Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

Мы уже говорили, что для многих организаций характерна одна и та же проблема, связанная вовсе не с различиями, а с однообразием типов личности. В корпоративной среде в США довольно распространена ситуация, когда руководство или рабочая команда на 100 % состоит из рационалов и на 90 % – из логиков. Нам уже известна модель решения проблем представителями этих типов: объективно проанализировать ситуацию, обдумать последствия и, главное, что-то сделать. Мы называем эту модель «Готовься, целься, пли!». В лучших традициях рационалов в результате может получиться так, что они поразят не ту мишень, в которую стреляли.

Собрав эти факты воедино, вы поймете, что мир, состоящий прежде всего из логиков-рационалов, полон явных и скрытых проблем, и какой человек не будет прибегать для их решения к тому, что доказало свою эффективность! Все это приводит к формированию корпоративной культуры, которая в лучшем случае испытывает трудности с поиском вариантов, а в худшем – не может справиться с проблемами сегодняшнего дня, поскольку применяет к ним вчерашние решения. Лучше всего идут дела в тех компаниях, где не забывают слова Джорджа Сантаяны[19]19
  Американский философ и писатель испанского происхождения, автор афоризмов. – Прим. ред.


[Закрыть]: «Тот, кто не учится на своих ошибках, обречен их повторять».

Идеальный и удобный для всех метод решения проблем должен исключать неудачи, повышать шансы на успех и позволять всем заинтересованным сторонам максимально использовать свой потенциал и получать удовлетворение.

Использование типоведения помогает превратить этот идеал в реальность.

Метод, который нам кажется наиболее эффективным, мы назвали Z-моделью решения проблем. Разработали ее не мы. Это детище Изабель Бриггс-Майерс. Развивая свою теорию типов, она обнаружила, что любое хорошее решение проблемы требует выполнения четырех условий:

1. Сбор фактов – прибегните к сенсорике, чтобы найти все детали имеющейся проблемы.

2. Исследование возможностей – задействуйте интуицию, чтобы изучить возможные причины и решения проблемы.

3. Объективный анализ – воспользовавшись логикой, обдумайте причину и результат каждого потенциального решения проблемы.

4. Оценка воздействия – примените этику, чтобы понять, как предлагаемые решения повлияют на всех вовлеченных в ситуацию.

Как видно из приведенной ниже схемы, такая последовательность действий связана с двумя средними буквами обозначения вашего типа: если провести линию от сенсорики к интуиции, логике и этике, получается буква Z – отсюда и название.

Неважно, к какому типу личности вы принадлежите. Воспользоваться этим методом может любой. Не забывайте, что у каждого из нас есть все восемь характеристик личности – экстраверсия, интроверсия, сенсорика, интуиция, логика, этика, рационализм и иррационализм, – но каждый предпочитает только четыре из них. Для более эффективного решения проблем Z-модель предлагает обратиться лишь к четырем предпочтениям, и два из них будут для вас неприоритетными.

Конечно, в разгар кризиса легче сказать, чем сделать. Как мы уже упоминали, когда вы знаете, что в вас полетит мяч, то успеваете как следует подготовиться. А когда мяч появляется неожиданно, вы выбираете то, что было эффективно раньше. Подобным же образом мы склонны использовать при решении проблем свои предпочтения. Так, испытывая стресс в кризисной ситуации:

■ ST будет полагаться на факты (сенсорика) и интерпретировать их аналитически и объективно (логика);

■ SF будет полагаться на факты, характеризующие ситуацию (сенсорика), и интерпретировать их с точки зрения того, как они влияют на окружающих (этика);

■ NF будет полагаться на возможные решения (интуиция) и интерпретировать их с точки зрения того, как они влияют на окружающих (этика);

■ NT будет полагаться на возможные решения (интуиция) и интерпретировать их аналитически и объективно (логика).

Важно также отметить, что хотя мы говорим только о двух установках, две другие (E/I и J/P) тоже оказывают свое влияние. SF-экстраверт будет реагировать на проблему иначе, чем SF-интроверт. А реакция SFJ будет отличаться от SFP. Но побудительной силой всех сенсориков-логиков будут два одинаковых фактора.

