Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

Руководители-иррационалы склонны демонстрировать целый ряд черт, которые принято относить к слабостям в поведении. Таких людей называют рассеянными, не имеющими цели, не способными придерживаться расписания и склонными начинать больше дел, чем им удается закончить. При этом не все замечают, что у иррационалов есть множество полезных для руководителя качеств, особенно способность быть гибкими, любопытными и открытыми. Они могут быть легкими в общении, умеют хорошо держаться в неофициальной обстановке, легко адаптируются ко всему новому и обладают чувством юмора. При этом спонтанная натура руководителей-иррационалов не позволит предсказать, как они отреагируют на вас, на новый вызов или новую возможность.

Ровно в час дня

Два руководителя – рационал и иррационал – что-то запланировали на час дня во вторник. Тут появилось новое дело, которое нарушает планы. При этом им обоим дело, конфликтующее с планами на час дня, кажется интересным и важным.

■ Первой реакцией рационала будет, возможно, раздражение от того, что все пошло не по плану. Но он постарается вписать новое дело в первоначальный график. Этого руководителя похвалят за эффективное решение задач, ведение новых проектов, умение планировать время, но будут критиковать за отсутствие гибкости и сопротивление изменениям.

■ Первой реакцией иррационала, скорее всего, будет возбуждение от того, что в час дня во вторник ему откроется еще одна возможность. Он с удовольствием перестроит дневное расписание так, чтобы оно включало в себя и новое дело. Этого руководителя похвалят за умение адаптироваться к ситуации и готовность к изменениям, происходящим в последнюю минуту, но будут время от времени ругать за то, что он медленно работает и опаздывает на собрания сотрудников.

Кто же более эффективен: тот, кто управляет, или тот, кто адаптируется?

Как и в других парах предпочтений, качества, позволяющие рационалам и иррационалам достичь вершин карьерной лестницы, могут потом сослужить им плохую службу. Возьмем, к примеру, Гэвина, чрезвычайно талантливого консультанта по маркетингу, которого наняла для разработки новых предложений фирма, специализирующаяся на оказании деловых услуг. Гэвин был великолепным ENTP, не боялся следовать за мечтой и горел энтузиазмом. Он чуть ли не каждую минуту выдавал новую идею. Кто-то однажды сравнил собрание во время мозгового штурма Гэвина (размахивание руками, ходьбу по комнате, быстрые и небрежные заметки на доске и одновременно неиссякающий поток творческих идей) с попыткой объять необъятное.

Талант Гэвина хорошо послужил его клиенту: помог фирме, с которой Гэвин сотрудничал уже несколько лет, повысить лояльность потребителей, улучшить перекрестные продажи в разных отделах, изменить линейки продуктов и вообще сработать на опережение.

Как это часто случается с консультантами, Гэвина пригласили работать в компанию директором по маркетингу на полный день. Вначале Гэвин отказался, но клиент настаивал и предложил такие условия, что противиться было уже невозможно.

Вскоре после подписания контракта все качества, которые делали Гэвина таким ценным для компании, неожиданно обернулись против него.

Например, теперь, когда он стал постоянным сотрудником, его метод «бей и беги» больше не отвечал требованиям руководства. Гэвин не мог уже просто предлагать хорошие идеи, а потом исчезать на несколько месяцев, пока клиент претворяет эти задумки в жизнь. Теперь на плечи Гэвина и его подчиненных лег не только поиск идей, но и их практическое осуществление. Быстро выяснилось, что с такой задачей он не справляется.

Природные особенности Гэвина как иррационала делали его спонтанным, любознательным, открытым для всего нового – именно такие качества нужны плодовитому поставщику идей. В качестве руководителя ему пришлось заниматься тем, что не относилось к его сильным сторонам: стараться сохранять решительность, ответственность и сосредоточенность прежде всего на результате. Другими словами, требовалось проявить свою рациональную сторону. Это оказалось сложной, раздражающей и даже устрашающей задачей. Гэвин говорил, что новые обязанности повисли на нем словно «кандалы на ногах у каторжника».

