Текст книги "Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права"

Глава 3
Акционерное общество: основные дилеммы моделирования контрольно-ревизионной практики

Поиски путей повышения эффективности контрольно-ревизионной практики (далее – КРП) российских компаний всегда находились в центре внимания их ведущих акционеров и топ-менеджеров. Начавшаяся в 2014–2015 гг. радикальная реформа акционерного права и, в частности, ожидание изменений в Закон об акционерных обществах в части введения кумулятивной системы избрания членов ревизионных комиссий, а также энергичный рост популярности в нашей стране института комплаенса, равно как и с отрадой наблюдаемое экспертами усиление мотивов противодействия корпоративной коррупции, капитально повысили актуальность данной проблематики. Принимая во внимание этот тренд, автор настоящей работы решился на попытку, используя вопросно-ответный ход рассуждений, расставить акценты на основных проблемных узлах практики моделирования системы субъектов КРП.

Дилемма первая – универсальная или специализированная контрольная структура?

К универсальным органам, сочетающим управленческие функции и ревизионно-мониторинговые задачи, относится, как хорошо известно, совет директоров. Обратим внимание на то, что новая редакция гл. 4 ГК РФ контрольную миссию коллегиального органа управления, точнее, контроль деятельности исполнительных органов корпорации, признает основной (п. 4 ст. 65.3). В той же группе – правление компании (коллегиальный исполнительный орган), единоличный исполнительный орган (генеральный директор, президент) и корпоративный секретарь (секретариат общества). По управленческой сути универсальными следует признать и департаменты (управления, дирекции) центральных аппаратов крупных компаний, как правило, являющихся головными звеньями диверсифицированных холдингов, в состав которых входят контрольно-ревизионные отделы (отделы, службы – КРО, КРС). Так, в ряде акционерных обществ служба комплаенса интегрирована в управление корпоративных отношений, а служба контроля за деятельностью дочерних компаний – в управление имущественных отношений или управление взаимодействия с дочерними и зависимыми обществами.

Специализированными являются ревизионная комиссия акционерного общества, КРС совета директоров, а также отделы (управления) внутреннего аудита и службы корпоративной безопасности, подчиненные непосредственно единоличному исполнительному органу. В сегменте контрольно-ревизионного аутсорсинга к таким структурам относятся аудиторы различных направлений – аудитор общества, утверждаемый общим собранием акционеров, группы специалистов по разного рода целевым проверкам, например проверка состояния корпоративного управления, надежности корпоративной защиты (корпоративный аудит), состояния кадровой работы (кадровый аудит), экологической безопасности (экологический аудит), и т. д.

«Универсалы» или «спецы», как убеждает анализ отечественной управленческой практики, не имеют явных, если угодно, априорных преимуществ перед «конкурентами» – соответствующими коллегами по цеху. Все зависит от поставленных инициатором проверки или КРП в целом направлений, задач и сроков такого рода мероприятий. Так, для достижения целей поддержания корпоративного и тем более владельческого контроля как феноменов управленческих (т. е. обеспечения гарантий принятия определенных решений органами управления компании и реализации избранной основным бенефициаром и иными акционерами стратегии роста) специализированные ревизионные структуры следует использовать в приоритетном порядке.

Какими «конкурентными преимуществами» они располагают? Полагаем, на их стороне эффект специализации как таковой (по узкой тематике профильный специалист всегда переиграет универсала), возможность сосредоточиться на ревизионной практике (основная миссия универсальных структур – собственно управленческие задачи). В этом же ряду мотивов располагается минимизация рисков активации (при ставке на универсала) так называемой экспертами технологии «взаимной амнистии». Так, для управленца, например, члена комиссии по проверке работы органов управления дочерней компании, представляющего, положим, юридический департамент, проверяемый, в сущности – другой управленец, пусть и подчиненный первому в данный момент, но все-таки именно коллега (гипотетически завтра они могут оказаться даже в «обратной» иерархии). Иначе говоря, в психологическом плане актуален учет мотива «на его месте мог оказаться и я». Поэтому проверяющий-универсал, как показывает практика, обнаруживает склонность быть сравнительно менее придирчивым. Отмеченные преимущества «спецов» срабатывают, кстати, и при проведении разного рода узкотематических проверок.