Давайте рассмотрим гипотетический кризис. Пятница, три часа дня. Клиент звонит, чтобы сообщить: крупная партия товара, которую вы отправили неделю назад, так и не прибыла. Собеседнику нужно получить ее к полудню понедельника. Хотя об этом прямо не говорится, понятно: если товар не будет доставлен, вы потеряете важного клиента. Проигнорировать проблему нельзя: вы должны либо найти груз, либо отправить его повторно и убедиться, что он прибудет вовремя.

Как это всегда бывает с кризисами, все происходит на редкость невовремя. Середина дня пятницы означает, что рабочий день почти закончен, а несколько человек уже ушли домой. Тем не менее эту работу есть кому выполнить. Но как это сделать?

Посмотрим, как будут действовать представители каждой из четырех комбинаций предпочтений.

■ ST склонятся к тому, чтобы принять реальность: груз потерян и времени отыскивать его нет. Вариант один: нужно собрать и немедленно отправить новую партию. Все должны задержаться допоздна и подключиться к решению этой задачи.

■ SF тоже смирятся с потерей груза и согласятся с тем, что искать его некогда. Учитывая это, они опросят оставшихся сотрудников компании, выясняя, у кого нет планов на вечер и кто может задержаться допоздна. Если никто не сможет помочь, SF готовы все сделать сами.

■ NF рассмотрят возможность отыскать груз – это решило бы проблему и отправлять во второй раз ничего бы не пришлось. Они попытаются организовать и вдохновить команду сотрудников, чтобы распределить задачи по поиску груза. Одновременно начнут собирать вторую команду для разработки запасного плана. Сами NF будут метаться между командами, подбадривая обе, и, возможно, сделают львиную долю работы, чтобы в неудобном положении оказалось как можно меньше коллег.

■ NT также попытаются найти первый груз (потому что его придется искать в любом случае) и тут же начнут собирать вторую партию (потому что это единственное надежное решение). При этом они будут разрабатывать стратегию по контролю транспортных операций, чтобы такая ситуация не повторилась.

Каждый из этих вариантов представляет собой проверенный подход к решению проблемы. Можно только гадать, какой окажется наиболее успешным, – все они потенциально эффективны. Мы, возможно, сделали бы ставку на ST – у них самое ясное и простое решение. Плохая новость заключается в том, что подход ST ранит самолюбие сотрудников, вторгается в их личную жизнь и, возможно, приведет к тому, что утром в понедельник многих из них не будет на работе. Суть в том, что, полагаясь на два своих самых сильных предпочтения, вы рискуете либо не справиться с проблемой, либо оттолкнуть от себя коллег.

Z-модель, объединяя как предпочтения, так и установки, идущие вразрез с ними, повышает шансы на успех, не принося вреда ни процессу, ни людям.

Посмотрим, как может сработать Z-модель в нашем сценарии.

1. Сбор фактов. Начните с событий, имеющих отношение к ситуации, стараясь, насколько это возможно, придерживаться конкретных фактов. В данном случае все говорит в пользу того, что, по словам клиента, первоначальный груз так и не прибыл. Какие факты это подтверждают? Что можно сказать о поставке исходя из дат отгрузки, сроков, журналов, отчетов? Что говорят сотрудники? Прав ли клиент? Возможно, груз у него на складе, но транспортная накладная заполнена таким образом, что произошла путаница. Что может сообщить перевозчик? Опять же, требуйте подробностей.

2. Исследование возможностей. Учитывая информацию, которую вы уже собрали, постарайтесь понять, что произошло. В этом случае все факты указывают на то, что груз был надлежащим образом отправлен вашей стороной, но еще не прибыл на склад клиента. Так что же могло произойти? Разумеется, наиболее вероятным виновником кажется перевозчик. Но это не единственный вариант. Могло случиться иначе: товар был доставлен, но неправильно оформлен получателем, так что находится в другом месте на складе. Третий, менее вероятный вариант: товар упал с грузовика и теперь находится в руках воров. Наконец, вполне возможно, что ответов на эти вопросы нет и товар надо собирать и отправлять заново.

