Текст книги "Управление акционерным обществом в условиях реформы корпоративного права"

Основная часть КРП представлена ее классическими разновидностями в формате постфактум. Скажем больше, в целом ряде компаний специалисты данного рола занятий искренне уверены в том, что это единственно приемлемый технологический формат осуществления корпоративных проверок. Что, как представляется, далеко не так.

Проблемная специфика этой разновидности КРП, повторимся, считающейся хрестоматийной, заключается в неизбежности замедления конструктивной реакции компании, ее основного общества, иных акционеров, исполнительных органов на возможный негатив. Почти всегда можно наказать виновных, но далеко не всегда можно возместить убытки и демпфировать иные неблагоприятные последствия. В то же время при последующем контроле не проявляются недостатки других его подсистем: он не так трудоемок, как мониторинг, не мешает выходу топ-менеджеров на оперативный простор соответствующего бизнеса, что нередко происходит при избыточном увлечении предварительным контролем.

Как и при разрешении иных сформулированных нами выше дилемм, определение разумной пропорции между описанными видами КРП требует скрупулезного анализа и учета таких значимых корпоративных обстоятельств ведения бизнеса компанией, как владельческая схема, место компании на рынке, ее миссия в рамках холдинга, отраслевая специфика, ментальность и профессиональная компетентность топ-менеджмента и ревизоров, идеология отношения к аутсорсингу, и многих других моментов.

Дилемма вторая: плановый или апериодический контроль?

Многие ревизионные комиссии российских акционерных обществ не имеют планов работы. Считается, что это почти нормально. Можно ли считать верным это мнение?

Согласно п. 2 ст. 85 Закона об акционерных обществах «компетенция ревизионной комиссии (ревизора) общества по вопросам, не предусмотренным настоящим Федеральным законом, определяется уставом общества… порядок деятельности ревизионной комиссии (ревизора) общества определяется внутренним документом общества, утверждаемым общим собранием акционеров». Если основных акционеров устраивает ограничение задач, которые они ставят перед главной контрольной структурой компании, общий ориентир п. 1 той же статьи («контроль за финансово-хозяйственной деятельностью общества») без должной конкретизации и тем более без расширения зоны профессиональных интересов комиссии, чему вполне логично соответствует предельно либеральное представление об организационных началах ее функционирования, планирование ее работы, в самом деле лишен смысла. Главное – вовремя провести так называемую годовую проверку и подтвердить (или не подтверждать) «достоверность данных, содержащихся в годовом отчете общества, годовой бухгалтерской отчетности» (п. 3 ст. 88 Закона об акционерных обществах), а также проверку (ревизию) «финансово-хозяйственной деятельности общества… по итогам деятельности общества за год» (п. 3 ст. 85 того же Закона).

Однако существует и иная регулятивная идеология. Ее суть заключается в рассмотрении акционерами ревизионной комиссии в качестве аналога Счетной палаты. Ревизионная комиссия уставом наделяется значительной компетенцией, включая совокупность вопросов, касающихся оценки экономической целесообразности и юридической корректности одобрения, заключения и исполнения сделок, частичного мониторинга исполнения финансовых бюджетов и бизнес-планов, участия в формировании системы профилактики и противодействия корпоративной коррупции. В таком институциональном разрезе планирование работы этой коллегии ревизоров абсолютно необходимо.

Весьма интригует опыт компаний, которые считают полезным принятие совместных планов работы совета директоров и ревизионных комиссий, имеющих значительную дополнительную компетенцию. Опыт, безусловно, полезный, ведь обе структуры осуществляют по закону контрольно-ревизионную миссию, и всемерная поддержка директоров компании профессиональными ресурсами специалистов в области КРП позволяет существенно повысить ее эффективность.

С необходимостью принятия планов деятельности служб внутреннего аудита акционеры компаний, как правило, соглашаются. Набирает популярность, становясь традицией, отнесение вопросов утверждения положения об этой службе и ее руководителя к компетенции совета директоров, равно как передача совету функционального руководства работой компании.