Между тем у «спецов» имеются и замеченные той же практикой резервы, которые при определенных обстоятельствах превращаются в значимые «конкурентные преимущества» универсалов. Ракурс восприятия текущей ситуации, сложившейся на объекте проверки (подразделение, дочерняя компания, филиал и т. д.), шире как раз у последних. По этой причине они исполняют ревизионные поручения, если угодно, менее формально, не ограничиваясь узкими рамками соответствующих «ТЗ», располагая при этом профессиональными ресурсами, а главное, мотивами более системно интерпретировать положение дел в зоне ревизии. Наиболее же ретивые «спецы» склонны избирать «обвинительный уклон», что чревато отходом от объективности и беспристрастности. Более того, у некоторых узкопрофильных ревизоров, как в иные годы у госконтролеров, включается деструктивный механизм «профессионального азарта»: чем больше нарушений найдем, тем лучше для всех.

Кроме того, как убеждает тот же экспертный опыт, профильные контрольные службы компании, к сожалению, в существенно меньшей мере, чем их соратники-универсалы, ориентированы на поиски путей выхода из возникшей негативной для бизнеса компании ситуации и обоснование конкретных и при этом системно развернутых рекомендаций по использованию выявленных резервов, искоренению причин и предпосылок обнаруженных провалов в работе. По этим причинам структуры, совмещающие решение управленческих и ревизионных задач, лучше использовать при проведении разного рода комплексных проверок.

Дилемма вторая – «домашний формат» или аутсорсинг?

Вполне понятно, что не все контрольно-ревизионные мероприятия в акционерном обществе можно поручить приглашенным или, как еще их называют, независимым специалистам и экспертам. Причем и по содержательным, и по формальным резонам. Так, верификация годового отчета в соответствии с законом находится строго в сфере компетенции ревизионной комиссии. Он-лайн контроль или мониторинг, например, соответствия заключаемых сделок компетенции органа, который их фактически одобрил, с юридико-технической точки зрения логичнее поручать контрольным структурам самой компании. В этом случае, как мы видим, вполне объективные моменты склоняют чашу весов выбора в пользу «домашних» ревизоров.

В то же время нельзя не признать злободневность следующей досадной конъюнктурной детали: на деле внешними экспертами пренебрегают в силу куда менее резонных позиций топ-менеджеров компании. Например, ввиду едва ли не патологического опасения по поводу несанкционированного распространения конфиденциальных сведений, которые получит внешний контролер в ходе исполнения своих функций в акционерном обществе. (Как будто не существует надежных технологий профилактики таких вещей юридически развернутыми соглашениями о конфиденциальности и качественного инфорсмента их исполнения.) Или из-за опасения «опозориться» перед лицом экспертного сообщества (что также, как минимум, подразумевает информационную недобросовестность внешнего специалиста по КРП). Желание сэкономить на аутсорсинге (считается, что услуги «домашних» специалистов бесплатны), конечно, понятно и извинительно, однако нередко это тривиальная экономия на качестве, чреватая для компании экономическим проигрышем в перспективе или в иной неявной форме.

По нашему глубокому убеждению, аутсорсинг оправдывает себя в ситуациях, требующих мобилизации «особо точечных», – сугубо прикладных знаний и реальных представлений об инструментарии новейшей правоприменительной практики, в том числе практики судебной и административно-надзорной. Это, как уже отчасти отмечалось выше, типично для таких областей, как инжиниринг, экология, HR и IT сферы, некоторые подсистемы корпоративного управления (прежде всего моделирование систем руководства компаниями и корпоративная защита), слияния и поглощения, работа структур компании в новых для нее сегментах бизнеса и некоторые другие.

