Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

7
Создание команды

«Возможно, я не лучший советчик в этом вопросе»

Неважно, какое место вы занимаете в компании, неважно, что вы делаете, – вы часть команды. Сама компания – это тоже команда, прилагающая усилия для достижения общей цели. Каждый отдел или подразделение также представляет собой команду, равно как и группа работающих вместе людей внутри отдела. В любом случае успех команды напрямую связан как с усилиями отдельных игроков, так и с тем, насколько хорошо эти игроки ладят друг с другом и работают вместе.

Типоведение помогает создавать эффективные команды и управлять ими. Как мы полагаем, успех в XXI веке будет зависеть от способности компаний повысить производительность, привлекая меньше людей и ставя сотрудничество выше конкуренции как внутри команд, так и в межкомандном взаимодействии.

Примеры мы видим повсюду. Подразделения компании, прежде соперничавшие или работавшие самостоятельно, поняли, что теперь должны действовать вместе. Компании, которые жестко конкурировали, объединяются, чтобы повысить рентабельность собственных производств. И даже целые страны сближаются, формируя мощные общие рынки, уменьшая барьеры на пути бизнеса или вовсе избавляясь от них. Все это требует изменения взаимоотношений.

Ирония в том, что те, кто чаще всего добирается до высших руководящих постов (интроверты, логики, рационалы), менее всего склонны заниматься поддержанием корпоративного духа. Для них вы либо в команде, либо нет, а на свете есть только одна команда – их.

Так как же создать способные к сотрудничеству, эффективные команды в этой сложной обстановке? И как привлечь к такой работе тех, кто от природы не относится к командным игрокам?

Одно из самых серьезных препятствий на пути к созданию команды – это различные точки зрения на наказание и поощрение. Вы можете предполагать, что все понимают и принимают необходимость наград и штрафов. В действительности же представители разных типов личности смотрят на это по-разному. То, что одним кажется естественным или вполне приемлемым, другие могут считать неэффективным и ненужным. Более того, те, кто чаще всего занимает руководящие позиции (логики-рационалы), обычно вообще игнорируют такой стимул, как поощрения. Логики считают, что сама организация – это уже достаточная мотивация. Вы обеспечены работой и регулярно получаете за нее деньги – это и есть награда.

Мы постоянно слышим: «Не нужно награждать за то, что входит в обязанности сотрудника». Или: «Люди – расходный материал, эффективность работы – вот что важно». Или: «Почему я должен целовать сотрудника в зад, чтобы заставить делать то, за что ему платят?» И наконец: «Я не должен вас любить. Мне вообще наплевать на вас. Если хотите получать зарплату, выполняйте свою работу и оставьте личную жизнь за дверью, раз уж пришли».

На рынке труда есть представители самых разных типов. Они занимают разные должности в силу причин, связанных с их личностными установками. К примеру, экстраверт-этик, которому нравятся те, с кем он работает, скорее останется на этой должности, чем согласится на повышение исключительно из-за денег. Иррационал, если ему предоставить свободу и гибкость в принятии решений, будет более эффективен и, возможно, не сразу согласится на повышение, если оно поставит его в более жесткие рамки. Рационал все бросит и пойдет куда угодно, если в коллективе царит неорганизованность, нет четких указаний и авторитетного руководства.

Мы считаем наиболее эффективным такой стиль управления, который дает сотрудникам возможность раскрыть их сильные стороны, вознаграждает за достижения, помогает преодолевать неудачи и ценит каждого за его вклад в работу компании. Любой сотрудник так или иначе имеет отношение к конечному продукту, и без него этого продукта не будет. Такой стиль управления демонстрирует уважение к индивидуальным различиям и признаёт их; награждает людей за их успехи, а не в силу правил и требований компании. Если продукт – это то, что делают люди (а это так и есть), а производительность – это результат того, что и как они делают, то внимание руководителей должно быть направлено именно на людей.