3. Объективный анализ. Теперь нужно тщательно обдумать все варианты. Сначала приходит осознание того факта, что вы должны начать собирать резервную партию. С каждой минутой вероятность того, что придется ее отправлять, становится все выше. Нужен персонал, который сделает это до конца дня, пусть даже работа продлится до семи или восьми часов вечера. Вы знаете, что некоторые сотрудники будут возмущены тем, что им придется задержаться допоздна в пятницу, но что поделаешь: у вас есть задача, и ее необходимо решить. Еще один вывод: если организованная (или неорганизованная) преступная группа в самом деле похитила этот груз, вы не сможете помочь клиенту быстро решить возникшую проблему. И третий вывод: версия о том, что груз был складирован неправильно, заслуживает рассмотрения, потому что такое случалось и раньше, и затрат будет куда меньше, если вы отыщете первоначальную партию товара и успеете доставить ее. Объективный общий вывод: следует сделать все возможное, потому что нельзя потерять важного клиента.

4. Оценка воздействия. Прежде чем принять окончательное решение, важно оценить, как различные сценарии повлияют на персонал. Из прошлого опыта вам известно, что одни сотрудники будут помогать, а другие нет. Опрос прояснит, достаточно ли у вас людей, чтобы придерживаться нескольких вариантов действий, не лишая никого выходных. Заодно вы сможете определить степень заинтересованности каждого сотрудника в проекте, клиенте и компании и понять, на кого можете рассчитывать, а кто просто испытает раздражение от этой ситуации. Например, кто-то действительно хочет помочь, но связан другими обязательствами. Вы можете привлечь его на первые несколько часов, а потом заменить другим. Таким образом вы добьетесь наилучшей отдачи, не испытывая чувства вины и не вызывая гнева в свой адрес. Важно, чтобы как можно больше сотрудников почувствовали, что у них есть право голоса в обсуждении сложившейся ситуации.

Каким бы ни было окончательное решение – обнаружите ли вы, что грузовик перевозчика сломался, но его починят вовремя, чтобы доставить груз в понедельник, или действительно придется отправлять новую партию, – благодаря такому продуманному плану убытки вашей компании будут гораздо меньше. Мы признаем, что Z-модель может добавить несколько минут или даже час к процессу поиска решения. Однако результат окажется лучше, и велика вероятность, что когда возникнет следующая проблема, ваши сотрудники придут на помощь, если это будет необходимо. Кроме того, чем чаще вы используете Z-модель, тем проще она кажется и тем меньше времени требуется на ее применение.

Есть еще один бонус: начав пользоваться Z-моделью, вы поймете, что при решении разных задач можете полагаться на тех коллег, чьи предпочтения отличаются от ваших. Если вы сенсорик-логик, в сложной ситуации выбирайте, например, надежного интуита-этика. Его совет подкрепит уверенность, что вы учли все аспекты Z-модели. Для таких случаев вам, возможно, понадобится своего рода типологическая кризисная команда (где были бы представлены все предпочтения), чтобы вводить ее в бой, когда этого потребует ситуация.

В решении проблем, как и во многих других аспектах, типоведение расширяет ваш подход к ситуации, так что ваши сильные стороны могут быть задействованы по максимуму, а слабые нивелированы благодаря активности представителей другого типа.

Решение проблем

От всех открытий, которыми мы с вами поделились, будет мало пользы, если вы не обратите внимание на «типологические белые пятна» своей группы. Когда к представителю каждой из восьми установок относятся с уважением, а его предпочтения поощряют, одобряют и используют, решение проблемы может занять немного больше времени, но всегда оказывается более эффективным.

Широта кругозора – это главное. С самого начала зная, каких установок в вашей команде, занимающейся решением определенной задачи, нет, вы лучше подготовитесь к поиску приемлемого решения, будь проблема маленькой или большой, ожидаемой или неожиданной. Компенсируя те качества, которые не входят в предпочтения участников группы или представлены недостаточно, вы сможете быть уверены, что примете лучшее из возможных решений.