Между тем департаменты (управления, дирекции, отделы, службы) корпоративной защиты и экономической безопасности аппарата управления воспринимаются как эрзацы «корпуса быстрого реагирования». С чем также согласиться трудно. Значительный объем КРП, которую они осуществляют, прежде всего в порядке выявления и профилактики различных рисков бизнес-практики, имеет смысл осуществлять на планомерной основе.

Координацию планов работы различных ревизионных структур компании, гибкую коррекцию их функций, методики и алгоритмов работы лучше осуществлять тому же совету директоров как органу, ответственному перед акционерами за эффективность контроля деятельности исполнительных органов. В акционерных обществах, основанных на высокой концентрации капитала, таким координатором часто выступает система владельческого контроля основного участника. Тем, кто признает приоритет отношений собственности в бизнесе, следует констатировать обоснованность этой системы генерального планирования КРП акционерного общества. Главное в этом случае не забывать об институте правоспособности юридического лица, всячески избегая применения форматов процедурного обустройства данной конфигурации КРП «по понятиям».

Дилемма третья – гласный или негласный контроль?

Одной из аксиом профессионально поставленной КРП является идея крайней нежелательности, если не сказать недопустимости, различных негласных проверок по линии универсальных органов и структур, например, ревизий, проводимых структурами совета директоров (комитеты, комиссии, секретариат, аппарат совета), специализированными ревизионными формированиями, созданными решением общего собрания акционеров (ревизионная комиссия, аудитор общества) и универсальными же структурными подразделениями аппарата управления акционерного общества (например, департамент имущественных отношений, правовое управление, кадровое управление, Департамент взаимодействия с ДЗО и т. д.). Подчеркнем, что речь идет о проведении таких проверок собственными силами либо на комиссионной основе с коллегами из указанных структур. Конфиденциальные ревизии, осуществляемые специализированными подразделениями аппарата управления, например департамента экономической безопасности, службы корпоративной защиты, управлением внутреннего аудита и т. д., также допустимы. Полагаем, что в качестве общего правила данная установка обоснованна.

Как известно, негласная проверка, в том числе корпоративная, призвана выяснить фактическое положение дел на соответствующем объекте, предполагая возможность выявления определенного негатива и руководствуясь при этом принципом «не спугнуть», в частности, ревизоры не должны оставить «процессуальным оппонентам» шансы уничтожить или подвергнуть коррекции доказательства и «замотивировать» свидетелей. Если данный мотив актуален и при проверках, проводимых по линии указанных универсальных управленческих органов и иных структур, лучше такие проверки поручать «спецам». Корпоративный имидж универсалов, основанный в числе прочего на идее публичности (прозрачности, открытости, планомерности), не должен быть «погружен» в корпоративные аналоги оперативно-розыскной деятельности.

Вполне очевидно и то, что гласная проверка более демократична и управленчески рациональна, что в том числе дает шанс работникам, в отношении которых она проводится, выразить свою позицию, при этом проверяющие обязаны представить руководству свод рекомендаций по исправлению положения дел и недопущения негатива в будущем. При негласных проверках эти моменты пребывают обычно в эфемерном состоянии.

Впрочем, и «спецам» тоже не стоит увлекаться «корпоративной ОРД». В некоторых больших компаниях забвение этой простой истины приводит к избытку социально-психологической напряженности в коллективах, спровоцированной настроениями взаимного недоверия, а кое-где и явной «корпоративной шпиономании».

Дилемма четвертая (мотивация контролера): трудоемкость/эффективность профилактики или «посадки»?

Субъект КРП – такие же работники компании, как и те, кого они ревизуют. Сбалансированные представления об эффективном стимулировании труда специалиста компании ориентируют руководство и ведущих акционеров компании фиксировать оптимальные критерии бонусных поощрений, в том числе и для контролеров. Представляется, что логика премирования исключительно за объем выявленного негатива и количество наказанных сотрудников акционерного общества давно и безвозвратно себя дискредитировала. Ясно, что результативность профилактики разного рода нарушений, их фактическое отсутствие, что, как правило, выявляется в ходе плановых ревизий по наиболее значимым направлениям КРП, которые мы комментировали ранее, – не менее важный фондообразующий показатель в этой области формирования политики мотивации.