Внешний специалист трепетно относится к своей деловой и экспертной репутации, дорожит ею и, хочется верить, не пойдет на сделку с профессиональной совестью даже за очень серьезное «допвознаграждение». Его подход к объекту проверки обычно существенно шире и глубже, чем у коллег (работников компании) с «замыленным взглядом»: вольно или невольно бизнес-практика ранее подвергнутых анализу объектов внешним специалистом сравнивается с увиденной в настоящей проверке, достоинства активируются и масштабируются, изъяны воспринимаются более рельефно. Рекрутированный на конкретную работу независимый эксперт никогда не пройдет мимо явного нарушения даже в тех случаях, когда они оказываются за рамками его экспертного задания.

Впрочем, в указанной сфере КРП отмеченная дилемма, по нашим наблюдениям, не так уж и остра. Так, нуждается в популяризации опыт компаний, формирующих в соответствующих ситуациях сводные бригады контролеров, состоящих как из работников компании, так и из внешних экспертов. Кроме того, внешние специалисты по КРП нередко выступают в роли тренеров «домашних» экспертов на этом тематическом поле. То есть по сути продают клиенту не только идеологию, собственно технологию и документарное обеспечения КРП, но при необходимости поставляют прикладной коучинг.

Дилемма третья – формализованная или факультативная структура

Считается, что основное бремя КРП в акционерной компании ложится на контрольно-ревизионные структуры, предусмотренные законом, прежде всего – на ревизионную комиссию и аудитора общества, а также на специализированные контрольные подразделения аппарата управления, которые законом, строго говоря, не предусмотрены, однако либо упоминаются в соответствующих актах рекомендательного характера (например, в модельном Кодексе корпоративного управления – корпоративный секретариат или комитет совета директоров по аудиту), либо основаны на институте обычаев делового оборота, в данном случае обычаев управленческой практики (например, отдел (служба) внутреннего аудита – осовремененная версия советского КРО). Анализ практики корпоративного управления данное предположение в общем подтверждает, хотя и с оговоркой: в последнее время набирают популярность и, так сказать, нетрадиционные (факультативные) контрольно-ревизионные структуры. В их ряду – служба комплаенса (т. е. подразделения, отслеживающего и профилактирующего риски несоблюдения работниками компании формальных актов различного уровня – от международных соглашений и федеральных законов до инструктивных документов и приказов по обществу), управление (управление, департамент, отдел, служба) корпоративной безопасности (обычно включающее такие направления, как проведение экстренных расследований по внештатным ситуациям, корпоративная защита, контроль за движением конфиденциальной информации, профилактика типичных для корпоративной среды уголовно наказуемых деяний (вроде вывода активов), мониторинг корпоративной лояльности сотрудников, проверка легальности и деловой надежности потенциальных клиентов и др.).

Одна из наиболее экзотических находок практики совершенствования корпоративного аудита – специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга). В сущности это особая группа специалистов, которым, естественно, доверяет фактический контрольный участник компании; основной задачей этой группы является осуществление на профессиональной основе специальных мероприятий по реализации функций владельческого контроля, главным образом в контрольно-ревизионном фарватере этого института. Известны случаи, когда такая группа обретала легальный и прозрачный организационный формат. Так, в некоторых крупных компаниях, отличающихся высокой концентрацией капитала, существуют «отделы владельцев бизнеса». Известны случаи, когда указанные функции закреплялись также за КРУ или службой безопасности корпоративного центра холдинга либо даже за командой формально внешних специалистов (фактически доверенных эмиссаров «главного акционера»).

Как представляется, данная дилемма должна разрешаться в русле поисков оптимума с учетом конкретных корпоративных обстоятельств. Напротив, крайности вроде следования «корпоративному рефлексу» иных компаний поручать все виды дополнительных (необязательных) проверок аудитору общества эффективности КРП не способствуют.

Дилемма четвертая: проблема контроля контролеров или есть ли край у горизонта?

