Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

Часть II
Применение типоведения на работе

6
Руководство

«Я должен полностью освоить целый набор новых навыков»

Каждую неделю на полках книжных магазинов появляется очередное издание, в котором рассказывается, как правильно руководить компанией. Топ-менеджеры и мудрые гуру наперебой пытаются сказать новое слово в области управления. У каждого – своя история, философия и рецепты успеха. Многие из этих книг интересны и воодушевляют читателя, но исчерпывающей информации не дают. Почти все авторы пытаются представить умение руководить как некую формулу, подходящую для всех, – как будто лидерство можно свести к мудрой универсальной мантре.

Кроме того, в этом множестве книг по управлению мало внимания уделяется тем, кто следует за лидерами. Про политику иногда говорят: «Если народ поведет вперед, лидеры последуют за ним», то же самое можно сказать и о бизнесе.

Как любят писать в книгах по бизнесу, ключевой нюанс здесь состоит в том, что поведение и взаимоотношения людей настолько сложны, что единого подхода к их пониманию быть не может. Однако типоведение способно приблизить нас к постижению сути лидерства, сосредоточиваясь на том, как психологический тип определяет стиль руководителя и каким лидерским потенциалом обладает. Каждый тип личности предпочитает свой стиль, мотивацию и идеи, и именно с этим связана руководящая работа.

Есть мнение, что быть хорошим руководителем – такая же нелегкая задача, как и научиться применять собственные сильные стороны. На самом деле даже выдающиеся люди допускали оплошности, оказавшись на руководящих постах, и часто это происходило вследствие тех умений и талантов, которые и привели их на вершину.

Возьмем для примера бывших президентов США Ричарда Никсона и Билла Клинтона. Никсон (по мнению некоторых, классический INTJ) черпал силы из своего внутреннего мира предвидений и стратегий, а также из способности выявлять и анализировать сложные ситуации. Многие историки соглашаются, что он был самым проницательным американским лидером второй половины ХХ века в отношении внешней политики. Но те же самые характерные черты INTJ, которые позволили Никсону достичь больших высот, столкнули его с них[14]14
  В 1974 г. президент США Ричард Никсон ушел в отставку в связи с так называемым Уотергейтским скандалом – расследованием незаконной слежки за политическими оппонентами правящей партии. – Прим. ред.


[Закрыть]: потребность контролировать информацию и избегание личных взаимоотношений могли завести его в мир секретности и шпионажа, что и привело к краху карьеры.

Билл Клинтон (по всей видимости, ENFP) завоевал себе сторонников, излучая симпатию и сочувствие ко всем, кто встречался на его пути. По классической традиции интуитов-этиков, он стремился очаровать каждого, с кем знакомился, причем часто переводя отношения на личный уровень. Затем, когда громкие новости о личной жизни президента разрушили его имидж в глазах общественности, оказалось, что те же самые привлекательные качества, которые помогли Клинтону выиграть выборы, теперь привели к огромным проблемам.

Чтобы попасть в ловушку своего четырехбуквенного типа, вовсе не нужно быть верховным главнокомандующим или генеральным директором. Возьмем, к примеру, историю нашей клиентки Джуди (ESTJ), которая, когда мы встретились, получила должность руководителя отделения крупной розничной сети. За десять лет работы в компании она заслужила множество благодарностей за эффективную административную деятельность и успешное руководство проектами. Джуди уделяла пристальное внимание деталям каждого нового проекта, используя организационные способности своего ESTJ-типа, и предполагалось, что она продолжит движение по карьерной лестнице в организации.

Одной из основных обязанностей Джуди на новой должности было управление рядом служб: горячей линией по предотвращению самоубийств, программой «12 шагов»[15]15
  Программа по выведению людей из алкогольной или наркотической зависимости. – Прим. пер.


[Закрыть], направлением по защите окружающей среды и другими проектами, которые объединяли сотрудников компании и местных жителей. Задачей нашей клиентки было запустить программы, укомплектовать их персоналом и поддерживать их эффективное функционирование. Проект идеально подходил для Джуди.