Перефразируя слова Чарли Брауна из комикса «Мелочь пузатая», можно сказать: «Нет ни одной проблемы, которая была бы настолько большой и неразрешимой, чтобы с ней нельзя было справиться с помощью типоведения – и с небольшой помощью ваших друзей»[20]20
  Отсылка к песне The Beatles «With a little help from my friends». – Прим. ред.


[Закрыть].

9
Разрешение конфликтов

«Тихо-тихо, не надо так волноваться!»

Конфликт может принимать множество форм, и не все они однозначны. Разумеется, существует и традиционный сокрушительный кулачный бой, но встречаются и куда лучше замаскированные разногласия: пассивно-агрессивный кивок, предполагающий согласие, когда на самом деле до него далеко; сладкая улыбка, скрывающая горечь и гнев; молчание, которым одна сторона просто игнорирует другую; давнее соперничество, где достаточно одной искры – часто спора по какому-либо совершенно тривиальному вопросу, – и на этом фоне семьи Хатфилдов и Маккоев[21]21
  Одноименный американский мини-сериал, рассказывающий о вражде двух семей после Гражданской войны в США. – Прим. пер.


[Закрыть] будут выглядеть лучшими друзьями.

Конфликт может иметь и совершенно разные последствия. Для некоторых это творческая и динамичная сила, которая выводит вовлеченные стороны – а порой даже целую организацию – на новый уровень возможностей. Другие воспринимают его как неизбежное зло, которое можно только терпеть, надеясь, что все наладится. Есть и те, кто считает конфликты разрушительными и избегает их любой ценой, потому что за ними следуют долго напоминающие о себе последствия – а в этом нет никакой пользы.

Нравится вам это или нет, но когда коллеги пытаются сосуществовать на рабочем месте, конфронтация неизбежна. Хотя очень немногие нормальные люди ищут повод для ссоры, кажется, ссоры находят нас сами. Разные ценности, мнения, понятия и восприятие дают бесконечное количество поводов для непонимания. Как бы мы ни старались, долго конфликтов избегать не удается.

Проблемы начинаются с того, что представители разных типов определяют конфликт совершенно по-разному. То, что для одного человека означает «обосновать необходимость», для другого – «начать спор». Выглядящее невинным замечание одного для другого – брошенная перчатка. Ваше «простое недопонимание» для нас может быть «сильным оскорблением».

Есть основания предположить, что у представителей каждого типа своя способность справляться с конфликтами. К примеру, логики-рационалы могут оставаться объективными и спокойными в стрессовой ситуации. Экстраверты благодаря мастерскому владению словом способны воздействовать на любого противника. С другой стороны, молчаливые интроверты, возможно, снизили бы накал страстей.

Но, если судить по нашему опыту, ни у одного типа нет потенциального преимущества в умении справляться с конфликтами. Какова бы ни была причина, конфликт имеет свойство пробуждать в нас все худшие черты. Логики-рационалы, например, склонны становиться еще более жесткими, не просто настаивать на своей правоте, но и отвергать любые другие точки зрения. Экстраверты вместо того, чтобы воспользоваться своим мастерством слова, могут стать слишком громкими и чрезмерно агрессивными. Интроверты часто просто закрываются от внешнего мира, прекращая любое общение, которое могло бы смягчить противостояния.

Так что мы смиряемся с тем, что вынуждены кое-как разделываться с конфликтами как умеем, с переменным успехом.

Когда сходства различаются

Пока что мы говорили о том, что происходит, когда в чем-то не сходятся люди с противоположными предпочтениями: интроверты и экстраверты, сенсорики и интуиты и т. д. Однако большое количество конфликтов возникает между людьми, которые обладают одинаковыми предпочтениями и многократно усиливают сильные стороны друг друга. (Вспомните о второй заповеди типоведения: сильные стороны, доходя до крайности, становятся слабостями.) И хотя может показаться, что представители одного типа личности способны хорошо ладить, этого зачастую не происходит.

