением того, что именно от них ожидается. Необходимо определить задачи, которые нужно соблюдать, давая ясные инструкции по их выполнению. Также важны ресурсы для выполнения каждой задачи, например, оборудование, возможность взаимодействия между отделами.

Очень часто бывает необходима поддержка руководства и помощь в решении задач, а также поиск баланса между контролем и доверием для того, чтобы сотрудники могли выполнять свою работу с повышенной мотивацией и воодушевлением.

Сотрудники должны знать, что от них ждут. Четко сформулированные цели и ожидания позволяют работать более эффективно.

Перед осуществлением выполнения задания сотрудник должен иметь возможность пройти обучение и повысить квалификацию. Это также дает мотивацию для более эффективного выполнения своей работы.

Другим важным фактором повышения эффективности сотрудников является культура компании. Культура компании – это набор, убеждений, норм и поведенческих моделей, которые определяют, как сотрудники взаимодействуют между собой.

Культура компании, основанной на доверии, поддержке и открытости, имеет более высокую результативность выполняемых действий, чем компании с культурой, основанной на контроле, конкуренции и жестком авторитарном управлении.

Один из критериев качественного результата работы является последующее вознаграждение исполнителя при выполнении всех требований задания. Это могут быть как материальные вознаграждения, так и другие распространенные поощрении, которые являются значимыми для конкретных сотрудников. Такой подход позволяет выражать признательность за труд и мотивировать сотрудников на исключительную эффективную работу.

Однако, чтобы добиться результатов, необходимы также соответствующие комфортные условия работы. Рабочая среда имеет большое значение. Это может быть связано с просторными рабочими местами, хорошим освещением и температурой, а также не конфликтным общением между коллегами. Таким образом, сотрудники чувствуют себя комфортно и склонны работать более эффективно.

Еще одним важным аспектом результативности деятельности является определение ясных целей и ожидаемых результатов. Каждый сотрудник должен знать, что от него требуется, и каковы его показатели для оценки работы. Это поможет обратить внимание на выявление случаев не качественного выполнения обязанностей и повысит производительность.

Необходимо учитывать особенности и интересы каждого сотрудника. Каждый человек уникален и имеет свои потребности. Поэтому важно создать индивидуальные условия, которые позволяют избежать недопонимания и стресса.

Вместе с тем, недостаточно создать только комфортную среду для работы, также необходимы условия для профессионального развития. Это может быть в форме обучения новым навыкам, участие в профессиональных конференциях или семинарах, а также внутреннее проведение тренингов.

Одним из аспектов, который необходимо учитывать, является мотивация сотрудников. Каждый человек мотивируется по-разному, поэтому необходим индивидуальный подход. Это может быть в виде материальных поощрений, присвоения нового статуса, должности, возможности принятия участия в управленческих процессах, возможности участия в проектах, которые интересны ему лично.

Повышение вовлеченности сотрудников в бизнес-процессы и жизнь предприятия – это контролируемый процесс, который требует внесения изменений при необходимости. Кроме того, важно иметь ясную систему оценки результатов работы сотрудников, чтобы можно было оценить эффективность методов и результатов корректировки в работе.

Отслеживаемые аспекты для достижения высоких результатов:

1. Использование регулярных оценок и обратной связи. Это позволяет определить, какие аспекты работы сотрудников выполняются на профессиональном уровне, а какие нуждаются в улучшениях. Важно, чтобы обратная связь была конструктивной и полезной.

2. Определение ясных и достижимых целей для каждого сотрудника. Это помогает им лучше понять, чего от них ожидают компании, и сосредоточиться на конкретных результатах. Кроме того, поддержка и мотивация сотрудников также помогают им достигать поставленных целей.

3. Наличие естественных ресурсов, таких как время, дополнительные возможности развития, а также доступ к современным технологиям и инструментам.

4. Баланс между работой и личной жизнью. Это позволяет иметь хорошее физическое и психологическое здоровье, повышает настрой, энергию и мотивацию на работу.

Также необходимо отметить, что повышение вовлеченности сотрудников не является одноразовым мероприятием. Это непрерывный процесс, который требует внимания со стороны руководства компании. Повышение результативности сотрудников должно быть основано на справедливости, чтобы каждый работник имел возможность и мог работать в соответствии со своими способностями и желаниями.

Кроме того, важно принять, что недоброжелательное поведение коллег может препятствовать повышению результативности в компании. Поэтому необходимо создавать позитивную среду, где важным фактором выступает взаимоуважительные отношения.

Все критерии прописываются в «Корпоративном кодексе предприятия», который входит в «Справочник сотрудника». Из практики, правильно составленный справочник сотрудника позволяет в три-пять раз быстрее пройти путь от компании средней или низкой эффективности производства к компании с высокорезультативными, вовлечёнными в бизнес-процессы работниками.