Учет фактической трудоемкости КРП в этом плане также весьма актуален. Слишком хорошо известно, что работа ревизора сопряжена с серьезными нервными перегрузками, интенсивной командировочной деятельностью и прочими неудобствами, с которыми обычно не сталкиваются их коллеги – менеджеры и универсальные специалисты.

Приоритет функций КРП

Системные представления о КРП побуждают конструкторов систем эффективного корпоративного управления расставлять функциональные акценты в регулятивных документах компании, адресованных соответствующим субъектам КРП и инициаторам проверок. Как показывают итоги нашей корпоративно-аудиторской деятельности, к великому сожалению, сплошь и рядом это делается с капитальными упрощениями. На самом деле КРП основана на целом ряде взаимосвязанных и универсальных по своей природе функций. Основные, на наш взгляд, таковы.

Верификационная функция. Заключается в обеспечении соответствующими субъектами контрольно-ревизионной практики подтверждения тех или иных фактов, обстоятельств, заявлений, деклараций и т. д. либо, напротив, фактов бездействия.

Аудиторская функция. Сводится к анализу документов, систем учета и иных информационных источников, по итогам которого формируется профессиональное мнение субъекта проведения проверки о законности или незаконности, полном или частичном соответствии закону, корпоративным нормативным актам указанных источников и соответствующих им корпоративных действий.

Экспертно-аналитическая функция. Выражается в поручении ревизионным структурам, в том числе стоящим на защите интересов корпоративного контроля, по сути обосновать экспертную позицию относительно экономической, финансовой, корпоративно-управленческой, производственной, коммерческой и иной целесообразности исполненной или намеченной к заключению сделки, инвестиционного проекта, плана поглощения, реструктуризации активов, реорганизации и т. д.

Функция «корпуса быстрого реагирования». Имеется в виду практика направления ревизионных структур в экстренном режиме проверить те или иные особо значимые для компании факты или информацию, в том числе «агентурным путем» полученную службами корпоративной защиты компании. Они могут касаться тех же транзакций, состоявшихся или проектируемых решений, а также корпоративного и бытового поведения топ-менеджеров, содержащего риски дискредитации корпорации. В рамках этой функции отчасти реализуется задача оперативного пресечения особо рисковых для компании действий (бездействия) менеджеров.

Мониторинговая функция. Подразумевается отслеживание движения тех или иных бизнес-процессов либо корпоративных действий в он-лайн режиме и направление ревизорами соответствующих докладов руководству в случае значимых сбоев от утвержденного графика (алгоритма).

Учетная функция. Иногда на ревизоров возлагается ответственность за проведение мероприятий, оказывающихся на «стыке» собственно учетной и ревизионной деятельности. Так, в свое время Приказ Минфина России от 13 июня 1995 г. № 49 допускал в определенных случаях проведение инвентаризации именно силами ревизионных комиссий.

Управленческая функция. Как известно, закон рассматривает аудитора общества и ревизионную комиссию в качестве субъектов права инициирования внеочередного общего собрания акционеров или заседания совета директоров. Хотя в законодательстве и не указано на условия и обстоятельства, при которых таким правом следует им воспользоваться, корпоративная практика исходит из того, что «сигналом» к подобным действиям должны быть некие выявленные ревизорами весьма тревожные для компании факты, на которые исполнительные органы не отреагировали в рабочем порядке. Поэтому иногда указанная корпоративно-управленческая миссия аудитора и ревизионной комиссии называется по самой своей сущности правом на «прямое обращение к владельцам компании». Некоторые холдинги прописывают в своих уставах и внутренних документах аналогичные механизмы в отношении возможных обращений аудиторов и ревизоров к правлению.