Плохая новость заключается в том, что большинство руководителей, по крайней мере с точки зрения типоведения, не будут обращать внимания на других и поэтому не проявят себя в коллективной работе. У них велика потребность все контролировать, они считают, что единственный способ сделать работу хорошо – выполнить ее самостоятельно, и думают, что разбираться в межличностных проблемах – пустая трата времени.

Так что перед нами возникает дилемма: если на руководящих постах чаще всего оказываются люди, которые не в состоянии быть командными игроками, как можно сформировать эффективную команду? Проблему можно решить, если использовать достоинства этих руководителей и воззвать к их чувству ответственности.

Давайте ладить друг с другом. Это приказ

Команда не появится только потому, что ее приказал создать начальник. Многое зависит от того, к какому типу этот начальник принадлежит.

Этики, добравшись до руководящих постов, могут испытывать трудности при создании команд во многом из-за того, что уделяют слишком много внимания самой команде и гораздо меньше – тому, чем она занимается. Иными словами, корпоративный дух может взять верх над продуктивностью.

Возьмем, к примеру, одного руководителя высшего звена с типом ESFJ. Он решил, что весь персонал штаб-квартиры станет единой командой, которая будет работать гармонично и эффективно. Он объявил, что все решения должны приниматься путем консенсуса, каждый сможет внести вклад в общее дело и ощутит свою важность.

Великолепное и очень мудрое решение, несомненно. Проблема была только в том, что сами сотрудники просто не видели необходимости в этом. И, как ни иронично, требование насчет консенсуса им предъявили, не спросив их мнения по этому поводу. Коллектив воспротивился такому решению. Не то чтобы люди возражали против создания команды, они просто посчитали, что не стоило навязывать им эту инициативу руководителя, особенно если учесть, что особой разницы в производительности не предполагалось.

Мы помогли начальнику понять, что он оказался излишне навязчив и его благие намерения привели к обратным результатам, создав конфликтную ситуацию. Обе стороны увидели, что в противостоянии объективных логиков и благонамеренного начальника-этика обе стороны проявили неуступчивость, свойственную рационалам.

Переведя конфликт в плоскость типоведения, мы сумели показать, что у каждой стороны были свои аргументы, но никто не хотел слушать оппонента. Это открытие позволило сторонам пересмотреть позиции и найти точки соприкосновения.

Прежде чем углубиться в конкретные детали, давайте коротко рассмотрим, как восемь установок влияют на работу в команде.

Плохая новость: подходы экстравертов и интровертов к сотрудничеству и командной работе различаются кардинально, что создает самые разные проблемы – от снижения эффективности труда до отсутствия взаимодействия в коллективе перед началом рабочего процесса, во время него и после.

Когда речь идет о работе в команде, экстраверты могут требовать особых условий, утомлять окружающих и просто казаться слишком шумными. Их воспринимают как эгоистичных, заносчивых и даже избалованных паршивцев, которым всегда не хватает внимания. Разумеется, такие ярлыки не способствуют сотрудничеству.

В той же ситуации интроверты склонны держать львиную долю информации при себе. Такое поведение наводит на подозрение, что интроверт пытается контролировать команду, скрывая информацию, или ему просто наплевать на остальных.

Несомненно, даже поверхностное знакомство с типоведением поможет вам понять, что эти объяснения обычно не соответствуют действительности. Тем не менее такое навешивание ярлыков не редкость, что приводит к конфликтам и мешает эффективной командной работе.

Чтобы избежать этой проблемы, обе стороны должны научиться заурядному, простому общению. Например, у экстраверта есть все основания рассчитывать на дополнительное время для обдумывания задачи. Но он должен научиться правильно формулировать запросы: «Уделите мне пару минут, чтобы обсудить кое-какие идеи», «Могу ли я узнать ваши мысли по этому поводу?», «Я просто думаю вслух, не наседайте на меня!». Интровертам, в свою очередь, необходимо научиться говорить о своих мыслях: «Я с удовольствием займусь этим через полчаса, когда закончу с документом» или «Возможно, в этом случае я плохой советчик».