Но неожиданно сильные стороны ее личности, которые так хорошо служили ей раньше (объективность и внимание к деталям), превратились в слабости. Они не подходили для этой требующей личного погружения деятельности, связанной с волонтерской работой и решением социальных проблем. Джуди попыталась применить свои лучшие таланты ESTJ. Она старалась контролировать каждый шаг, принимала волевые решения вместо того, чтобы обсуждать проблемы вместе со своей группой. Джуди говорила об ответственности и хотела знать, какие отчеты будут написаны и когда она их увидит. Но все это не находило отклика у волонтеров, которые согласились помогать соседям и общине за пределами корпоративной среды. В результате программы Джуди застопорились: волонтеры в них не участвовал и, а если кто-то и соглашался, то либо не приступал к делу вообще, либо не задерживался надолго. Даже сотрудники, которые поддержали эти программы еще до повышения нашей клиентки, начали терять к ним интерес. Джуди с болью сознавала, что полностью провалила дело.

Большинство подобных историй заканчиваются тем, что кто-то просто не справляется со своей работой. Надо отдать Джуди должное: она привлекла различных консультантов, в том числе и нашу группу из Otto Kroeger Associates. Мы помогли ей посмотреть на ситуацию сквозь призму типоведения, и она быстро осознала, что эта система может помочь ей увидеть, в чем заключается проблема и как это исправить.

Во время нашей совместной работы Джуди прилагала серьезные усилия, пытаясь изменить свой стиль управления и применить собственные качества по-другому. Например, она начала проводить открытые собрания, где участники делились опытом и достижениями. Наконец, осознав, что она не может заниматься тем, что ей казалось организационными издержками, Джуди делегировала обязанности по проведению таких собраний другому человеку, убедившись, как истинный ESTJ, что он будет отчитываться ей обо всем происходящем. Со временем Джуди изменила положение дел к лучшему и даже получила звание «менеджер года». С тех пор она считается одним из образцовых руководителей в своей компании.

Неужели руководитель, чтобы стать эффективным, должен изменить свою типологическую сущность и наступить на горло собственным сильным природным качествам, которые и позволили ему подняться по карьерной лестнице? Разумеется, нет. Но, как вы увидите дальше, лидерам часто приходится осваивать то, что не относится к области их предпочтений, и заимствовать типологически противоположные качества.

Очень трудно найти такое определение, чтобы представители всех типов его поняли и приняли. В нашем случае мы определим его как намеренное использование власти отдельными людьми или группами для достижения определенной цели.

Прежде чем проанализировать это сквозь призму типоведения, давайте рассмотрим подробнее четыре главных компонента такого определения.

1. Руководство – процесс целенаправленный. Хотя не все, что делает начальник, может быть спланировано (в его действиях бывают ошибки, непредусмотренные шаги и непредсказуемые реакции), процесс руководства подразумевает намеренное использование власти для влияния на человека или группу людей с определенной целью.

2. Для того чтобы руководить, нужны люди. Это может показаться очевидным, но тем не менее: лидерам нужны последователи. Процесс руководства зависит от того, как один человек влияет на другого или на группу людей. В результате эффективность начальника зависит не только от его типа личности, но и от типов личности его подчиненных. И весьма вероятно, что эти типы весьма разнообразны.

3. Процесс руководства связан с использованием власти. Лидеры, которым удается в нужное время воспользоваться властью, добиваются успеха. Важно заметить, что власть сама по себе нейтральна: она не может быть ни плохой, ни хорошей, она просто существует. Другое дело, как именно руководитель ею воспользуется.

Есть разные виды власти. Личной властью обладает сам человек, и она зависит от его харизмы, обаяния, знаний, навыков, умений и способностей. Организационная власть предоставляется группой лиц и зависит от коллективной воли группы или ее мнения. Положение руководителя, получившего организационную власть, предполагает наличие у него авторитета, статуса, финансового контроля и возможности награждать и наказывать других. Существуют и смешанные виды власти. Например, знание системы и ее бюрократической структуры (понимание того, как и кем все делается на самом деле, и умение применять эти знания и тянуть за соответствующие ниточки) требует и организационной, и личной власти.

Важно отметить, что полномочия – это подвид власти, но красивое название должности и большой кабинет – это еще не гарантия достижения целей. Назначенный руководитель может обладать полномочиями, но умения, репутация и компетентность другого человека дают ему больше реальной власти, и фактически он оказывается эффективным лидером.