Информационно-вспомогательная функция. Реализуется нечасто, но прецеденты имеются и они достойны уважения и тиражирования. Это сбор, анализ и обобщение информации для решения задач, которые стоят перед правлением и советом директоров компании, в частности, в рамках подготовки того или иного сложного вопроса повестки дня заседания таких органов.

Представительская функция. Также считается неосновной, вспомогательной. О чем идет речь? Известны случаи, когда легализованным или фактическим представителем («эмиссаром», «наблюдателем») головного звена холдинга, например при проведении неких важных корпоративных мероприятий «дочки», выступают ревизоры головного звена. Последнее при этом наряду с решением основной («представительской») задачи в этом случае посылает особый «сигнал тревоги» органам дочерней компании («могли послать кого угодно, но направили именно профессионального ревизора»), который в идеале должен быть правильно «прочитан» указанными органами управляемой компании.

Глава 4
Модель минихолдинга, или «компании одного лица», и особенности ее применения в российской практике

На память приходит следующая история. В середине прошлого десятилетия одна довольно крупная энергетическая компания, имевшая явные и при этом внушительные на тот момент сверхдоходы, решила использовать их на рынке корпоративного контроля. Было приобретено доминирующее участие в ряде таких довольно известных открытых акционерных обществ, как топливно-энергетический комплекс, а также в непрофильных для энергокомпании сегментах отечественной экономики. Эти компании, а среди них были и прошедшие горнило массовой приватизации 90-х гг. прошлого века, имели значительное количество миноритариев, в том числе достаточно активных в юридико-практическом плане, и определенные корпоративные традиции управления, в том числе и связанные с соответствующими амбициями малых соинвесторов. Важно подчеркнуть, что указанные активы приобретались не на головное звено холдинга, а, как это принято едва ли не повсеместно в отечественной практике, на соответствующие «внучатые» и даже «правнучатые» компании, ранее функционально структурированные конструкторами системы руководства этим дифференцированным холдингом как чисто удерживающие фирмы либо возглавлявшие в качестве как удерживающих, так и управленческих звеньев тех или иных субхолдингов.

Энергично обеспечив интеграцию в холдинг упомянутых приобретенных бизнесов, войдя по всем канонам юридической и инвестиционной практики в права владения, топ-менеджеры нашей энергокомпании, как они потом сами признавали, ощутили серьезный профессиональный дискомфорт. Последний со временем усилился, и примерно через два-три года после закрытия сделок поглощения в головном звене холдинга было принято едва ли не шокировавшее непосвященных решение: принять все возможные по закону меры для превращения этих бизнесов в 100-процентные «дочки» головного звена холдинга. Инструменты нашлись. В их числе официальная реорганизация путем слияния и присоединения, «подоспевшие» вовремя режимы гл. XI.I Закона об акционерных обществах, «деликатные» схемы реструктуризации, в частности, связанные с «планомерным переводом клиентуры» умеренно крупных компаний, и ряд других. Итог: холдинг, будучи ранее весьма разветвленным, почти во всех своих сегментах стал предельно «плоским». А именно: головное звено, как и мыслилось, оказалось единственным участником соответствующих акционерных компаний. Сейчас они вполне успешно развиваются, а топ-менеджеры-корпоративщики гордятся проделанной работой.

Важно понять, с чем был связан упомянутый дискомфорт руководства «правнучатыми» компаниями, успешно устраненный в ходе реформы системы управления группой компаний, и то, являются ли эти обстоятельства типичными, а опыт того холдинга достойным популяризации. В этих целях предпримем попытку выявить корпоративно-управленческие достоинства и резервы модели, известной практикам как «мини-холдинг».

«Плюсы» мини-холдинга

Уточним: малыми в прикладной философии означенной управленческой модели такие холдинги называются не из-за масштабов бизнеса (размер активов, стоимость продаж, объем выручки и т. п.) и не из-за размеров группы компаний в целом (количество юридических лиц под прямым или косвенным контролем соответствующего контролирующего лица), а в силу одного, в сущности уже выделенного нами выше момента: в хозяйственном обществе этого типа (ПАО, АО, ООО, ранее – ОАО, ЗАО) один участник является и «конечным бенефициаром» такого бизнеса. К подобным «фирмам одного лица» с учетом данного критерия относятся предприятия малого и среднего бизнеса, принадлежащие одному физическому лицу, а также не очень крупные и весьма крупные компании, входящие, как в приведенном случае, в состав различных, в том числе весьма авторитетных, холдинговых образований.