ГЛАВА 7. Как распознать вовлечённого и невовлечённого сотрудника

Инфографика 2. Признаки вовлеченного сотрудника

Психологически такой человек настроен на успех предприятия, готов вкладывать все свои силы.

Вовлечённый сотрудник:

– Рекомендует компанию в качестве работодателя.

– Желает активно участвовать в жизни коллектива.

– Переживает успехи и неудачи, как собственные.

– Готов выполнять любую работу, значимую для своей компании.

– Участвует в разработке планов, в принятии решений.

– Увлечён своей профессией, хочет сделать её как можно лучше и быстрее.

– Удовлетворён своей работой. Находит в ней смысл, получает удовольствие.

– Проявляет оптимистичный, позитивный настрой в общении.

– Прилагает все усилия для достижения результата, способен определять приоритеты.

– Выполняет действия, выходящие за рамки своего функционала.

– Проактивен. Делает больше, чем формально должен.

– Замечает проблемы, не относящиеся напрямую к его зоне ответственности, прилагает усилия для их решения.

– Проявляет инициативность, энтузиазм, постоянно совершенствуется.

– Выдвигает предложения по улучшению эффективности и повышению производительности.

– Готов работать в новых проектах.

– Не нарушает дисциплину.

– Не поощряет нарушение дисциплины другими.

К сожалению, на данный момент во всём мире более 80% работников предприятий мало или совсем не заинтересованы рабочим процессом, поэтому результаты их труда на низком уровне.

Инфографика 3. Признаки невовлеченного сотрудника

Данные сотрудники имеют общие признаки:

– Имитируют трудовую деятельность.

– Занимаются посторонними делами.

– Обсуждают личные проблемы с коллегами.

– Объединяются в неформальные группировки, например, любителей курить или футбола.

– Сидят в социальных сетях в рабочее время.

– Считают, что убивают своё здоровье на работе.

– При нестандартной ситуации или сложностей не берут на себя ответственность, а ждут указаний руководства.

– Срывают сроки работ.

– Считают, что руководство их не ценит.

– Работают от «звонка до звонка», ищут причины уйти раньше.

– Препятствуют нововведениям или высказывают недовольство ими.

– Не взаимодействуют с другими отделами, устраивают «скрытую войну».

– Планируют или рассказывают о планах сменить работу.

ГЛАВА 8. Работа с нелояльными, не уживчивыми в коллективе, но талантливыми сотрудниками

Примеры «токсичных», но высококвалифицированных специалистов:

Перфекционисты – люди, которые ставят слишком высокие требования к себе и другим, и критикуют коллег за малейшие недочеты.

Грубые и агрессивные, часто повышают голос и выражают неприятные комментарии.

Конфликтные, постоянно втягивают других в споры и ссоры, разрывая коллектив.

Завистливые сотрудники, сравнивают себя с другими и часто выражают сарказм.

Ленивые, но талантливые сотрудники, постоянно перекладывают ответственность на других и не выполняют свои обязанности.

Негативисты, видят только негативные аспекты работы и распространяют отрицательное настроение по отношению к другим.

Самовлюбленные и эгоистичные работники, ставят свои интересы выше интересов коллектива.

Грубые и неэмоциональные люди, не умеют проявлять сочувствие и вежливость.

Лжецы и манипуляторы, постоянно обманывают и пытаются использовать других в своих целях.

Пассивные агрессоры, не говорят открыто о своих проблемах, но провоцируют конфликты скрытыми действиями.

Говорящие за спиной, распространяющие слухи, делающие плохую репутацию другим сотрудникам.

Подверженные панике и нервным срывам, реагируют слишком эмоционально на стрессовые ситуации, создавая напряжение в коллективе.

Обидчивые люди, которые не могут принимать конструктивную критику и часто воспринимают ее как личное оскорбление.

Как эффективно управлять нелояльными и неуважительными сотрудниками, которые при этом являются квалифицированными специалистами и важными членами команды?

Первый вариант и самый очевидный: таким специалистам надо выделить отдельный кабинет, чтобы свести общение к минимуму. Дать трудное, но интересное, перспективное направление в работе, где они смогут реализоваться без постоянной помощи коллектива.

Вместо отселения таких сотрудников в отдельный кабинет, считаю, что более продуктивным подходом будет работать с ними непосредственно, с целью разрешить конфликты и укрепить командную динамику.

Некоторые идеи о том, как справляться с такими сотрудниками на рабочем месте:

Установите открытую и честную коммуникацию.

Работайте над созданием открытой и доверительной атмосферы в коллективе. Проведите индивидуальные беседы с нелояльными сотрудниками для выявления их проблем и ожиданий. Это поможет понять, что мотивирует таких специалистов и что вызывает их негативное поведение.