Одна из самых крупных ошибок экстравертов – предполагать, что человек ничем не занят, если ни с кем не разговаривает. Для них вполне нормально обратиться к тому, кто читает в своем кабинете, – возможно, человеку просто не с кем поговорить. Можете себе представить, что экстраверты думают о коллеге или подчиненном, который сидит и размышляет, даже ничего не читая! Понятно, что ему следует заняться чем-нибудь полезным, например выслушать размышления экстраверта.

Интроверты, со своей стороны, вправе высказывать собственные требования. Обычно им требуется покой и тишина, чтобы они могли размышлять, взвешивать, обдумывать или делать все прочее, что им необходимо. Может показаться, что экстраверту проще говорить о своих желаниях, учитывая, что он с большей готовностью выражает собственные потребности словами. На самом деле интроверты вполне способны заявлять о том, что им необходимо. Поскольку они менее склонны в разговоре рубить сплеча, их слова оказывают более сильное воздействие. Но у экстравертов и интровертов есть общая проблема. Она заключается в том, что их потребности – облекать все в слова или размышлять – кажутся представителям каждой группы настолько очевидными, что обе стороны считают: окружающие и так их понимают. Как и во многих других ситуациях недопонимания, интроверты и экстраверты оказываются по разные стороны барьера. Вместо того чтобы быть командой, они становятся конкурентами.

Было бы забавно наблюдать за различием точек зрения сенсориков и интуитов по поводу командной работы, если бы это не было так грустно. Первые, в силу склонности воспринимать все буквально, не всегда понимают, как создание команд должно повлиять на рабочие процессы. По мнению сенсориков, команды уместны на игровом поле, где они стремятся победить. А зачем они нужны на работе? Здесь у каждого есть дело, которое нужно выполнять, и за это платят деньги. Так что тимбилдинг, считают сенсорики, превращается в пустую трату времени, еще один раздражающий фактор и дополнительную отговорку, чтобы не заниматься делом. «Если бы я не проводил столько времени на совещаниях, посвященных тому, как лучше работать вместе, я бы быстрее выполнял свои задачи», – скорее всего, заявит сенсорик. Не то чтобы сенсорики не видели ценности командной работы. Дайте им хорошую метафору: генеральный директор – это квотербек, который дает указания менеджеру (хавбек), задействующему команду поддержки (блокирующие игроки), чтобы провести проект до конца (в зачетную зону[16]16
  Используются термины американского футбола. – Прим. пер.


[Закрыть]). Уловив идею, сенсорики «бросятся на мяч». Но чтобы донести до них эту мысль, может потребоваться не один заход.

Интуитов сам образ команды уже вдохновляет и увлекает. Они считают, что если бы все разделяли их энтузиазм, то продуктивность, прибыли и чувство гордости просто взлетели бы до небес. Но насколько бы ни были интуиты увлечены этой концепцией, она только концепцией и остается. Ее воплощение требует такого уровня контроля и ответственности, до которого большинство интуитов не дотягивают. Так что командная работа – это очень хорошее дело для всех, кроме них самих. Они чем-то напоминают родителей, которые водят детей в воскресную школу, но сами и не думают ходить в церковь. Как и сенсорики, интуиты также способны стать эффективными членами команды, но им могут потребоваться некоторые усилия, чтобы перейти от размышлений к реальным действиям.

Если логики видят в командной деятельности только те детали, которые способствуют достижению цели, то этики рассматривают ее лишь как способ вместе работать над поставленной задачей. Не нужно напрягать воображение, чтобы понять, что эта разница может создать много проблем. Если группа выполнила задание, но все в итоге перестали разговаривать друг с другом, с точки зрения логиков, это все равно хорошая командная работа. Выполнение работы определяет эффективность команды. Разумеется, для этика такой сценарий – почти катастрофа: ведь для него главное – командный дух. Именно этики говорят: «Если в группе есть сплоченность, моральный дух и понимание цели, то любая задача по плечу. Такие люди и сроки не сорвут, и деньги для благотворительного фонда раздобудут!»