По нашим наблюдениям, эксперты в области корпоративного права в первую очередь выделяют такое достоинство мини-холдинга, как возможность применения упрощенных корпоративных процедур. Согласно п. 3 ст. 47 Закона об акционерных обществах «в обществе, все голосующие акции которого принадлежат одному акционеру, решения по вопросам, относящимся к компетенции общего собрания акционеров, принимаются этим акционером единолично и оформляются письменно… при этом положения… определяющие порядок и сроки подготовки созыва и проведения общего собрания акционеров, не применяются, за исключением положений, касающихся сроков проведения годового общего собрания акционеров».

Заметим, что на практике контролирующим акционерам, имеющим партнеров – совладельцев компании, наибольшие неудобства в соответствующих корпоративных ситуациях доставляют «длинные сроки» подготовки и проведения внеочередных общих собраний акционеров, особенно собрания, в повестку дня которых включены вопросы о ротации совета директоров.

Так, согласно п. 2 ст. 53 Закона об акционерных обществах в случае, если предлагаемая повестка дня внеочередного общего собрания акционеров содержит вопрос об избрании членов совета директоров (наблюдательного совета) общества, акционеры (или акционер), являющиеся в совокупности владельцами не менее чем 2 % голосующих акций общества, вправе предложить кандидатов для избрания в совет директоров (наблюдательный совет) общества, число которых не может превышать количественный состав совета директоров (наблюдательного совета) общества. Такого рода предложения должны поступить в общество не менее чем за 30 дней до даты проведения внеочередного общего собрания акционеров (если уставом общества не установлен более поздний срок).

Статья 52 того же Закона об акционерных обществах предусматривает минимальный 20-дневный срок для направления акционерам сообщения об общем собрании и придания гласности его проектам и иным материалам к собранию. Сообщение о проведении общего собрания акционеров, повестка дня которого содержит вопрос о реорганизации общества, должно быть направлено акционерам не позднее чем за 30 дней до даты его проведения. А в случаях, предусмотренных п. 2 и 8 ст. 53 вышеназванного Закона, сообщение о проведении внеочередного общего собрания акционеров должно быть сделано не позднее чем за 70 дней до дня его проведения.

Пунктом 2 ст. 60 Закона об акционерных обществах установлено следующее. При проведении общего собрания акционеров в форме заочного голосования, общего собрания акционеров общества с числом акционеров – владельцев 1000 и более голосующих акций, а также общества, устав которого предусматривает обязательное направление (вручение) бюллетеней до проведения общего собрания акционеров, бюллетень для голосования должен быть направлен или вручен под роспись каждому лицу, указанному в списке лиц, имеющих право на участие в общем собрании акционеров, не позднее чем за 20 дней до проведения общего собрания акционеров. Направление бюллетеня для голосования осуществляется заказным письмом, если уставом общества не предусмотрен иной способ.

В силу приведенного выше изъятия из рассматриваемых правил в компании «одного лица» имеется возможность провести внеочередное собрание акционеров по схеме «блицкриг» в момент, когда потребность в таких решениях, собственно, и возникла. Это сильно снижает «бюрократическую нагрузку» на корпоративно-управленческую практику. Некоторые владельцы таких компаний порой злоупотребляют подобной свободой оформления актов высшего органа управления и составляют решение единственного участника (акционера), имеющее силу протокола общего собрания акционеров (участников) «задним числом». Конечно же в юридическом плане это неприемлемо, однако повторим, что фактическая постановка корпоративной работы небольших компаний такие вещи время от времени допускает.