Напротив, некоторые люди, которые, казалось бы, не слишком сильно влияют на других, могут оказаться на руководящей должности и превратиться в эффективных лидеров только благодаря тому, что почувствовали мощь и волю организации за своей спиной.

Это уравнение со многими неизвестными. Власть – это не просто авторитет или влияние, и ни власть, ни авторитет сами по себе не означают умения руководить.

4. Руководству нужна цель. Оно не может существовать без людей и в равной степени не существует без направления или цели.

Так как же применить типоведение в этом случае? Давайте посмотрим, как четыре компонента руководства проявляются через разные типы личности.

Как руководят сенсорики и интуиты

Как уже говорилось в третьей главе, способ сбора информации – это точка отсчета межличностных взаимоотношений. Ваша установка на сенсорику или интуицию – это главный показатель того, как вы преподаете, учитесь и общаетесь. С этого и начнем рассмотрение стиля руководства.

Сенсорики воспринимают окружающий мир буквально через пять чувств. Понимание, что происходит здесь и сейчас, – что они могут потрогать, понюхать, увидеть, почувствовать и попробовать на вкус, – это самая важная информация, которой они доверяют; это то, что сенсорики замечают в первую очередь. Это делает их людьми с обостренным осязанием, точными, педантичными, практичными, в работе склонными сосредоточиваться на том, что происходит здесь и сейчас, на реальном и выполнимом. Руководить сенсорики стремятся, опираясь на накопленный опыт.

Среди многочисленных сильных сторон руководителя-сенсорика – присущее ему от природы ощущение времени и умение определять, когда удастся полностью завершить проект. К тому же внимание сенсориков к практической стороне дела позволяет им выбрать способ, который приведет к успешному результату. Руководители-сенсорики стараются развивать свое творческое начало, мудро и эффективно маневрируя в рамках имеющихся ресурсов и опыта. То, чего мы ожидаем от таких лидеров, – и то, чего они требуют от подчиненных, – оказывает большое влияние на стиль руководства сенсорика.

Иногда руководителей-сенсориков жестко критикуют. Как правило, критика исходит от людей с интуитивными установками. Они заявляют, что сенсорики не в состоянии предлагать новые идеи, лишены воображения, не могут или не хотят думать о будущем и вязнут в деталях, вместо того чтобы уделять внимание перспективным направлениям.

В конечном счете сенсориков обычно подводит ограниченность взглядов. Возьмем, к примеру, Шона, лидера команды в фирме, занимающейся электроприборами, с которой мы работали. Шона раздражали несколько членов команды, которые, как ему казалось, не были полностью вовлечены в работу. Лори постоянно опаздывала, Брайан часто занимался на совещаниях посторонними, не связанными с работой делами, у Джэнис через десять минут после начала звонил пейджер, и она уходила. Это отсутствие личной заинтересованности сыграло свою роль: команда Шона не ощущала важности и срочности своей работы и не желала в нее вкладываться.

Первым порывом Шона как эффективного руководителя было намерение поработать с каждым по отдельности: попытаться сделать Лори более пунктуальной, Брайана – более сосредоточенным, а Джэнис – менее погруженной в посторонние дела. Шон рассудил, что, если бы он смог решить все эти проблемы, команда добивалась бы успеха гораздо быстрее.

Как сенсорик, Шон видел организационные «деревья» – людей и проблемы, – но не мог разглядеть за ними «лес». В его случае «лесом» была схема, созданная поведением Лори, Брайана и Джэнис: команде не хватало вовлеченности, энтузиазма, слаженности и взаимопонимания.

Типоведение помогло Шону увидеть эту систему. Он начал понимать, что, как сенсорик, был склонен собирать все проблемы в одну кучу: он разбирался с тем, что оказывалось наверху, а то, что было внизу, оставалось нерешенным. Он размышлял: «Как же мне заставить Лори приходить вовремя?», а в действительности следовало задаться вопросом, как повысить интерес Лори к работе. В конце концов, научившись видеть проблему в целом, Шон сумел сделать так, что члены его команды пересмотрели свои роли и обязанности, помня при этом об общей цели. Лори и ее товарищи вскоре стали более активными и заинтересованными. И Лори даже перестала опаздывать.