Возьмем двух экстравертов: каждый стремится переговорить другого, при этом оба друг друга не слушают. Громкость нарастает, понимание пропадает. Или два рационала – каждый со своим набором нерушимых правил. Определение аккуратности у одного может значительно отличаться от того, что под этим подразумевает другой. В то время как один участник конфликта привел все в порядок и точно знает, где что находится, другой считает, что этого недостаточно или все сделано не так, как он ожидал. Обе стороны считают себя правыми, настраиваясь на безнадежный спор. Если оба рационала еще и интроверты, дискуссии могут перемежаться длительными периодами молчаливого игнорирования. Если они оба экстраверты, накал отрицательных эмоций с обеих сторон будет неуклонно нарастать.

Однажды нас пригласили провести тренинг по организации рабочего времени в компании, персонал которой почти на 100 % состоял из рационалов. Нашей первой реакцией была мысль: зачем таким организованным людям, как рационалы, вообще нужен тренинг по планированию времени? Мы узнали, что у каждого из них время было организовано по-своему и они очень негативно относились к вмешательству в свое расписание. Так что у 40 менеджеров было 40 разных графиков работы, и каждый использовал служебное положение, доказывая, что его распорядок дня лучше. Только представьте себе, какой там царил хаос!

Нет никаких причин, мешающих пяти описанным нами шагам работать в таких ситуациях. Но более простым решением будет лишь найти посредника, принадлежащего к другому типу. Попросите его выслушать обе стороны и проанализировать услышанное. Поскольку у него другие предпочтения, анализ даст новый взгляд на проблему и, возможно, несколько полезных открытий.

Наша неспособность эффективно справляться с такими проблемами вынуждает компании тратить большие суммы на развитие у сотрудников соответствующих навыков. Пожалуйста, поймите: не все из этих программ бесполезны или плохи. Многие предлагают полезную информацию о процессе разрешения конфликтов и в первую очередь о способах их избежать. Но часто между реальностью и теориями, о которых вещают многие идеологи таких программ, существует огромная разница. Десять или двадцать способов справиться с неприятной ситуацией прекрасно обоснованы и глубоко содержательны, но не всегда оказываются применимы в бесконечной череде противостояний.

Мы считаем, что любая модель разрешения конфликтов, не учитывающая личностные различия, обречена на провал. Есть много примеров того, что типоведение улучшает взаимопонимание. Это позволяет участникам конфликта эффективнее использовать свои предпочтения и находить более приемлемые варианты как во время споров, так и после них.

Нам бы хотелось вначале поговорить о различиях логиков и этиков, поскольку мы считаем, что именно здесь кроется самая важная разница в отношении к способам разрешения конфликтов.

В самом простом обмене репликами стремление логика к объективности и ясности может перевести диалог на уровень, который сразу же будет воспринят этиком как враждебный. Не забывайте, что именно этики предпочитают принимать решения таким образом, чтобы в результате удалось добиться полной гармонии.

Например, логик, просто желая уточнить сказанное, может спросить этика: «Что ты имеешь в виду?»

Этик же реагирует, пытаясь защититься от того, что он воспринимает как грубое требование, и отвечает: «Не знаю», «Ты мне грубишь» или «Это неважно».

Для логика ни один из этих ответов ясности не добавляет, и каждый из них вынуждает его настаивать: «Как это ты можешь не знать, что имеешь в виду?», или «Я не собираюсь грубить, но надо же мне как-то понять, что ты пытаешься сказать!», или «Это имеет большое значение, поскольку необходимо, чтобы у нас была одна и та же отправная точка».

От этих слов этик ощущает себя еще более задетым и произносит что-то вроде: «Можешь думать об этом что хочешь!»

И тут следует неизбежное резкое замечание со стороны логика: «Тихо-тихо, не надо так волноваться! Я тебя не понимаю».

То, что начиналось как обычная попытка добиться ясности, всего за несколько мгновений может выродиться в полноценную ссору, причем оба участника будут недоуменно ломать голову, раздумывая, как же все произошло так быстро.

