Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

Как вы уже поняли, преимущества типоведения в создании команд ограничиваются только силой вашего воображения. Для решения проблем в командах существует столько же методов, сколько и самих команд.

Тем не менее вот четыре вопроса об эффективности команды, которые помогут вам не сбиться с пути и определить потенциальные проблемные места.

1. Хорошо ли подходят представленные в команде типы для работы, которой они занимаются? Возьмем для примера команду, которая должна заниматься сбором денег для ассоциации выпускников[17]17
  В Соединенном Королевстве и в США выпускники университетов, колледжей, школ, братств и женских клубов образуют группы-ассоциации, которые часто организуют общественные мероприятия, издают информационные бюллетени или журналы и собирают средства для своей организации. – Прим. ред.


[Закрыть]. Выполнение такой работы – привлечения денежных средств – требует участия людей разных типов с разными навыками. К примеру, экстраверты нужны, чтобы «продавать» программу выпускникам. Следует удостовериться, что в команде есть люди, умеющие изыскивать разные способы получения финансов (интуиты-иррационалы), а также те, кто проконтролирует сбор (сенсорики-рационалы). Если среди членов такой команды не будет представителей каждого из этих типов, все пойдет наперекосяк. Время, затраченное на определение типа каждого участника, окупится сторицей.

Однако не каждой команде необходим полный набор типов. Некоторых целей проще достигать в более однородной среде. Например, если во время мозгового штурма требуется много идей, то чем у вас больше экстравертов и иррационалов, тем лучше. А если предстоит инвентаризация запасов на складе, вам потребуется больше сенсориков, в особенности сенсориков-иррационалов.

2. Правильно ли распределены задачи между типами внутри команды? Часто, руководствуясь либо преданностью, либо привычкой, люди не афишируют свои особые таланты, которые остаются незамеченными. Однако возможно, что именно эти таланты идеально подошли бы для выполнения задания, если бы кто-то о них знал и поощрил человека применить их в работе. Например, в фандрайзинговой группе может быть интроверт, чей эпистолярный дар мог бы сделать его превосходным автором воззваний о сборе средств. Но если интроверт, как это часто случается, работает бухгалтером, он вряд ли вызовется или будет назначен на такую работу. Прежде чем команда приступит к делу, руководителю будет полезно составить перечень самых разных ресурсов: узнать, у кого есть способности для выполнения разных заданий, кто хотел бы попробовать что-то другое (и хорошо в этом разбирается) – написание писем, звонки, продажи и т. д. Кстати, не забудьте включить в этот список себя. Если окажется, что от природы вы больше склонны создавать препятствия, а не помогать, не бойтесь отойти в сторону и позволить встать у руля тем, чьи таланты больше подходят для этого.

3. Как можно с помощью типологии проверить достигнутый результат? Неспособность отслеживать прогресс становится причиной провала многих команд. Важно иметь не только достаточное количество рационалов, чтобы убедиться, что вы на правильном пути, но и несколько иррационалов, чтобы не получилось так, что команда бодро движется не в том направлении. Вам нужно достаточно интровертов, чтобы отточить навыки слушания, и достаточно этиков, чтобы быть уверенным: ни одна идея не отметается без рассмотрения. Наши сборщики средств окажутся успешны, если у них будет несколько этиков и иррационалов. Например, тех, кто поможет преодолеть застой – скажем, заставит всех сделать перерыв и пойти в пиццерию, если делается много, а результатов мало.

4. Есть ли в команде тот, кто может определить, что работа сделана? Одна из самых распространенных проблем в любой команде состоит в том, что рабочие группы могут собираться вечно. Они отнимают у людей время совещаниями, которые ни к чему не приводят, и отчетами, которых никто не читает. Даже когда работа закончена месяцы или годы назад, группа продолжает собираться, пусть даже в силу привычки или дружеских отношений. Это происходит независимо от успеха или провала группы: если она достигнет своих целей, ее участники поздравят друг друга с успехом; если не достигнет – посидят все вместе и погорюют. Так что полезно иметь в группе нескольких рационалов (и, возможно, нескольких экстравертов), которые скажут группе: «Мы закончили. Пора расходиться и возвращаться к нормальной жизни».