Замечено: если та или иная контрольная структура компании оказывается «зоной вне критики», то масштабных злоупотреблений не избежать. Слишком много искушений у людей, ревизующих финансовые потоки и процесс принятия значимых управленческих решений. Следовательно, ревизоры должны обрести своих контролеров, а те в свою очередь – своих. Но так ли это? Спрашивается: имеет ли данная корпоративно-управленческая задача рациональное решение? Анализ отечественной практики моделирования систем управления компаниями позволяет положительно ответить на этот вопрос.

Полагаем, один из приемлемых вариантов – своего рода функциональное и административное «закольцовывание» контрольных структур компании, как собственных, так и привлекаемых по аутсорсингу. Имеется в виду, что, скажем, один и тот же бизнес-процесс либо одна и та же бизнес-подсистема (филиал, проект, дочерняя компания и т. д.) находится в зоне контрольного или мониторингового внимания нескольких структур, к примеру, курируемых, с одной стороны, исполнительным органом, с другой – советом директоров. При этом соответствующие ревизионные работники знают, что делают и к каким выводам приходят их коллеги. Нет ничего страшного в том, что в этой ситуации имеет место небольшое дублирование функций, зато включается механизм оппонирования мнений и взаимной профессиональной подстраховки. Аналогично некоторые заключения внутренних контролеров можно и нужно время от времени перепроверять ресурсами независимых экспертиз и ревизий. Наконец, известны случаи, когда одну проверку поручали двум разным командам внешних специалистов.

Второй рабочий вариант разрешения указанной проблемы – признание приоритета отношений собственности в бизнесе и соответственно владельческого контроля как подсистемы общей системы управления компанией и, следовательно, примата владельческой КРП над традиционной, сформированной в недрах аппарата управления акционерного общества. Как следствие специализированная контрольная структура бенефициара компании (холдинга) выступает верховной ревизионной палатой корпорации, подчиненной только ее реальному бенефициару. При избрании указанного варианта с практической точки зрения важным с самого начала его внедрения представляется установить, будет ли этот «контроль контролеров» гласным, не вполне гласным или однозначно негласным, а равно – будет ли он основан на формальных «правилах игры» (внутренних документах компании или, положим, головного звена холдинга) или на институте персонального усмотрения бенефициара компании?

Дилемма пятая: инициаторы или основания и поводы для ревизии?

В разрешении данной проблемы наблюдаются две не способствующие повышению эффективности КРП крайности отечественной практики. С одной стороны, в локальных нормативных актах компаний, посвященных КРП, в том числе в положениях о соответствующих структурных подразделениях ревизионного профиля, вопрос об инициаторах проверки излагается весьма туманно. У читателя документа не возникает четких представлений о том, осуществляется ли КРП исключительно как реакция на то или иное ЧП либо имеется план проверок, реализуемый и вне экстренных обстоятельств, а также о том, вправе ли совет директоров, минуя обращение к единоличному исполнительному, потребовать провести ревизию, могут ли на ней настаивать руководители функциональных структурных подразделений аппарата управления и, если указанные органы и структуры такими правами обладают, то обязана ли ревизионная команда сообщать о результатах проверки ее инициатору либо же заключение (акт) направляется только генеральному директору компании. С другой стороны, имеются прямо противоположные регулятивные подходы, заключающиеся обычно в предельно жесткой регламентации строго централизованных механизмов инициирования и подведения итогов соответствующих ревизий.

По нашему экспертному мнению, результативной оказывается та КРП, которая основана на плюрализме субъектов ее инициирования. В числе таких субъектов должны оказаться основные участники системы корпоративно-правовых отношений в компании – ее основной бенефициар, титульный контрольный участник, значимые миноритарии, члены коллегиального исполнительного органа, руководители структурных подразделений, естественно, руководители самих ревизионных структур. При этом логика – «инициирует тот орган (структура), которому функционально или административно подчиняется данная ревизионная служба», – не должна быть исключительной. Так, совету директоров в условиях возрастания его роли в корпоративном управлении стоит предоставить право требования проведения ревизий силами специализированных служб аппарата управления, подчиненных исполнительным органам. Указанные правила имеет смысл предельно внятно изложить в локальных нормативных актах компании.