В отличие от решительных и уверенных в себе рационалов, руководители-иррационалы вроде Гэвина могут выбрать один или несколько способов действия, которые посчитают подходящими. Чаще всего при общении с иррационалом вы ощущаете открытость, возможность выбора – и у вас возникает множество вопросов. Решение разных задач происходит не слишком быстро, и почти всегда этому предшествует изучение искушающего разнообразия вариантов. Это не означает, что Гэвин (или любой другой иррационал) не способен мгновенно что-то решить или быстро прийти к выводам, он просто предпочитает не делать этого в открытую. Те качества иррационалов, которые они демонстрируют окружающим, связаны со сбором данных и открытостью к новой информации. Выводы будут звучать реже, и делиться ими будут с меньшей вероятностью.

В конце концов, стереотипы, связанные с рационалами и иррационалами (рационалы жесткие и не прислушиваются к новой информации, а иррационалы все откладывают на потом и не могут принимать решения), далеки от истины. Оба стереотипа идут вразрез с типологической теорией. Рационалы могут быть гибкими и открытыми для нового, а иррационалы умеют принимать решения и претворять их в жизнь – просто предпочитают делать это тихо.

Главное различие между рационалами и иррационалами гораздо меньше связано с решительностью и касается способности давать указания. Первые делают это куда легче, чем вторые, зато иррационалы охотнее предоставляют свободу выбора, и именно это различие играет основную роль в стилях руководителей.

Открытые вопросы

Не так давно Отто и Джанет проводили тренинг, и жара в помещении, где они были вынуждены находиться, вызвала очень разную реакцию у этих опытных руководителей двух групп.

После презентации рационал Отто сказал: «Здесь жарко. Сью, откройте, пожалуйста, вон то окно». Такое указание – обычное дело для рационала. Мы можем вполне обоснованно предположить, что Отто проанализировал свой уровень комфорта, возможно, даже заметил, что некоторые участники тренинга обмахиваются тетрадками или снимают пиджаки. Но на самом деле точно этого никто не знает. У рационалов мы обычно не замечаем процесса сбора информации, а имеем дело только с выводом: в этот раз Отто хотел, чтобы Сью открыла окно.

После презентации иррационал Джанет спросила: «Здесь кому-нибудь жарко? Джон, как вы считаете, тут жарко?» Джон заявил, что, по его мнению, тут очень жарко, и члены группы быстро с ним согласились, так что три человека встали, чтобы открыть окно в комнате. Это классическое поведение иррационала: Джанет не давала указаний, она просто задала вопрос. Мы можем предположить, что в процессе анализа Джанет пришла к выводу, что в помещении жарко и она бы хотела открыть окно. Но аудитория не услышала ни ее вывода, ни указаний – только вопросы. Как и в первом случае, окно было открыто, но решение об этом приняла группа.

Следует еще раз отметить, что в мире руководителей преимущество часто бывает у рационалов. Способность давать указания напрямую связывается с эффективным руководством, зато иррационалы учитывают мнение подчиненных, что не менее ценно. Руководители такого «содействующего стиля» могут поощрять у подчиненных чувство сопричастности, вовлеченности в общее дело и взаимодействия. Там, где постоянно руководящий начальник часто создает атмосферу послушания (люди выполняют его распоряжения, потому что им говорят, что делать), содействующий руководитель более склонен вдохновлять на участие (его распоряжения выполняют, потому что этого хотят).

Разумеется, когда все слишком хорошо – недалеко и до неприятностей: содействующий стиль руководителей-иррационалов может восприниматься как непостоянство и нерешительность, причем иногда совершенно справедливо. Если иррационалы не будут осторожны, они рискуют утонуть в море вариантов, данных и заманчивых обходных путей, и в таких случаях сроки часто не соблюдаются, а цели не достигаются.

Исследования руководящего стиля работы показывают, что эффективность не зависит от установок рационалов или иррационалов, хотя методы и подходы каждого из этих типов значительно различаются. Основное умение хорошего руководителя – это знать, когда нужно приспосабливаться, а когда контролировать, и оно не зависит от типологических предпочтений.

Власть и авторитет – это неоднозначные понятия, и в ходе личного и группового консультирования мы не раз обнаруживали, что обсуждение авторитета и личной власти какого-то человека может вызывать нервозность и путаницу. Одна из главных причин этого в том, что различные типы личности воспринимают понятие власти очень по-разному, как и ее истоки. И в этом случае сквозь призму темперамента можно рассмотреть, как каждый из нас воспринимает власть, где она берет свои корни и как мы ее применяем.