Один из самых полезных инструментов типоведения при создании команд – это таблица типов. Она помогает оценить коллектив с типологической точки зрения. Кроме того, она поможет участникам вашей команды узнать о типологическом составе организации в целом. (Эта таблица символически отображает черты сходства и различия. Любой тип имеет три общие буквы с другим, схожим типом. ENTP, к примеру, имеет три общие буквы с INTP, ENFP, ESTP и ENTJ. Таким образом, таблица демонстрирует нашу взаимосвязь друг с другом, по крайней мере типологическую.)

В таблице впишите в соответствующие квадраты имена тех, кто уже знает свой тип личности или хотя бы имеет о нем представление. (Убедитесь, что все участники дали вам на это разрешение. Раскрывать или хранить в тайне эту информацию – решение каждого.) Можете повесить таблицу на стену. В одной организации мы видели на центральной стене 16 квадратных пробковых плиток размером 30×30 см. Группа не просто поместила имя каждого сотрудника в соответствующий квадрат – со временем таблица даже пополнялась именами супругов, друзей и других близких людей. Так что если предстояло заключить сделку с ISFP, он мог подойти к участнику команды и сказать: «Ваш муж – ISFP. Расскажите мне об особенностях общения с людьми этого типа, это пригодится на встрече». Эффективность команды взлетела до невиданных высот, не говоря уже об укреплении дружеских связей.

Создание команд

Вы можете не заходить так далеко, но мы хотим вам намекнуть – да что там, сказать прямо: принимая во внимание неизбежность командной работы и необходимость вложений в кадровый капитал, все, что вы сделаете для увеличения вклада каждого сотрудника, принесет огромные дивиденды.

8
Решение проблем

«Зачем что-то менять, если это работает эффективно?»

Знаете такое переложение старого крылатого выражения: «Всегда оставляйте на завтра то, что вы абсолютно не должны делать сегодня»? А есть еще умозаключение Чарли Брауна из комикса «Мелочь пузатая»: «Нет ни одной проблемы, которая была бы настолько большой и неразрешимой, чтобы от нее нельзя было убежать». Некоторым эти высказывания покажутся смешными. А для кого-то это обычный способ принимать решения. Но мы определенно можем сказать, что большинство наших читателей вздрагивают, услышав эти выражения. Вы-то знаете, что в них ничего смешного нет и что любой, кто считает их способом найти решение, сам представляет собой проблему. И такого человека надо немедленно перевоспитать.

Есть те, кто решает проблемы, и те, кто их создает. По иронии судьбы и те и другие считают проблемой противоположный лагерь и в лучшем случае иронизируют по поводу различий в жизненном укладе антагонистов. Представители определенных типов личности предпочитают действовать, другие же готовы только предлагать варианты и давать заинтересованным сторонам возможность принять решение самостоятельно. У некоторых типов личности проблемы вызваны нерешительностью, другие создают их из-за слишком поспешных шагов, после чего приходится разгребать последствия.

Типоведение призвано помогать справляться с такими ситуациями. Сосредоточиваясь на различиях и придавая им позитивный и конструктивный характер, оно не только помогает лучше понять проблему, но и дает более мощные инструменты для ее решения. В этой главе мы обеспечим вас еще одним дополнительным инструментом, специально разработанным для того, чтобы справляться со сложными задачами.

Вы можете спросить: «Так как же решение проблем отличается от разрешения конфликтов?» Если давать широкое определение, можно сказать, что конфликт подразумевает существование взаимно противостоящих сил, где одна сторона жаждет взять верх над другой (модель «победа – поражение»). Решение проблем включает в себя более широкий спектр вопросов; некоторые из них действительно могут привести к конфликту, но многие вообще его не предполагают. Например:

■ Как мы можем продолжать получать прибыль во время экономического спада?

■ Как нам эффективно ввести в курс дела нового начальника отдела, сообщив ему обо всех аспектах работы организации?

■ Пойти ли мне на повышение и переехать или остаться здесь на более низкой должности?

■ Должны ли мы потратить средства на переоборудование офиса, чтобы больше сотрудников имели доступ к окнам?

■ Как нам сделать продукт лучше и дешевле, чем у конкурентов?