Мини-холдингам не обязательно иметь советы директоров. Действующая редакция Закона об акционерных обществах, как мы помним, содержит следующую норму: «В обществе с числом акционеров – владельцев голосующих акций менее пятидесяти устав общества может предусматривать, что функции совета директоров общества (наблюдательного совета) осуществляет общее собрание акционеров. В этом случае устав общества должен содержать указание об определенном лице или органе общества, к компетенции которого относится решение вопроса о проведении общего собрания акционеров и об утверждении его повестки дня».

Правда, если указание на наличие в «линейке» органов управления совета есть, формировать его необходимо. Как убеждает опыт участия в проведении корпоративного аудита некоторых непубличных АО, иногда коллеги об этом забывают, равно как и о том, что «перенесение» компетенции совета директоров на сегмент полномочий общего собрания акционеров (при отсутствии в упомянутой структуре органов совета) не происходит автоматически: должно быть соответствующее прямое указание в учредительном документе. Отсутствие такого указания создает серьезные регулятивные коллизии.

Наконец, не забудем и о том, что «компании одного лица» проще учреждать (см., в частности, ст. 9 Закона об акционерных обществах).

Вторая особенность корпоративного управления мини-холдингами, также отечественной практикой воспринимая как своеобразное достоинство этой модели, заключается в сравнительно большей устойчивости к внутренним корпоративным конфликтам.

Бытует мнение (невзирая на его экстравагантность, применительно к определенным корпоративным ситуациям разделяемое и автором этих строк), согласно которому любое партнерство в бизнесе – проявление персональной «бизнес-слабости» каждого участника альянса. Закавыченный термин (естественно, сугубо условный) может иметь различные аспекты реализации: инвестиционный (не хватает средств на развитие бизнеса), маркетинговый (нужен партнер, который обеспечит сбыт готовой продукции или снабжение дефицитным сырьем, и в этом его единственная миссия в рамках партнерства), административный (собственно, инвесторам не хватает поддержки государства в той или иной объективно необходимой составляющей обеспечения бизнеса – в области лицензирования, обретения гарантий и поручительств, интеграции в разного рода модули государственно-частного партнерства или даже тривиального «прикрытия» компетентных структур в криминально опасных сегментах экономики), чисто производственный (нужна дешевая производственная база), наконец, юридический, репутационный и иные. Если все эти направления воспроизводственного конструирования бизнеса вновь создаваемой или реформируемой компании «закрываются» одним лицом, оно, что вполне очевидно, принимает на себя бремя полномасштабного ресурсного сегментирования бизнеса, что само по себе весьма непросто. Однако вместе с тем единственный «хозяин бизнеса» ни с кем и никогда не поссорится по стратегически важным вопросам: партнеров-то нет!

Наш 25-летний опыт экспертной поддержки добросовестной стороны отечественного корпоративного конфликта уверенно свидетельствует: самые тяжкие формы акционерных антагонизмов – это как раз конфликты совладельцев. И особенно – паритетных совладельцев: они слишком хорошо информированы о фактических схемах (в отличие от схем, публично декларируемых или просто юридически маскируемых под «нормальные») и методах управления компанией. При эскалации конфликта такие совладельцы наносят оппоненту ощутимые в правовом плане удары, эксплуатируя обладание своего рода «деликатной» информацией. Всего более достается обычно лицу, совмещающему статус паритетного партнера и единоличного исполнительного органа. Это, кстати, может быть и юридическое лицо, исполняющее миссию управляющей организации соответствующей компании. Известны случаи «передачи» этой информации (как мы полагаем, небезвозмездной) одним из фигурантов такого рода конфликтных «проектов» профессиональным рейдерским структурам. «Компромат на партнера» в этом случае оказывается объектом жесткой в правоприменительном плане оценки, а последняя в свою очередь становится инструментом направленного на отъем бизнеса шантажа со стороны профессионалов рейдерства.