Люди, следующие своей интуиции, разумеется, воспринимают мир в совершенно ином свете. Они довольно ясно видят лес, но часто неспособны разглядеть деревья. Предрасположены к пониманию возможностей и картины в целом, но деталей и конкретики не замечают. Строка в отчете важна для интуита в той степени, в какой она предполагает прицел на будущие возможности. Интуиты живут завтрашним днем и ведут к нему, со всей своей проницательностью и напористостью, увлекая коллег и меняя окружение.

Лидеры, отдающие предпочтение интуиции, склонны сосредоточиваться на возможностях и картине в целом, оставляя детали на потом, если это «потом» вообще наступает. Это качество гораздо больше подходит для руководителей среднего и высокого ранга, чем для начальников более низкого уровня. Лидеры, предпочитающие опираться на интуицию, часто обнаруживают, что стиль руководства, который считался их недостатком в начале карьеры, в результате позволил им добиться больших успехов.

Среди природных сильных сторон руководителей-интуитов – их способность мыслить системно и стратегически. Интуиты выстраивают из фактов закономерности или тенденции, которые обещают ряд возможностей, связанных с другими идеями, перспективами, вариантами, фактами и схемами. Эффективный лидер-интуит способен превратить эти детали в планы, которые пригодятся в будущем для творческих изменений.

Но так же, как сенсорики склонны погружаться в детали и терять способность видеть картину в целом, интуиты могут обмануться миром открывающихся возможностей и слишком многое запланировать, но мало что сделать. Когда это происходит, подчиненные интуитов – в особенности сенсорики – готовы принять этот процесс за гимнастику для ума в чистом виде, не имеющую никакого отношения к реальному миру, к жизни в гуще событий. В худшем случае интуитивного лидера начинают считать легкомысленным, человеком не от мира сего или рассеянным занудой, и тогда ценный для руководителей авторитет теряется.

Как руководят логики и этики

Умение руководить во многом связано со способностью принимать решения, поэтому при выборе стиля руководства на первый план выходит опора на логику или этику.

Давайте начнем с логиков. Они составляют только половину населения, но занимают подавляющее большинство руководящих должностей в мире. И чем выше вы взберетесь по корпоративной лестнице, тем больше вокруг окажется логиков. Данные, которые мы собирали более 20 лет, показывают, что примерно 86 % менеджеров, почти 93 % руководителей и более 95 % глав компаний – логики.

Как такое может быть? Существует два наиболее вероятных объяснения. Во-первых, в деловой сфере долгое время доминировали мужчины, а две трети из них относятся к логикам. Во-вторых, для любого человека (и логика, и этика) вполне естественно нанимать сотрудников среди себе подобных и поощрять у них качества, схожие с собственными. Это означает, что со временем природная склонность логиков окружать себя другими логиками в сочетании с историческим преобладанием мужчин в деловой сфере и могла привести к засилью логиков на руководящих позициях.

Логики стремятся принимать решения, отстраняясь от ситуации, и, вынося заключение, рассматривать причинно-следственные связи. Логики склонны к анализу, они стремятся к ясности, используя объективный подход, логическое мышление и теоретические условия, обезличивающие проблемы и ситуации. Это не означает, что люди и человеческие ценности для них неважны, они просто стремятся быть правыми, компетентными и объективными. В уравнение, корни которого вычисляет логик, принимая решение, включаются и личные вопросы, но они не оказывают существенного влияния на процесс и результат.

Логики часто воспринимают мир как совокупность требующих решения задач. Вследствие этого руководители-логики естественным образом ориентированы на проблемы. Имеют ли они дело с человеком, с группой людей, с задачей или с кризисом, первой реакцией лидеров-логиков обычно будут вопросы типа: «Что здесь не так?», «Как можно улучшить эту задачу, продукт, деятельность?», «Что нужно исправить?» и, возможно, «Кто все испортил?». Такая нацеленность (особенно если на нее никто не в состоянии повлиять в организации, где руководят логики) рискует привести к непониманию между начальником и подчиненными. И тогда деятельность подчиненного ограничивается выполнением поставленных задач, а деятельность руководителя сосредоточена на критике работы сотрудников. Некоторые логики даже могут считать такую критику комплиментом, даруемым только тем, кто заслуживает потраченного времени, внимания и советов начальника.