■ Как я могу убедиться, что мой доход не уменьшится?

■ Как нам убедить руководство, что предлагаемые меры непродуктивны?

■ Как нам повысить осведомленность компании об укоренившемся расизме и сексизме?

Как показывают эти примеры, способы решения проблем разнообразны, а результат напрямую зависит от особенностей процесса принятия таких решений. Разумеется, это легче сказать, чем сделать. Различия типов личностей не только обеспечивают условия для более творческих и оперативных действий, но и могут как ускорять, так и тормозить эффективную работу над проблемой. Таким образом, типоведение становится надежным помощником в поиске конструктивных решений.

Вереница гусениц

Одна из реальностей современных рабочих коллективов – это преобладание рационалов. А одна из особенностей рационалов – в том, что они порой могут ошибочно принимать деятельность за действие. Если проблему можно задокументировать, разложить на значимые компоненты или каким-то иным образом от нее избавиться, она больше не вызывает беспокойства. Значит, для рационала проблема «решена». Но если только вы хотя бы слово скажете против, он сразу настораживается, становится жестким и резким.

На ум приходит история, которую мы слышали много лет назад. Французский ученый-натуралист проводил эксперименты с гусеницами. Он поместил их на край цветочного горшка одну за другой, так что они образовали замкнутый круг. И вот вереница гусениц отправилась в путь по краю горшка.

Исследователь ждал, что через некоторое время они раскусят его шутку, устанут от бесцельного движения или расползутся в поисках пищи. Но гусеницы ползли и ползли по кругу с одной той же скоростью семь дней и семь ночей. Они, несомненно, продолжили бы это занятие, если бы не истощили свои силы. Несмотря на то что еды рядом было достаточно, гусеницы в конце концов умерли от голода.

Разумеется, все мы рабы своих привычек. Но рационалы, чье жизненное кредо включает в себя привычки, традиции, обычаи, прецеденты и типовые инструкции, склонны слепо следовать курсу, подпитываясь целеустремленностью друг друга. В результате вереница рационалов бесконечно ходит по кругу.

Понятно, что, когда дело доходит до решения проблем, модель вереницы гусениц просто не срабатывает. И тогда необходимо замедлить движение, рассмотреть какие-то варианты, возможно, на некоторое время отпустить ситуацию – все это не приведет, конечно, к немедленному и окончательному результату, зато поспособствует принятию долговременных решений.

Вывод: чем больше людей вовлечено в решение проблемы, тем больше времени оно может занять, но тем выше будет заинтересованность и лучше конечный результат.

Прежде чем мы продемонстрируем, как помогает типоведение, давайте посмотрим на представителей восьми установок и на то, как они решают проблемы.

Экстраверты и интроверты

Экстраверты лучше всего решают проблемы, как и другие вопросы, обсуждая их с окружающими, необязательно с кем-то конкретным. Они оценивают выводы и реакцию слушателя, даже если он не говорит ни слова. Простого кивка или нахмуренных бровей для экстраверта может быть вполне достаточно, чтобы судить о реакции. Мы знали одного экстраверта, демонстрирующего крайние проявления своего типа. Он входил в комнату, сообщая присутствующим о проблеме: «Надо же, даже не знаю, что делать! То ли позвонить на заправку и спросить, не забыл ли я там кредитную карту, то ли просто поехать туда и проверить, не там ли она. Наверное, сделаю и то и другое – сегодня у меня много времени. Так что поеду и проверю. Спасибо за помощь!» После этого он поворачивался и выходил из комнаты. Самое удивительное, что этот экстраверт действительно чувствовал, что «слушатели» ему помогли, хотя на самом деле они по большей части наслаждались зрелищем. В этом важная разница между экстравертами и интровертами. Не пользуясь типоведением, вы, скорее всего, будете считать первых легкомысленными или даже страдающими пограничным расстройством.