Что касается оснований и так называемых поводов для проведения проверок и расследований, сочетания плановости и экстренных форматов работы ревизионных служб, то они, как представляется, должны быть изложены в соответствующих внутренних документах компании на основе предельно широких представлений о внутрифирменной демократии: избыточная централизация и бюрократизация здесь будут лишь регулятивным балластом.

Подводя итоги, выскажем мнение о принципиальной приемлемости для крупной акционерной компании, в том числе непубличной, пятиуровневой структуры субъектов КРП, которая включает:

1) специализированные контрольные структуры бенефициара компании (холдинга);

2) контрольные подразделения корпоративного центра холдинга;

3) обязательные контрольные органы и иные ревизионные структуры соответствующей операционной или инфраструктурной компании (дочерней компании) холдинга, в том числе ревизионная комиссия, аудитор общества, совет директоров, контрольно-ревизионная служба совета директоров, комитет по аудиту совета директоров, корпоративный секретариат компании, служба внутреннего аудита;

4) дополнительные (факультативные) контрольные органы и иные ревизионные структуры опорной операционной или инфраструктурной компании (дочерней компании) холдинга, в том числе служба корпоративной защиты, управление корпоративной безопасности, служба комплаенса;

5) внешние (независимые) контрольно-ревизионные структуры (аудиторские, консалтинговые и юридические фирмы).

Далее обратимся к проблеме моделирования адекватных принятой стратегии бизнеса и совершенствования корпоративного управления системе объектов и технологий осуществления КРП акционерного общества.

Итак, рассматривая объекты КРП, постараемся ответить на вопрос: кого и что логично подвергать корпоративным проверкам?

Дилемма первая – тотальный или выборочный контроль?

Как мы знаем, тотальный госконтроль обоснованно признан неэффективным и в сущности нереальным, о чем неоднократно заявлялось на самом высоком уровне. Что в этом плане можно сказать о корпоративном контроле в его ревизионно-мониторинговом аспекте?

Полагаем, что и в корпоративном секторе управления это правило работает. Впрочем, в отличие от системы госуправления оно имеет некоторые исключения. Так, насколько нам известно, в некоторых крупных финансово-промышленных группах не в последнюю очередь благодаря успешному применению электронных технологий головные звенья холдингов осуществляют сплошной он-лайн мониторинг финансовых потоков ключевых дочерних компаний. Более того, эта информационная система ориентирована и на мониторинг основных бизнес проектов, не исключая инвестиционных. Программы ориентированы на выявление особо рисковых отклонений фактических значений от плановых параметров, а компетентные структурные подразделения корпоративных центров, как универсальные (осуществляющие и управленческие функции, и контрольные), так и специализированные (контрольно-ревизионные), – соответственно на предельно оперативную и при этом жестко алгоритмизированную внутренними документами реакцию на такого рода сбои.

Как видим, в указанном случае контроль материнской компании, если и относить его к тотальной версии, является избирательным и целевым, ориентированным на подсистемы бизнеса, имеющие «опорное» значение для обеспечения стратегических задач группы компаний в целом. Это оправдывает «тотализацию» КРП и связанную с ней повышенную трудоемкость такого рода контрольно-ревизионных мероприятий. Второе условие применения данного исключения из общего правила – технологическая реалистичность «тотализации» КРП. Если компании такого рода ресурсами «всевидящего ока» не располагают, лучше в этой области не экспериментировать. Заметим также, что подобные алгоритмы оправдывают себя именно в области он-лайн контроля. В сферах же предварительного и последующего контроля они менее уместны.

В указанной связи встает вопрос о приоритетах – о выделении стратегами корпоративного управления областей КРП, на которых стоит сосредоточить основное внимание субъектов всех уровней этой системы.

Дилемма вторая – люди/компании или процессы/результаты?