Мы считаем, что именно такие подходы к командной работе и служат ключевым различием американской и японской моделей руководства. Исторически в основе американской философии бизнеса лежала классическая логическая модель, согласно которой люди – это расходный материал: «Мы вам платим. Если не хотите работать, мы наймем кого-то еще или заменим вас машиной». Личные проблемы, лень, даже перерывы на кофе не одобряются или даже запрещены. (Те, кому меньше пятидесяти, едва ли помнят, что каких-то четыре десятка лет назад такие перерывы были предметом переговоров между профсоюзами и руководством компаний.) Сродни этой философии и убеждение некоторых руководителей: «Я вовсе не обязан вас любить, пока мы выполняем эту работу».

Противоречит этой концепции ориентированная на чувства японская модель, которая уделяет большое внимание командному общению, личным обязательствам и вере в то, что, когда речь идет об идеях и эффективности работы, группа – это больше, чем сумма ее частей. Независимо от личных чувств каждый участник команды демонстрирует заботу о других, ценит вклад каждого и осознает, что в одиночку достичь успеха – личного, организационного и общественного – очень сложно.

В отличие от других установок личности это противоречие преодолеть труднее, потому что оно отражает совершенно разные, но в то же время укоренившиеся философии: продукты против процесса, голова против сердца, задача против людей. Очевидно, что ни одно из этих мировоззрений не лучше других; вам нужно и то и другое – продукты и услуги, голова и сердце и т. д. История доказывает, а здравый смысл подтверждает, что компания, в которой игнорируется корпоративная солидарность, не будет преуспевать на рынке. Обратное тоже верно: слишком мощный командный дух без внимания к срокам и деталям работы сделает достижение целей непредсказуемым.

Типоведение – это мост, соединяющий обе философии: успешная компания уравновешивает направленность на задачи (логика) с осознанием того, что для выполнения этих задач необходимы люди (этика). Оно подчеркивает, что не надо менять свои личностные установки, чтобы оправдать чьи-то ожидания, даже если большинство считает иначе. Скорее нужно одобрить такой вклад в общее дело, как умение оставаться собой.

Мы не можем не подчеркнуть необходимость создания команд, которые отражали бы потребности как логиков, так и этиков. В истории бизнеса США есть множество примеров компаний, полагающихся исключительно на логическую модель (это качество уже говорит само за себя) и пренебрегающих более субъективными, эмоциональными аспектами своих рынков. Компании же, учитывающие мнение и логиков, и этиков, преуспевают, даже если их продукты нисколько не лучше других в той же отрасли. Как пример можно вспомнить General Electric, чьи изделия не всегда превосходили с технологической точки зрения продукцию конкурентов, но часто лидировали в своей сфере, потому что компания успешно завоевывала сердца покупателей, – в конце концов, она «привносит в жизнь хорошие вещи».

Не забывайте, что 50 % работающих и покупающих – это этики, и их ровно столько же, сколько и логиков. То есть по крайней мере половина жителей США думают о хорошем качестве жизни на работе, дома и в том числе совершая покупки. Они выберут продукт А, отложив продукт Б, если благодаря первому почувствуют себя лучше, и не будут смотреть ни на цену, ни на качество, ни на другие важные факторы. Это также влияет и на то, где они делают покупки. Nordstrom, сетевая компания с центральным офисом в Сиэтле, имела феноменальный успех по всей стране. В значительной степени он был обусловлен способом продажи товаров – начиная от музыкантов в строгих костюмах, играющих на рояле, и заканчивая продавцами, благодаря обходительности которых каждый покупатель думал, что именно он самый важный клиент. Компания постоянно обгоняла даже самых популярных конкурентов.

Таким образом, главная трудность, с которой пытается справиться большинство компаний, возглавляемых логиками, – это найти способы заинтересовать этиков. Мы говорим не о том, чтобы превратить одних в других, что противоречит самой философии типоведения. И мы не предлагаем нанимать сотрудников, опираясь исключительно на типоведение. Это еще одна грубейшая ошибка. Секрет заключается в том, чтобы найти внутри своей организации этиков и включить их в состав групп, принимающих решения.