Интроверты, в свою очередь, лучше всего решают проблемы, если примут к сведению чужое мнение и уединятся, чтобы все хорошенько обдумать без постороннего вмешательства. Они подключают к поиску решения умение слушать, а также способность отступить и тщательно рассмотреть проблему, прежде чем что-то решать. Хотя мы не можем привести подобные примеры, но для интроверта вполне допустимо войти в комнату, полную других людей, задумчиво посмотреть на каждого, ничего не говоря, утвердительно кивнуть и выйти с ощущением, что получил помощь. И это на самом деле может быть так. В то время как окружающие воспринимают такое поведение как холодность и отстраненность, интроверт пользуется случаем, чтобы глубже вникнуть в проблему и, возможно, найти решение.

Сенсорики и интуиты

Сенсорики лучше всего решают проблемы, полагаясь на факты и доказательства. Они особенно хорошо справляются с трудностями практического характера. Долгое обдумывание или рассмотрение множества вариантов кажется им пустой тратой времени, не приводящей к полезным результатам. Если возникает препятствие, преодолевай его и двигайся дальше, пусть даже путь ведет к другому препятствию. Если же проблем нет, не трать время на беспокойство по этому поводу. К счастью для сенсориков, у них всегда находится достаточно безотлагательных и серьезных задач.

Как не дать сенсорикам увязнуть в деталях

■ Выберите наиболее важный аргумент в пользу перемен.

■ Помните о «чувственной» стороне идеи.

■ Найдите короткую и запоминающуюся формулировку для своего предложения.

■ Составьте план действий.

■ Приведите пример реализации похожей идеи.

■ Обсудите идею с сенсориками, чтобы выявить возможные подводные камни.

Интуиты, в свою очередь, не приступят к решению проблемы, пока не рассмотрят варианты и схемы, касающиеся всех нюансов. И лучше всего решают задачу в рамках ситуации в целом. Интуит понимает, что капающий кран – это часть более крупной проблемы: давления в трубах, температуры воды или даже дизайна кухни или ванной. В поисках правильного решения он может заглянуть в книги по домашнему ремонту, заказать каталоги новых сантехнических приспособлений, возможно, нарисовать схему системы в целом. Все это чертовски увлекательно для интуита, так что он может не устранять течь много дней, недель или даже месяцев. Сенсорики же дойдут до белого каления из-за такого бездействия. Для них решение проблемы – это несколько поворотов гаечного ключа и новый кран.

Как вытащить интуитов из Нетландии[18]18
  Вымышленное место, где происходит действие произведений Джеймса Барри о Питере Пэне. – Прим. пер.


[Закрыть]

■ Прежде чем сообщать подробности, дайте им возможность высказать свое мнение по поводу проблемы и привязывайте детали к услышанному.

■ Вникните в детали до того, как они станут новой, будоражащей воображение идеей.

■ Дайте им сначала новогоднюю елку, а уж потом украшения: сперва общая схема – затем детали.

■ Не судите об их продвижении к цели по количеству выдаваемых результатов. Лучше посмотрите, как развивается идея.

■ Не погружайтесь в планы, когда интуиты мечтают о возможностях. Просто попытайтесь вникнуть в их мечту.

■ Чтобы спустить интуита с небес на землю, не пытайтесь его «подстрелить». Вместо этого бросьте ему «веревку».

Логики и этики

При решении проблем функция логика – убедиться, что все понимают возможные последствия любого действия. Логики склонны воспринимать решение проблем так, как они воспринимают все: как шахматную доску, то есть модель, где фигуры можно передвигать, а стратегии выстраивать, тщательно взвешивая причины и последствия каждого шага. Это позволяет логикам отстраняться от процесса принятия решений, чтобы не слишком погружаться в детали. Кто-то однажды определил разницу между «большим» и «малым» хирургическим вмешательством так: «малое» – это операция, которую делают кому-то другому. Если ее делают тебе, это всегда «большое» вмешательство. Решение проблем для логиков – в хорошем смысле нечто подобное. Они могут дистанцироваться, предлагая другим объективную точку зрения. «Вот решения, вот последствия, вот путь, которым можно следовать, – стискивайте зубы и беритесь за дело; пусть все будет, как должно быть». Имея дело с такими же проблемами, сами логики остаются объективными с бóльшим трудом.