Руководители-этики в первую очередь уделяют внимание человеческому фактору и считают его определяющим при принятии решения. Перед тем как это сделать, они раздумывают о людях, вовлеченных в процесс, и об обстоятельствах их жизни. Решение должно как можно лучше соответствовать собственным ценностям этика. Тем не менее личностный и субъективный характер таких размышлений не означает, что руководители-этики избегают жестких и объективных решений. Такие варианты принимаются в расчет, но только после того, как будут обдуманы и взвешены личностные вопросы.

Этики-руководители стараются действовать с учетом отношений с людьми и внимания к субъективным ценностям. Они мастерски умеют ставить себя в положение другого. Эмпатия заставляет этиков принимать в расчет все обстоятельства, и они больше озабочены тем, как тот или иной вопрос влияет на отдельного человека или группу людей, чем прецедентами или корпоративной политикой, которая ставит на первое место проблему. Эта склонность – еще одна сторона классического лозунга этиков: «Прежде всего – люди», и побочные эффекты такого принципа способны как приносить пользу организации, так и вредить ей. Например, подобная тактика помогает создать атмосферу близости и сплоченности, что стимулирует и вдохновляет коллектив. Многие люди, работающие с эффективными лидерами-этиками, говорят о лояльности и личной преданности таким руководителям. (Как установить личные взаимоотношения с подчиненными – и даже то, почему кому-то вообще хочется их устанавливать, – для логиков остается тайной за семью печатями.) При этом субъективное или недостаточно обоснованное решение кажется несправедливым тем, кто остался в стороне, или в том случае, когда общие требования не учитывают самые разные потребности членов команды или сотрудников офиса.

Внимательность этиков к проблемам других людей – это отнюдь не игра. Если это качество применять эффективно, оно может обеспечить руководителю реальный авторитет. Успешные этики используют свою способность понимать других, вставать на их место и чувствовать их боль как способ укрепления личных связей. Действуя так, они часто получают больше рычагов влияния на других людей.

Честное предупреждение

В Org Inc. принято, что рабочий день начинается ровно в 9 часов. В памятке сотрудника говорится, что в это время весь персонал должен находиться на местах и выполнять свои обязанности, иначе последует взыскание. Сегодня Джон опоздал на 20 минут.

■ Реакция руководителя-логика: «Джон, я заметил, что сегодня вы опоздали на 20 минут. Вы знаете, что это нарушение политики нашей компании, так что по справедливости я должен сделать вам устное предупреждение о недопустимости таких поступков». Подобный объективный подход гарантирует справедливость: одно и то же правило соблюдается в любых обстоятельствах и в любое время.

■ Реакция руководителя-этика: «Джон, я заметил, что сегодня вы опоздали на 20 минут. Было ли ваше опоздание вызвано той проблемой с ребенком, о которой мы говорили на прошлой неделе? Я знаю, что вам нужно этим заняться. Но послушайте, вы нужны нам вовремя, поэтому давайте разработаем запасной план, чтобы больше не приходилось ждать вас так долго, как сегодня утром. Кстати, как ваша дочка?» Такой субъективный подход справедлив, так как принимает во внимание потребности всех заинтересованных сторон.

Какой руководитель был более справедлив?

Ничто в деловом мире так не подчеркивает разницу между этиками и логиками, как травматичная процедура увольнения сотрудников. Однажды мы помогли руководителю-логику, работавшему на крупного подрядчика из министерства обороны, справиться с ситуацией, возникшей из-за необходимости сокращения штата, и сделать ее… скажем так, менее сложной.

Завод, где предстояли увольнения, находился на юго-западе США и был в то время самым крупным работодателем региона. Сокращение грозило оставить без работы более 10 % трудоспособного населения – разрушительный удар по местному сообществу. Не менее стрессовая ситуация возникла и на самом заводе: рабочие во втором поколении оказывались без средств к существованию в регионе, где не так уж много подходящих вариантов трудоустройства. Более того, на предприятии шла борьба за власть между менеджерами высшего звена, которые пытались спасти свои коллективы от катастрофического сокращения.