Руководители с темпераментом NF – великие коммуникаторы

Для интуитов-этиков власть основывается на человеческих взаимоотношениях. Личные и межличностные связи и ценности для них важнее всего. Завоевать расположение человека возможно только в том случае, если удастся наладить с ним личный контакт. Это сильная сторона NF-типа, и такой руководитель привносит в работу целый арсенал возможных инструментов влияния: похвала, комплименты, теплая улыбка, визуальный контакт, выражение теплых чувств и одобрения, эмоциональная поддержка, уважение, внимание и интерес, признание чужих ценностей.

Эффективные руководители завоевывают расположение подчиненных типа NF, заботясь о том, чтобы теплые чувства были взаимными. Если эти усилия неискренни, они ни к чему не приведут, потому что NF очень ценят подлинные проявления тепла и привязанности, но быстро распознают неискренность и не терпят замаскированных попыток манипуляций.

Важно понимать, что простого подчинения для интуита-этика как руководителя недостаточно. Он будет продолжать «продавать» свою идею или взгляды, пока вы не только не сделаете то, что он хочет, но и не преисполнитесь благодарности за предоставленную возможность и полученный опыт. NF-руководители никогда не перестают «продавать», независимо от того, занимаются ли они продажами. Для них особенно важны гармония, тесные связи, учет всех интересов и сплоченность группы. Полагаясь на свою способность произносить вдохновляющие призывы, NF-руководители могут убеждать неустанно и принимают близко к сердцу отказ за ними следовать.

Руководители с темпераментом NT – компетентность превыше всего

Интуиты-логики не нуждаются в организационных или институциональных структурах, процедурах, традициях и иерархии, а иногда даже активно противодействуют всему этому. Они необязательно находятся в оппозиции, просто стремятся к ясности и – более всего – к компетентности. Если логика, ясность и компетентность (в том виде, как их понимает каждый NT) отсутствуют, тогда организация, ее обычаи, правила и прежде всего руководители подрывают желание интуита-логика считаться с ними.

Когда дело доходит до взаимодействия с руководителями, NT всегда задействует собственные системы оценки, а уровень эффективности, которому должен соответствовать тот, кого человек с таким темпераментом готов признать лидером, всегда высок. Если вы сегодня хорошо выполняли свои обязанности как руководитель, завтра эта планка снова поднимется. Иметь среди своих подчиненных интуитов-логиков – это значит доказывать им, что вы обладаете необходимыми для руководства качествами в соответствии с их стандартами. Если у вас это получается, такой NT к вашим услугам – по крайней мере до конца дня.

Такое стремление к компетентности ярко проявляется и в тех случаях, когда интуит-логик сам становится руководителем. Поскольку люди этого типа особое внимание уделяют объективности и ясности, они быстро начинают критиковать. Ведь именно таким образом можно понять, что идет не так, что можно сделать лучше и как стать еще более компетентным. Таким образом, главный подарок, который может преподнести вам NT-руководитель, – это критика вашей работы. Если он в вас заинтересован, он будет учить вас, споря и критикуя ваши достижения и идеи, и в конце концов предоставит вам свободу действий.

Руководители с темпераментом SJ – компанейские люди

Сенсорики-рационалы видят источник власти в структуре, иерархии и традициях своей организации или команды. Инструменты власти для SJ – это регалии, оклады, должности, официальные благодарности, полномочия, медали и множество других вещей, которые официально подтверждают успех руководителя.

Чтобы мотивировать SJ-подчиненного, вы должны вначале понять, как его место в системе соотносится с вашим. Сенсорики-рационалы полагаются на систему (как воплощение власти): она должна обеспечить их данными и инструментами для достижения целей. Даже когда такие люди теряют доверие к руководителю, они все равно сделают все как положено, если решат сменить работу либо пожаловаться на начальника. Они доверяют системе и ее правилам, а не конкретным людям. Для SJ-руководителей власть основывается на авторитете, и если ответственный подход подчиненных к делу желателен, то соблюдение требований просто необходимо.