Как не позволить логикам топтать ваши чувства

■ Не отвечайте под влиянием эмоций. Скажите себе: «Я не готов об этом сейчас говорить».

■ Постарайтесь объяснить, что вас разозлило и почему. «Прочитав „Я сказала ему, что мы заплатим 200 долларов“, я возмутился, потому что на меня возложили финансовые обязательства, не предупредив об этом».

■ Выслушайте логика и объясните ему, что вы понимаете ход его рассуждений. «Вы решили не звонить мне, потому что было уже очень поздно и вы не хотели меня беспокоить».

■ Скажите о ваших чувствах беспристрастно и покажите, что в них есть логика. «Я неправильно вас понял. Из вашей записки я сделал вывод, что у вас сложилось обо мне негативное мнение, которого вы раньше не высказывали».

■ Предлагайте другие варианты, которые могут стать основой дальнейших действий. «Думаю, мы определим, в каких случаях можем распоряжаться средствами, не посоветовавшись друг с другом».

Где же их найти? Хорошее место для начала поисков – отделы по работе с персоналом, подготовки кадров и другие подразделения, которые касаются работы с персоналом и его здоровья. По статистике, они привлекают гораздо больше этиков, чем все другие отделы компании. Еще следует обратить внимание на сотрудниц, не занимающих руководящих должностей. По статистике, две трети женщин в США – этики. Исследования показывают, что большинство женщин, занимающих высокие посты, типологически похожи на коллег-мужчин, то есть относятся к логикам-рационалам. Но те из них, кто еще не попал в верхний эшелон, с большей вероятностью, чем занимающие то же положение мужчины, привнесут в вашу команду элемент субъективности. Даже сотрудницы, относящиеся к логикам-рационалам, возможно, сделают это в силу стремления проявлять заботу.

Как не дать этикам потерпеть поражение в общении с «жесткими» коллегами

■ Не высказывайтесь, если чувствуете, что вспылили и критически настроены. «Я сообщу вам свое мнение завтра, так будет лучше».

■ Подготовьтесь и начните с перечисления всего, что сделано хорошо. «Эта мысль замечательно сформулирована. Этот абзац прекрасно написан».

■ Недвусмысленно дайте собеседнику понять: «Мне нравитесь вы, мне нравится, как вы работаете, но кое-что можно было бы сделать еще лучше». «Ваши мысли важны, и если изложить их в стандартном формате, их услышат».

■ Стремитесь к сотрудничеству. Уверяйте, что хотите помочь. «Если вам интересно, я могу показать несколько способов проверить ваши данные».

■ Прислушивайтесь к чувствам собеседника и показывайте, что вы их понимаете, потому что побывали в подобном положении. «Я знаю, что вы чувствуете, когда приходится выражаться настолько официально. Я ощущаю себя так же, когда мне приходится писать подобное».

■ Указывайте на объективный подход к работе. «Мы разработали стандартный формат, чтобы можно было быстро прочесть отчет и выделить в нем самое важное».

Несомненно, найти подходящих людей непросто – и легче об этом рассуждать, чем сделать. Вы не можете просто пригласить «пару девочек-стенографисток» на заседание руководства компании и ожидать, что они выскажут свое мнение. Скорее всего, сказанное вас не удовлетворит, если вы вообще что-то от них услышите. Не то чтобы им было нечего предложить – просто есть множество барьеров, которые для этого нужно преодолеть, и один из них – сомнение, что у женщин есть еще что-то, кроме красивой внешности. Потребуется какое-то время и, возможно, еще несколько заседаний, прежде чем новички почувствуют себя довольно комфортно и начнут свободно высказываться. Так что дело это небыстрое. Мы предлагаем долгую эволюцию, долговременные изменения способа ведения дел и принятия решений.