Нас пригласили, чтобы в течение двух дней мы провели нужные мероприятия и помогли генеральному директору и 16 его непосредственным подчиненным провести процедуру сокращения рабочих мест. Мы начали с исследования типологического профиля этой группы и всей организации. В результате стало понятно, с чем мы имеем дело. Компанией руководили исключительно логики, которые подобрали и соответствующее окружение: более 90 % сотрудников разделяли логические предпочтения. Такая обстановка угнетающе воздействовала на всех.

Как логики, руководители компании были склонны рассматривать происходящее сквозь призму обезличенной объективности, которая как раз и может быть эффективным инструментом при сокращении персонала. Это позволяет тем, кто принимает решения, оставаться беспристрастными и делать сложный выбор во благо компании. В своем стремлении к объективности логики склонны постоянно что-то «улучшать», выискивая для этого поводы и объекты. А вот субъективности, которая помогла бы справляться с межличностными отношениями в непростое время, им как раз и не хватало.

Мы помогли им взглянуть на себя со стороны (сделать то, чего логики, как правило, не умеют), найти слабые места в организации и принять соответствующие меры. Это позволило им лучше управлять и собой, и процессом в целом. Борьба за выгодные условия утихла, уровень стресса снизился, и вся печальная процедура сокращения проходила намного спокойнее.

Попутно менеджеры-логики обклеили стены плакатами, демонстрирующими приверженность друг другу. И сделали это в своей ультимативной «логической» манере, использовав лозунг «Думай о людях!».

Как руководят экстраверты и интроверты

Карл Юнг считал, что разница предпочтений экстравертов и интровертов вызывает наибольшие разногласия между людьми. Разумеется, это верно и в отношении руководителей: поведенческие различия этих двух типов играют важную роль, они очевидны и значительны.

Вполне естественно, что экстраверты, получающие энергию из внешнего мира, влияют на окружающих, тесно взаимодействуя с ними: беседуя, общаясь в соцсетях, используя другие поводы. Быстро раскрывая свои планы, открыто говоря о ценностях, принципах и даже о том, что может показаться довольно личным, экстраверты часто руководят так же, как живут: выносят все события на публику. Лозунг настоящего экстраверта звучит так: «Первое впечатление – самое верное». Сосредоточенные на внешнем мире и черпающие из него силы, такие люди обычно знают о сотрудниках и коллективе все и увлекают их за собой. Экстраверты-руководители стремятся к открытому общению, больше рассказывая, чем оставляя при себе.

С одной стороны, потенциальная слабость руководителей-экстравертов в том, что они делятся идеями независимо от того, спрашивают ли их об этом и хотят ли слушать. Они склонны больше говорить и заинтересовывать, чем слушать и думать. Экстравертам бывает трудно размышлять в одиночестве, без подчиненных и команды. Они могут сомневаться в решениях и идеях, которые не обсуждались или не были поддержаны критически настроенными сотрудниками.

С другой стороны, у экстравертов обычно нет проблем с донесением до широкой аудитории своих идей, даже сырых. Мы с удовольствием вспоминаем Ронделла, управляющего небольшим розничным магазином в нашем районе. Он был экстравертом в чистом виде, а полдюжины его подчиненных – интровертами.

Политика открытых дверей

Многие популярные теории управления в последние годы ориентированы на экстравертов. К примеру, несколько лет назад широко использовалась практика «управления на ходу». Такая модель предполагает, что эффективные руководители хорошо знают подчиненных, обстановку, в которой те работают, и проблемы, с которыми сталкиваются каждый день.

Единственный способ узнать обо всем этом – выйти из-за своего рабочего стола и обойти сотрудников, приветствуя их и общаясь, интересуясь их жизнью и наблюдая за ними. Понятно, что это ориентированная на действие управленческая модель экстраверта. Большинству интровертов будет непросто придерживаться ее слишком долго.