Чтобы показать, насколько различия между логиками и этиками важны для разрешения споров, мы приглашали незнакомых друг с другом людей, семейные пары, руководителей, рабочие группы и даже членов совета директоров и делили их по этому признаку. Каждой группе мы давали практические задания, чтобы подчеркнуть разницу в том, как они справляются с конфликтами. На листе бумаги они должны были записать ответы на следующие вопросы:

■ Как вы определяете конфликт?

■ Как вы справляетесь с конфликтами на работе?

■ Есть ли какие-то вещи, о которых, по вашему мнению, следует помнить, когда разгорается конфликт? Перечислите их.

Отвечая на первый вопрос, логики почти всегда определяют конфликт как неизбежный процесс, ведущий в конечном счете к созидательному творчеству. Их определения были такими: «творческое напряжение», «когда два мнения не сходятся» и «противостояние энергий». Этики, со своей стороны, говорили о дисгармонии и необходимости избегать конфликтов любой ценой. При определении понятия конфликта они использовали такие слова, как «напряженный», «эмоциональный» и «огорчающий».

Отвечая на второй вопрос, логики сообщают нам, что с конфликтами на работе они справляются, изучая факты, обсуждая проблемы и разрабатывая стратегии, тогда как этики говорят, что полностью погружаются в свои чувства, винят себя в происходящем и часто реагируют на физическом уровне: потеют, кричат, рыдают и т. д.

Что же касается третьего вопроса, логики хотели бы, чтобы этики не принимали все на свой счет, оперировали только фактами и свели истерию к минимуму. Этики предпочли бы, чтобы логики принимали во внимание их чувства и помнили, что все раздражены и нужно с уважением относиться к мнению обеих сторон.

Позиция наблюдателя

Работая с группой руководителей, которые только что вышли из глубокого конфликта, мы пытались помочь им понять, что произошло и какой урок они могут из этого вынести. Конечно, были задеты чувства, пострадало их самолюбие. В результате один ENTJ очень громко и с неподдельным энтузиазмом высказался о том, как замечательно прошло наше мероприятие. Он сказал: «Это было все равно что вести семейный фургон по краю поля битвы и наблюдать, как одного человека пронзило копье, другому стрела вонзилась в живот, а третий отползает в сторону». Этики просто потеряли дар речи, поразившись, как он мог активно участвовать в происходящем и в то же время оставаться отстраненным и наблюдать за всем со стороны. Но для логика в таком поведении есть определенная последовательность: он делает все, чтобы добиться ясности и объективности, но не погружается в ситуацию полностью.

Здесь легко увидеть огромную разницу. Например, в то время как этики справляются с конфликтом с помощью эмоций, логики предпочли бы, чтобы те не принимали проблемы на свой счет и свели эмоциональную реакцию к минимуму. Несложно увидеть, что некоторые конфликты не получается разрешить только потому, что подходы сторон к ним различаются.

Мы проводили это упражнение добрых десять лет в группах с самыми разными участниками: мужья и жены, начальники и подчиненные, родители и подростки, даже религиозные общины – и результаты были одинаковы. Но самый удивительный итог таков: и логики, и этики видят главную проблему в одном и том же – в потере контроля, хотя и по разным причинам. Первые не хотят, чтобы люди принимали проблему близко к сердцу, они боятся «потерять контроль», если признают, что их ранили слова оппонента. А этики опасаются, что «потеряют контроль» в споре и скажут то, что неизбежно повредит межличностным отношениям.

Какие бы формулировки ни использовали этики и логики, их ответы на наши вопросы всегда соответствовали типу личности. Когда мы показывали всем участникам опроса результаты, реакция была типичной: одни нервно смеялись (потому что их секреты оказались раскрыты), другие ошеломленно молчали (не веря, что люди могут давать такие разные ответы на одни и те же вопросы). Именно к этим открытиям и различиям мы хотим привлечь внимание и использовать их далее при обсуждении этой темы. Главная же идея, которая и лежит в основе типоведения, заключается в том, что не существует плохих или хороших подходов к разрешению конфликтов, есть только различия. Само это понимание может освободить от стереотипов и отпереть прежде запертые двери, ведущие к решению проблем.