С некоторым сожалением приходится констатировать, что во многих акционерных обществах таким вопросом не задаются, относясь к идеям творческого моделирования системы КРП излишне рассеянно, сплошь и рядом пользуясь некими «авторитетными типовиками» внутренних документов, регулирующих соответствующие алгоритмы ревизионной практики, а также сложившимися «корпоративными традициями» (в духе утверждения «двадцать лет так было, система работает, зачем что-то менять?»). Думается, время таких «методологических установок» давно прошло. Не зря же руководство страны все чаще привлекает наше внимание к необходимости внедрения лучших практик корпоративного управления, частью которых, несомненно, является КРП.

Опыт экспертной поддержки компаний, в которых понимают, что КРП нуждается в постоянном реформировании, убеждает в том, что «внутренние» контролеры – структурные подразделения аппаратов управления, в том числе головных звеньев дифференцированных холдингов, имеющие в своем названии слова «контроль», «аудит», «безопасность», «комплаенс» или производные от них, т. е. специализирующиеся на корпоративном КРП, призваны иметь в качестве объектов своей деятельности все четыре указанные подсистемы. Иными словами, они должны:

1) осуществлять проверку исполнения конкретных обязанностей, предусмотренных законом, уставом, внутренними документами, трудовыми договорами, а также адресными (ненормативными) актами компании и указаниями руководства соответствующим работникам;

2) курировать корпоративные и договорные обязательства соответствующих управляемых компаний (дочерних хозяйственных обществ), а также договорные обязательства опорных партнеров по инвестпроектам и контрагентов;

3) контролировать бизнес-процессы, а также управленческие процедуры и алгоритмы в динамике во всех многочисленных аспектах данных понятий и стоящих за ними объективных явлений;

4) мониторить промежуточные и окончательные результаты деятельности конкретных работников, коллективов, структурных подразделений, юрДумается, идеальной является такая постановка КРП, когда соответствующее специализирующееся на ревизионной практике внутреннее подразделение, не исключая структуру совета директоров, «закрывает» все четыре указанных направления в их содержательной и системной связи. Эту задачу можно решить, распределив функции между соответствующими работниками (или, если позволяют штатно-финансовые возможности, создать подотделы с соответствующими функциями), либо, не прибегая к означенной структурно-функциональной специализации, вменить в обязанности работникам ревизионных подразделений акцентировать внимание на данных направлениях их работы.

Несколько иными должны быть методические подходы осуществления КРП универсальными (управленческими и ревизионными одновременно) органами и подразделениями данной компании или ее контрольного участника (юрлица), а также привлеченными (независимыми) специалистами (аудиторами). В указанных ситуациях в зависимости от стоящих перед проверкой задач (в частности, выраженных соответствующим техническим заданием внешним аудиторам), а также с учетом основной управленческой миссии подразделения центр тяжести логично перенести на один или несколько указанных объектов. Так, профессиональный мониторинг инвестиционного проекта в большей мере должен быть сфокусирован на втором и четвертом блоках, корпоративные расследования различных нештатных ситуаций, обычно осуществляемые комиссией, состоящей из представителей различных структурных подразделений, – на первом; контрольные мероприятия в отношении дочерних структур – преимущественно на втором; аудит и мониторинг бюджетного процесса, а также традиционный комплаенс – на третьем.

Вместе с тем следует признать, что общая КРП головного звена холдинга или контролеров, представляющих его основного бенефициара, в отношении значимой дочерней компании, осуществляемая на системной основе, нередко весьма удачно осуществляется, опираясь на доктрину риск-менеджмента. Речь идет о том, что основными зонами контрольно-ревизионной деятельности становятся так называемые критические точки, планомерное фокусирование внимания на которых профилактирует основные риски материнской компании, совладельцы которой резонно полагают, что отвлекать избыточным контролем поставленных ими у штурвала бизнеса топ-менеджеров нецелесообразно.