Или возьмем политику открытых дверей – попытку сделать руководителя более доступным, когда любой подчиненный может подойти к нему в любое время и поговорить с ним о чем угодно. Опять же, такому положению дел будет радоваться только экстраверт. Ирония в том, что бессмысленно заставлять руководителей-экстравертов придерживаться политики открытых дверей, потому что они редко сидят в кабинете: они «управляют на ходу»!

Ронделл любил пройтись по магазину, обращаясь к сотрудникам, казалось бы, невзначай: «А вы вчера смотрели CNN? Там был прекрасный сюжет о заседании конгресса. Эта покупательница, которая только что ушла, просто сумасшедшая. Чего она хотела? Мы не должны тратить время на таких людей. А никто не знает, что сегодня на ланч по специальной цене в кафе напротив? Может, нам стоит перевесить стенд с товаром в центральную витрину? Если я кому-нибудь понадоблюсь, буду у себя в кабинете».

Подчиненные Ронделла следовали за ним и делали заметки, полагая, что высказывания начальника что-то значат и за ними последуют важные выводы. Однако такое случалось редко.

Однажды Ронделл пробормотал: «Знаете, это была очень хорошая неделя, и все мы отлично работали. Может, нам стоит взять в пятницу выходной?» В пятницу трое сотрудников не вышли на работу. Ронделл, разумеется, не мог вспомнить, что говорил про выходной в пятницу. Подчиненные же восприняли его слова как указание.

В конце концов все – в том числе и сам Ронделл – пришли к выводу, что сказанное не всегда следует воспринимать буквально.

Интроверты, получающие энергию из внутреннего мира идей, мыслей и понятий, не горят желанием воздействовать на окружающих. Если же им приходится это делать, они чаще всего раскрывают свои идеи, планы и мнение в письменной форме, считая, что так будут более убедительными и привлекательными. Как и все интроверты, такой руководитель много размышляет, но мало говорит.

Иногда у лидеров-интровертов возникает проблема со скоростью принятия решений. Мы работали с Кристофером, который самой судьбой был предназначен для того, чтобы занять высокую должность в своей организации. И однажды он оказался на позиции, где требовалось принимать мгновенные решения, – сотрудники подходили к нему с проблемами, которые требовалось решить на месте.

Кристофер оказался в непростом положении – ему как интроверту не хватало времени на обдумывание ситуации. Часто он потом возвращался к этим вопросам и находил другой ответ. Но в некоторых случаях менять что-то уже было слишком поздно – поезд, как говорится, ушел. В результате Кристофер приобрел репутацию нерешительного человека.

Трудность в общении с экстравертами и интровертами состоит в том, чтобы правильно оценить и то, что они говорят, и то, о чем умалчивают. Экстравертам нужно порассуждать о проблеме вслух и понять, что многое из сказанного не относится к делу. Интровертам требуется время на обдумывание проблемы, и только потом можно требовать от них окончательного ответа.

Как руководят рационалы и иррационалы

Поскольку рационалы решительны и придают особое значение завершенности дел, структуре, расписаниям и порядку, они соответствуют стереотипу о том, каким должен быть руководитель. Тем не менее и у рационалов, и у иррационалов есть уникальные качества и способности, которые помогают им быть лидерами.

Ориентированность многих задач на рационалов очевидна: работа от звонка до звонка, соблюдение сроков, достижение установленных объемов продаж, учет затрат времени и прочая рутина. Руководитель-рационал хорошо вписывается в такую систему, ориентированную на решительные действия, жесткие графики и выполнение конкретных задач. Подход таких лидеров к жизни, который можно назвать «делу время, потехе час», диктует их серьезное, прагматичное поведение.

Стремление все контролировать не означает, что рационалы как руководители предпочтительнее иррационалов. Сильные стороны иногда превращаются в слабости. Например, несмотря на явные преимущества руководителя-рационала, он может создать проблему, если его стремление контролировать, составлять расписания и доводить дела до конца помешает учитывать новые данные. Желание поскорее закончить проект может подавить сопротивление команды, участники которой, если бы у них было достаточно времени на исследования, смогли бы найти вескую причину замедлить темп. Можно сказать, что рационалы заточены под то, чтобы выиграть сражение, но рискуют проиграть войну, когда их сильные стороны доходят до крайности.