Как руководители, сенсорики-рационалы склонны подчеркивать важность деталей и практических вопросов для успешного выполнения работы и завершения проектов в срок и в рамках бюджета. Если соответствующих процедур, правил и инструкций не существует, SJ-руководитель вначале создаст их, а потом будет работать в соответствии с ними. Многие сенсорики-рационалы считают своей первой обязанностью превратить хаос в порядок. Это дар, которым обладают SJ-лидеры.

Руководители с темпераментом SP – специальные уполномоченные по решению проблем

Сенсорики-иррационалы живут здесь и сейчас. Они готовы воспринимать новую информацию и задействовать все приемы и ресурсы, чтобы добиться результата, который немедленно принесет пользу. В отличие от интуитов-этиков и сенсориков-рационалов, сенсорики-иррационалы не придают особого значения межличностным отношениям или организационным процедурам; они считают, что все это чрезмерно ограничивает их. В отличие от интуитов-логиков, сенсорики-иррационалы оценивают компетентность не по какой-то абстрактной шкале, а в соответствии с практическими требованиями момента или ситуации, в которой оказываются.

SP-сотрудники обращаются к своим руководителям (если вообще делают это) только затем, чтобы те обеспечили их материалами и ресурсами, необходимыми для выполнения задачи, и предоставили возможность работать без вмешательства сверху или излишнего контроля. Такие люди хотят сами выбирать, как приспособиться к требованиям дня, а вернее, конкретной ситуации.

Как руководители сенсорики-иррационалы используют власть, чтобы решать проблемы, разбираясь с тем, что тревожит их именно сейчас, даже если это идет вразрез с политикой компании, процедурами, иерархией, согласованным планом проекта или интересами отдельного человека или группы. Насущная необходимость отодвигает все это в сторону. Такая сосредоточенность на «здесь и сейчас» делает SP-руководителей незаменимыми при решении проблем, что очень полезно в кризисные периоды, которые в некоторых компаниях становятся привычным делом.

Огромное влияние на стиль руководства и на то, насколько успешно человек может справляться с ролью начальника, оказывает еще одна редко принимаемая во внимание пара предпочтений. Социальные установки (экстраверсия и интроверсия, рациональность и иррациональность) указывают на то, как часто люди взаимодействуют с внешним миром и каким образом это делают. Физический мир действий, людей, мест и вещей – это то, с чем руководители должны постоянно иметь дело, поэтому пары социальных установок могут многое рассказать о том, как поведение одновременно создает и подавляет лидерский потенциал.

Как разрядить обстановку

Сотрудница компании Otto Kroeger Associates Глория Фаут (ENTP) рассказала эту реальную историю, чтобы показать поведение и руководящий стиль каждого из четырех темпераментов в кризисной ситуации.

В посольстве США в Африке происходила встреча. На ней присутствовали несколько интуитов-этиков, интуитов-логиков, сенсориков-рационалов и один-единственный сенсорик-иррационал. В какой-то момент в комнату вошел сотрудник посольства и спокойно сказал, что получено сообщение о заложенной в здании бомбе и помещение необходимо срочно покинуть.

■ Интуиты-этики бросились к телефонам – звонить родным и сообщать, что все в порядке, чтобы те не беспокоились.

■ Интуиты-логики принялись обсуждать эффективность закладки бомб в посольствах, практику телефонных сообщений об угрозе взрыва и роль, которую каждый из них играет в борьбе с международным терроризмом. Эта дискуссия продолжалась всю вторую половину дня в кафе напротив.

■ Сенсорики-рационалы отошли в угол комнаты и достали официальное руководство по эвакуации, чтобы узнать стандартные процедуры действий при угрозе взрыва.

■ Единственный сенсорик-иррационал уже через несколько секунд был в коридоре, направляя людские потоки, отвечая на вопросы и следя, чтобы никто из коллег не пострадал.

Экстраверты-рационалы – прирожденные мастера влияния

Последние несколько лет компания Otto Kroeger Associates уделяла много внимания очень важному исследовательскому проекту. Помимо прочего, мы изучали взаимосвязь личностных предпочтений и успешного окончания колледжа. Наши выводы дают основания полагать, что четыре типа экстравертов-рационалов (ESTJ, ESFJ, ENFJ и ENTJ) добиваются лучших результатов в учебе, чем другие типы, и более успешны в выполнении задач. Мы узнали, что Изабель Бриггс-Майерс, создатель индикатора типов Майерс – Бриггс, пришла к тем же результатам, но так их и не обнародовала.