В указанном случае в зоне особого внимания субъектов КРП оказываются следующие риски:

• не санкционированный бенефициаром или головным звеном холдинга вывод активов в различных формах;

• наиболее серьезные нарушения закона практически во всех отраслях его применения компаниями;

• корпоративная коррупция, хищения, самоуправство;

• критические формы профессиональной некомпетентности топ-менеджеров и наиболее значимых работников, подчиняющихся совету директоров компании (формат «развал работы»);

• срыв особо важных целевых корпоративных заданий (планов, проектов, программ, договоров, решений органов управления дочерней компании);

• несанкционированная эксплуатация топ-менеджерами холдинга его материальных, интеллектуальных и информационных ресурсов (формат «работа на себя»);

• разглашение персоналом конфиденциальных сведений;

• перехват или приготовление к перехвату топ-менеджерами бизнеса либо бизнес-технологий холдинга, дочерней компании («увод клиентов», «параллелизация бизнеса», необоснованный «уход с рынка» и т. п.);

• корпоративный саботаж или применение элементов «итальянской забастовки»;

• остро негативная динамика макропоказателей развития холдинга или входящих в него опорных операционных компаний;

• значимые внутренние корпоративные конфликты;

• серьезные конфликты в отношениях компании с госорганами;

• неисполнение топ-менеджерами или членами совета директоров компаний, входящих в холдинг, соответствующих директив головного звена холдинга.

Перейдем к рассмотрению проблемных вопросов формирования механизмов и технологий КРП или ответу на вопрос: как проверять?

Дилемма первая: предварительный контроль/мониторинг или традиционный (последующий) контроль?

Предварительный контроль – проверка ревизорами актуальных фактов и иных существенных обстоятельств, предшествующая принятию корпоративного решения, в том числе заключению сделки, кадровому назначению, публикации официальной позиции акционерного общества, утверждению программы, отчета или регламента, по своей сути позволяет рассматривать КРП процедурной подсистемой управленческой практики. Это весьма эффективный механизм предотвращения наступления для компании тех или иных неблагоприятных последствий – производственных, финансовых, инвестиционных, маркетинговых, юридических, репутационных и др.

Однако обращаться к инструментарию предварительного контроля, построенного на своеобразной логике, в соответствии с которой «мы сначала все проверим, одобрим, только потом действуйте», следует с большой осторожностью, в особых корпоративных ситуациях.

Дело в том, что применение такого рода «фильтров», будучи нормативно обязательным для органов, структурных подразделений, дочерних компаний, например, в формате дополнительной (расширенной) компетенции совета директоров, который сам либо с помощью профессиональных ревизоров (экспертов) готовит позицию, приводит к определенным, иногда внушительным потерям времени, затрачиваемого как минимум на подготовку дополнительных разъяснений разработчиков бизнес-идеи (проекта, решения и т. д.) специалистам, проводящим проверку соответствующих расчетов, формулировок, положений и иных обстоятельств. Практикой замечен и другой побочный эффект – предварительный контроль порой деморализует топ-менеджеров и специалистов, разработавших соответствующий драфт. Им начинает казаться, что они лишены ожидаемого доверия акционеров и права на оперативный бизнес-маневр.

Необходимо учитывать и тот вполне очевидный факт, что предварительное согласование того или иного бизнес-решения «вышестоящей» корпоративной структурой перекладывает основную ответственность за бизнес-решение, причем как моральную, так и юридическую, на представителей стратегического звена управления компанией или группы компаний. Полагаем, что не всем значимым акционерам и их эмиссарам в коллективных органах управления это понравится. Другое дело, что не все реалистично воспринимают такого рода риски, азартно увлекаясь миссией «руководителя руководителей».

Мониторинг, или текущий контроль, оправдан прежде всего в тех случаях, когда руководство компании имеет основания полагать, что даже частичный срыв намеченного хода реализации проекта (исполнения сделки, бюджета, осуществления плана-графика и т. д.) может привести к значительным негативным последствиям, а также, как уже отмечалось, во всех иных ситуациях, когда контроль в формате «держать руку на пульсе» не слишком обременителен для ревизоров. Собственно, необходимость субъектов КРП сосредоточиться именно на данном проекте с неизбежным переносом центра тяжести с других направлений и выступает основным резервом мониторинга как все более популярной в российских компаниях подсистемы ревизионного инструментария.