Всех этих «прелестей» отечественного бизнеса единственный акционер – бенефициар мини-холдинга, к счастью, лишен. Конечно, он может войти в корпоративный клинч со «своим» исполнительным органом и иными топ-менеджерами. Однако у владельца формальных ресурсов сила давления на упомянутых в последнем случае оппонентов конечно же больше. Так, по закону в любой момент полномочия исполнительного органа могут быть прекращены досрочно и без необходимости поисков «компрометирующих оснований» решением общего собрания акционеров, т. е. в комментируемой ситуации единственного участника или контролируемого им совета директоров.

Бенефициарам дифференцированных холдингов нередко досаждают активные миноритарные партнеры, особенно те, что представляют крупные спекулятивные бизнес-формирования. По нашим наблюдениям, многие ведущие специалисты головных звеньев таких холдинговых образований отмечают, что «миноры» публичных партнерских компаний постоянно обнаруживают «склонность к гринмейлерскому поведению». Им якобы вечно чудятся разного рода корпоративные прегрешения «топов» основного общества: вывод активов, применение технологий «работы на себя», иные формы корпоративной коррупции, неправомерное сокрытие значимой информации и т. д. «Поимка» топ-менеджера крупного холдинга на фактах недобросовестности – высочайшее профессиональное искушение «активных миноров», вытеснение тем или иным путем последних из реестра акционеров – азартнейший род юридико-интеллектуальных «игр» первых. Если компания на старте избавлена от подобных, если быть честными в отношении задач собственно бизнеса, непродуктивных форм применения компетенции этих групп высокообразованных специалистов, ее бенефициар располагает возможностью сосредоточить внимание своих «топов» на конструктиве.

Третий «плюс» мини-холдинга, который также оказывается в фокусе корпоративной практики, – риски утечки планово-стратегической и актуальной хозяйственной информации существенно меньше, нежели в холдингах традиционных конструкций.

В свое время триумфально прошедшая по западным экономикам «революция управляющих» в нашей стране, похоже, так и не состоялась. В отечественных корпорациях различной отраслевой и региональной принадлежности как контрольный участник, так и его партнеры, которых принято воспринимать и называть «значимыми миноритариями», чрезвычайно приближены к принятию не только стратегических, но и операционных решений и не только к долгосрочному, но и краткосрочному бизнес-планированию. По этой причине инвест-партнеры мажоритария становятся, как уже отмечалось выше, обладателями чрезвычайно важной в коммерческом плане информации. И даже вне конфликтной ситуации они порой допускают ее несанкционированное, вопреки договоренностям о недопустимости распространения конфиденциальных сведений, использование по мотивам извлечения личной выгоды, в частности, для организации «собственного дела» (плох тот миноритарий, который не мечтает стать мажоритарием).

«Компания одного лица» свободна от влияния отмеченных выше рисков. И если «хозяин» одновременно является генеральным директором (или, как вариант, основное общество исполняет функции управляющей организации), утечка актуальной бизнес-информации может быть связана только с проявлением недобросовестности «вторых лиц». В этом случае при обнаружении признаков информационной тревожности такого рода поползновения ведущих специалистов и «директоров по направлениям» легко обнаружить, «закрепить» доказательства и вслед за тем принять необходимые меры по локализации.

Четвертое достоинство (плюс) мини-холдинга органично связано с существом третьего. Коль скоро контрольный участник прочно решил организовать бизнес, применяя модель «инсайдерской компании» (мажоритарий и единоличный исполнительный орган – одно лицо либо члены одной семьи), при отсутствии инвест-партнеров корпоративно-управленческих и юридических проблем не возникает. В противном же случае усилия по убеждению «значимых миноритариев» в том, что такая управленческая конфигурация компании обоснованна прежде всего при наличии паритетных соинвесторов (причем не только по доле в уставном капитале, но и по реальному вкладу в организацию бизнеса компании), нередко оказываются безуспешными. С суровой неизбежностью встает вопрос партнера: а почему не я гендиректор (как вариант – не мои ближайшие эмиссары)? Компромиссом в этом случае все чаще становится рекрутинг «независимого» единоличного исполнительного органа (или, как это порой говорят практики, «чистого манагера»). Повторим: в «компании одного лица» бенефициары о таких препятствиях даже не знают.