В колледже, где мы проводили исследования, действовала конкурентоспособная программа профессионального развития, участников которой отбирали очень тщательно, поскольку она была предназначена для воспитания будущих лидеров. В рамках этой программы студенты третьего и четвертого курсов проводят одну неделю в поездках в Бостон, Нью-Йорк и Вашингтон, округ Колумбия, где сопровождают профессионалов, работающих в интересующей учащихся сфере. В процессе отбора старшекурсников для таких поездок используются индивидуальные собеседования и письменные работы, с помощью которых каждый студент «продает» свою способность ставить цели, достигать их и быть успешным. Судя по многолетней выборке данных по этой программе, ежегодно более 70 % группы составляли экстраверты-рационалы.

Программа обучения лидерству привлекает EJ по той же причине, по которой они так часто попадают на руководящие позиции. Экстраверты-рационалы, видимо, излучают ауру уверенности в себе, одаренности и компетентности, так что, даже когда они колеблются или неправы, они все равно выглядят уверенными и правыми. Изабель Бриггс-Майерс обнаружила, что экстраверты-рационалы с избытком обладают качеством, которое она называла стойкостью, и эта стойкость обеспечивает им преимущество на пути к успеху в жизни. Благодаря такому качеству EJ, когда что-то идет не так, сразу же предполагают, что причиной проблем был кто-то другой. Эта способность возлагать вину на внешние обстоятельства позволяет им продолжать двигаться вперед и побеждать, что еще сильнее повышает их уверенность в себе. У окружающих же при этом либо понижается самооценка, либо крепнет готовность следовать за таким лидером. Мы обнаружили, что привести к подобному эффекту способны только две установки – экстраверсия и рациональность. Другие же предпочтения – сенсорика или интуиция, логика или этика – будут иметь меньшее влияние на взаимоотношения EJ с миром. Чтобы добиться успеха на руководящих ролях и привлечь к себе других, человеку достаточно экстраверсии и рациональности.

Интроверты-рационалы – сильные и молчаливые типы

Интроверты, отдающие предпочтение рациональности (ISTJ, ISFJ, INFJ и INTJ), так же, как и экстраверты-рационалы, руководствуются суждениями. Они сосредоточенны, решительны, стремятся к завершению задач, любят раздавать указания и контролировать окружающих. Тем не менее, как интроверты, эти люди не стремятся к внешнему миру (людей, мест, вещей и действий), а предпочитают внутренний мир (размышлений, идей и понятий).

Интроверты-рационалы очень часто встречаются в числе руководителей, и список сильных сторон, которые обеспечивают им лидерские позиции, довольно длинный. Именно таким сочетанием предпочтений мы стереотипно наделяем сильных и молчаливых типов. Многим нравится сосредоточенность и серьезные размышления, которые такие люди привносят в команды и компании. Но порой интровертам-рационалам приходится расплачиваться за нехватку экстраверсии – их критикуют за то, что они медленно приступают к работе и часто выглядят отстраненными, незаинтересованными и даже высокомерными. Интроверты-рационалы, в отличие от экстравертов, иногда кажутся нерешительными, потому что, поразмыслив, могут пересмотреть свое решение и даже сменить его на противоположное. И хотя, несомненно, рационалы чаще достигают успеха и прекрасно показывают себя на руководящих должностях, интровертные предпочтения могут испортить всю картину.

Экстраверты-иррационалы – дающие заряд энергии

Экстраверты-иррационалы (ESTP, ESFP, ENFP и ENTP), как и все экстраверты, получают энергию из внешнего мира, стремясь к взаимодействию с людьми, вещами и событиями. Такие люди умеют красиво говорить, могут активно руководить, но, как иррационалы, не придают большого значения результату, расписанию или порядку, а предпочитают гибкость, любознательность и умение приспосабливаться. Самое большое препятствие для EP, не позволяющее им занимать руководящие должности, это бесконечное развитие, незавершенность задач. Такие люди редко встречаются среди начальников.