Этики привносят в процесс решения проблем понимание того, как это влияет на людей. Так что даже если задача никак не касается этика лично, он все равно может довольно точно предсказать, как прореагируют те, кто вовлечен в ситуацию. При решении проблем этик выступает в роли барометра, указывающего, какой, скорее всего, будет реакция людей. Однако следует еще раз подчеркнуть: хотя для поиска эффективного решения важны и логики, и этики, если не принимается в расчет то, как это будет воспринято заинтересованными сторонами, все сработает только на бумаге и будет обречено на провал. Разумеется, обратное тоже верно: если все стороны в общем и целом довольны решением, но некоторые объективные обстоятельства не учтены, дело тоже с треском провалится.

Рационалы и иррационалы

В любой ситуации, где нужно решать проблемы, рационал естественным образом будет ориентирован на поиск решения. Вследствие этого сильная сторона рационала – его способность приходить к выводам и относительно легко применять их. Однако это предпочтение создает больше помех, чем другие, из-за склонности рационала преждевременно стремиться к завершению дела, то есть делать вывод, когда еще не все варианты и возможные последствия изучены. Другими словами, сила рационала – в том, что он видит цель и идет к ней, а опасность – в том, что для него цель может оказаться важнее качества решения.

Сильная сторона иррационала также грозит обернуться слабостью: он может долго муссировать проблему и создавать новые даже после того, как порядок действий определен. Иррационалам свойственно останавливаться посреди процесса принятия решения, чтобы попробовать «вариант варианта» и таким образом избежать практической реализации и действий. В идеале у вас должно быть достаточно иррационалов, чтобы удержать рационалов от преждевременных решений, и достаточно рационалов, чтобы не дать иррационалам слишком долго работать над проблемой.

Все это не стоило бы даже обсуждать, если бы проблемы на работе появлялись согласно утвержденному графику. Разумеется, так не бывает. В некоторых организациях оказывается нормой кризисный менталитет, когда каждый сотрудник находится не просто в активном режиме, а в режиме быстрого реагирования. Когда такое происходит, вполне естественно прибегать к уже проверенным действиям. В терминах типоведения это означает, что, как правило, мы доверяем своим предпочтениям. И хотя это довольно удобно, в кризисной ситуации такое поведение не помогает использовать все доступные ресурсы.

Давайте возьмем простое действие: вы подбрасываете и ловите мячик. Если вы знаете, что он летит, у вас есть время обдумать варианты: хотите ли вы поймать мячик ведущей рукой, потренировать другую руку или попробовать еще что-то. А хотите ли вы его вообще ловить? Предупрежден – значит вооружен: имея такую роскошь, как время, вы повышаете свои шансы на успех.

А если вы не знаете, что мяч летит? Тогда приходится делать то, что сработает. Вы должны реагировать, а не планировать. В большинстве случаев это означает, что вы выберете ведущую руку, чтобы поймать мяч или хотя бы как-то защититься от удара. И сделаете так, потому что раньше это всегда срабатывало.

Нечто подобное происходит и в мире бизнеса. Когда прямо в нас вдруг летит мяч – в виде сокращения сроков, отсутствия ключевого работника, пропущенной поставки, недовольного клиента, – мы всегда прибегаем к тому, что нам обычно помогает. Типологически это значит, что, к примеру, если вы ISTJ, вы закроете двери, все обдумаете, ранжируете факты и, сохранив объективность, примете решение о том, что делать. Даже плохое решение лучше, чем никакое, к тому же вы всегда можете пересмотреть его завтра. Если же вы ENFP, вероятно, вы будете посвящать в проблему каждого, кто окажется в пределах досягаемости, слоняться по офису, вовлекая всех в обсуждение вариантов, и, главное, ничего не предпринимая – а вдруг появится какая-то новая информация?

Вы можете сказать: «Но если это работает, почему нужно что-то менять?» Дело в том, что вы добивались своего и, возможно, даже преуспевали, доверяя тому, что срабатывает именно для вас. И это прекрасно. Но мы считаем, что вы можете стать еще более успешным и при этом снизить уровень стресса, поняв, как на ваши действия влияет тип личности. (Если вы счастливы в жизни и успешны на работе, вы уже уникальны. Все исследования показывают, что работа – главный источник стресса для большинства людей. Слишком многие просто тянут лямку, с трудом приспосабливаясь к рабочей рутине и зарабатывая себе множество болячек, от головной боли до сердечных приступов.)