Способствуйте развитию навыков управления и лидерства.

Причина плохого поведения нелояльных сотрудников часто заключается в их недостаточной уверенности в своей роли и умениях. Предоставьте возможности для развития лидерских навыков через тренинги и наставничество. Это поможет им осознать свою ценность в команде и снизит их потребность в негативном поведении.

Создайте систему поддержки.

Разработайте или внедрите систему и процедуры, которые обеспечат нелояльным сотрудникам удобную рабочую среду, способствующую их участию и вовлеченности в процессы. Это может включать установление четких целей, организацию регулярных обратных связей и менторства со стороны опытных коллег, которых этот «токсичный» сотрудник уважает.

Поощряйте сотрудничество и взаимодействие в команде.

Создайте среду, которая способствует сотрудничеству и взаимодействию между нелояльными сотрудниками и остальным коллективом. Организуйте командные мероприятия и задания, которые способствуют установлению позитивных отношений и взаимодействию между всеми участниками команды.

В любом случае, важно помнить, что индивидуальный подход и адаптация к ситуации – ключевые факторы в работе с нелояльными или с тяжелым характером сотрудниками. Они могут иметь большой потенциал и способности, поэтому задача руководителя – помочь им реализовать этот потенциал в полной мере. Вовлеченность, четкая коммуникация и понимание могут осуществить перемену и превратить сотрудника с плохим характером в ценного и высокопроизводительного члена команды.

ГЛАВА 9. Воздействие вовлечённости для различных групп сотрудников

Необходимо соблюдать важное правило: формируйте у работника правильное восприятие работы с первого дня трудоустройства!

Вероятно, каждый из нас когда-то был новичком на работе и знает, как сложно понять все тонкости работы в первые дни. Когда ты только начинаешь, самые незначительные детали могут казаться огромными проблемами.

Новичок вначале испытывает сильнейший стресс и пытается понять, сделал он правильный выбор компании или ошибся. Субъективная информация других сотрудников, непонимание требований начальства дают неправильную оценку ситуации на предприятии.

Как это часто бывает, в первые дни на работе, во время перекуров или за обедом, коллеги делятся с новичком информацией о предприятии. Конечно, в большинстве случаев она даётся в искажённом виде, на основании обид и домыслов. Эта порция негатива мгновенно влияет на эмоциональное состояние нового работника в худшую сторону, рушатся его мечты работать в стабильной компании.

Для нового сотрудника «Корпоративный справочник предприятия» – настоящая находка! Он избавляется от сомнений и безнадежности и начинаешь понимать, что не всё так страшно. Способы выхода из трудных ситуаций уже предусмотрены, и от него требуется лишь понимание их и применение.

Преимущества компании и значения её продукции тоже не могут не впечатлить и приводят нового сотрудника к более серьёзному отношению к работе. Формируется правильное восприятие работы с самого первого дня трудоустройства. Сможет быстро получить доступ к информации о коллегах и начальстве, узнать, каким образом проводится корпоративная коммуникация и какие технологии используются для решения задач. Это помогает ему создать сильные рабочие отношения и наладить конструктивное взаимодействие с другими сотрудниками.

«Корпоративный справочник предприятия», оформленный по алгоритмам системы даёт правильную историю организации, её миссию, виды продукции и способы её продвижения, регламенты и подробные правила поведения. Новый сотрудник сможет спрогнозировать, добьётся ли он здесь успеха или же навыков, знаний, самодисциплины не хватит и лучше отказаться от вакансии.

Хватит двух-трёх дней для понимания, справится ли он, будет ли дальше работать или же стоит не оформляться на постоянную работу или уволиться, если его уже оформили. Это сэкономит деньги без использования испытательного срока, позволит сразу заняться поиском нового, более успешного работника.

Правильно записанные алгоритмы в справочнике, позволят значительно, в 3—5 раз, уменьшить путь от новичка до успешного специалиста. К тому же исключается необходимость длительного обучения наставниками. Таким образом, использование корпоративного справочника существенно ускоряет процесс включения нового сотрудника в работу и повышает качество труда и эффективность работы всей команды.

Чаще всего перспективный сотрудник не становится специалистом по нескольким причинам. Это отсутствие веры в будущее предприятия, понимания тонкостей проведения сделки, неумение работать с возражениями, незнание, как правильно донести конкурентные преимущества продукта или услуги.

Чёткое описание цели, истории предприятия, позиционирования товара, способов продаж, мотивации, регламентов, алгоритмов, наличие телефонного справочника и почты сотрудников и т. п. не дают предвзято отнестись к будущей работе. Новичок следует правилам и ускоренными темпами становится специалистом, приверженным компании, желающим посвятить работе годы.