Руководителей экстравертов-иррационалов воспринимают как силу, побуждающую к изменениям и творчеству, но в то же время и как легкомысленных, нерешительных людей, сеющих вокруг себя хаос. Существует объяснение, почему так много людей с этой социальной установкой, несмотря на одаренность, не поднимаются по карьерной лестнице: EP склонны давать несбыточные обещания и добиваться весьма скромных результатов.

Интроверты-иррационалы – тихие и задумчивые

Если рассмотреть успешность разных руководителей через призму влияния на людей, экстраверты-рационалы окажутся на первом месте. За ними последуют интроверты-рационалы и экстраверты-иррационалы. Интровертам-иррационалам (ISTP, ISFP, INFP и INTP) приходится преодолевать больше всего трудностей на пути к успеху.

Интроверты-иррационалы, как правило, тихие и задумчивые люди; они ориентированы на внутренние ценности и принципы, которые становятся основой их жизни и заставляют еще больше размышлять, прежде чем что-то сделать. IP редко декларируют эти принципы и ценности, поэтому часто кажутся загадочными или непоследовательными. Их гибкость, открытость и неформальный, игнорирующий иерархические ценности взгляд на мир ведет к тому, что их считают слабыми и нерешительными (особенно в системе, где доминируют экстраверты-рационалы). Естественные для интровертов-иррационалов сомнения и привычка задавать вопросы – повод считать их неуверенными и колеблющимися. Даже когда такие люди не сомневаются в своих выводах, они высказывают их в гипотетической формулировке.

Если экстраверты-рационалы, совершив ошибку, обвинят в неудаче кого-то другого, то интроверты-иррационалы обычно чувствуют личную ответственность за ситуации, события и решения, к которым не имеют никакого отношения. Все эти особенности сопровождаются кажущейся неуверенностью в себе и неспособностью влиять на людей в мире, управляемом экстравертами-рационалами – напористыми, умеющими раздавать указания и демонстрировать решительность.

Руководящая работа

Наши исследования позволили выявить кое-какие удручающие тенденции и очевидные заблуждения в восприятии различных типов; и хотя мы действительно можем говорить об общих тенденциях и типологических склонностях, сами по себе психологические предпочтения совершенно не определяют совокупность профессиональных или личных качеств либо набор навыков конкретного человека. На самом деле почти у каждого есть задатки эффективного руководителя. Мы встречали талантливых интровертов-иррационалов, которые становились во главе компании, и экстравертов-рационалов, не справившихся с обязанностями начальников. Мы не утверждаем, что у экстравертов-рационалов больше шансов, чем у представителей других типов, – они просто более естественно вписываются в роль лидеров. А интровертам-иррационалам в карьере приходится постоянно решать массу проблем, поэтому такие люди гораздо реже добираются до руководящих постов.

Мы рассмотрели умение управлять с точки зрения трех разных подходов: восьми предпочтений, четырех темпераментов и четырех социальных установок. Следует признать, что эта информация проливает свет на природу лидерства.

Мы отметили деловые преимущества руководителей каждого типа, однако успех лидера во многом связан с его собственным пониманием как своих предпочтений, так и неприоритетных особенностей. В то время как множество людей довольствуются (и весьма часто) своими природными склонностями, лидеры стремятся владеть словом, быть коммуникабельными и одновременно склонными к размышлениям и вдумчивыми. Им необходимо обращать внимание на важные детали, не упуская из виду картину в целом. Они должны быть справедливыми, объективными, человечными и беспристрастными и сосредоточиваться на результатах, при этом учитывая новую информацию и меняющиеся обстоятельства.

Когда генерал Джордж Маршалл, начальник штаба армии США во время Второй мировой войны, был назначен государственным секретарем, он понял, какие ему предстоят трудности, и сказал о них так: «Стало ясно, что в 58 лет мне предстоит овладеть новыми приемами, которым не учили в учебниках военного дела и на поле битвы. На политическом поприще я всего лишь солдат, и мне придется отложить в долгий ящик умение отдавать приказы и принимать мгновенные решения и освоить искусство убеждения и хитрости. Я должен стать специалистом с совершенно новым набором навыков».

Эффективные руководители должны знать сильные стороны своего типа личности и учитывать менее выраженные предпочтения, ориентируясь на благо дела в целом.