Текст книги "Почему мы такие на работе? Как осознать наши различия и успешно работать вместе. 16 типов личности"

Хотя важность отношений логиков и этиков нельзя недооценивать, успехи и провалы команд, по крайней мере на внешнем уровне, во многом определяют рационалы и иррационалы. Часто стремление первых к завершению дел и контролю заставляет думать о них как о неважных командных игроках. А непрерывный поиск иррационалами других вариантов и стремление действовать по наитию наводит на мысль, что они едва ли разделяют цели команды.

Давайте посмотрим, как обычно происходит совещание в команде. В 9:00 рационалы сидят на местах с карандашами наизготовку и жаждут приступить к делу, заранее прочитав повестку дня. К 9:05 они уже чувствуют раздражение из-за того, что их задерживают опоздавшие. Последний иррационал входит в 9:17, извиняясь за опоздание, бросает взгляд на повестку дня и предлагает несколько изменений. К 9:43 команда уже разделилась на несколько лагерей:

■ лагерь «Я отплачу вам за то, что вы опоздали», где все, что говорят опоздавшие, воспринимается в штыки;

■ лагерь «Я проголосую за что угодно, лишь бы это совещание наконец закончилось», где весь интерес к проекту теряется, потому что обсуждение, кажется, будет тянуться вечно;

■ лагерь «Давайте не будем принимать поспешных решений», противостоящий желанию двух вышеназванных лагерей решить все немедленно;

■ лагерь «А не пора ли сделать перерыв?», где уже размышляют, куда бы пойти на обед, потому что лозунг «Делу время, потехе час» придуман для неэффективных команд.

То, что начиналось как достойная восхищения попытка работать в команде, за первый же час превратилось в сборище конкурирующих и конфликтующих друг с другом индивидуумов, преследующих собственные цели.

Как избежать такого развития событий и что делать, когда так происходит?

Мы признаём, что, возможно, такого расклада не избежать – иррационалы есть иррационалы, и они существуют по собственному расписанию, что означает: совещание, назначенное на 9:00, не начнется, пока они не придут, во сколько бы это ни произошло. Вы не сможете на это повлиять, разве что предупредив каждого о важности своевременного прихода. На самом деле совещания должны начинаться в назначенный час, независимо от того, кто присутствует. Пусть лучше опоздавшие наверстывают упущенное, чем заставляют ждать всех остальных. Если вы ведете совещание, можете начать его с менее актуальных вопросов, чтобы опоздавшие поучаствовали в принятии важных решений, а те, кто пришел вовремя, испытали чувство выполненного долга и удовлетворение. Но не распространяйтесь о своей тактике, иначе в следующий раз вовремя не придет никто.

Но даже если все собрались в назначенное время, разногласия между рационалами и иррационалами могут внести сумятицу в обсуждение. Рационалы склонны к категоричным высказываниям и вопросам, которые на самом деле не так уж и категоричны: «Мы ведь не можем этого сделать, верно?». Как бы рационалы это ни формулировали, часто создается впечатление, что решение уже принято, даже если на самом деле это не так. Рационалы рассчитывают, что вы с ними поспорите и предоставите им больше информации. Но других членов команды явная узость мышления может обескураживать.

Иррационалы, со своей стороны, поднимают множество вопросов или делают лишенные конкретики заявления, маскирующие их умозаключения: «Похоже, в этом плане слишком много пунктов». Таким образом иррационал пытается сказать что-то вроде: «Я против этого плана, потому что он слишком сложный». Рационалы злятся, потому что иррационалы говорят не то, что имеют в виду. Первые слишком часто высказывают претензии вторым: «Если у вас есть мнение, я бы хотел, чтобы вы его высказали».

В обоих случаях возникает непонимание и все командные усилия идут прахом.

Дело в том, что избежать таких проблем или их искоренить невозможно: они заложены в самой человеческой природе. Зато в постоянном противостоянии можно найти новые возможности: иррационалы могут удержать рационалов от слишком поспешных решений, а рационалы сумеют помочь иррационалам довести дело до конца. Нужно лишь обсудить все варианты и свести к минимуму уровень стресса. Далее в этой главе мы предложим несколько конкретных идей, которые помогут улучшить взаимопонимание рационалов и иррационалов и повысить эффективность их командной работы.

Пока что мы говорили о противоположностях – и проблемах, которые возникают в командном взаимодействии экстравертов и интровертов, сенсориков и интуитов и т. д. Как мы уже упоминали, каждый охотнее общается с представителями своего типа, и это порождает новый виток проблем.

Вы можете прекрасно чувствовать себя в коллективе логиков (или этиков, экстравертов и т. д.). Но в долгосрочной перспективе это грозит стрессами и снижением эффективности.

Если вы помните, в первой главе мы приводили аналогию с левшами и правшами, где говорилось, что, хотя обычно человек пользуется обеими руками, он отдает предпочтение одной из них и использует ее с бóльшим умением и уверенностью. Представьте себе, что вас заставили весь день пользоваться только одной рукой – той, которой вы отдаете предпочтение, – без участия другой. Вы сможете это делать, но по меньшей мере будете чувствовать себя инвалидом. Использование обеих рук дает гораздо больше возможностей и придает уверенности.

То же самое происходит и с типами личностей в коллективе. Команда может очень хорошо справляться с задачами в каких-то областях и даже не подозревать, как плохо у нее идут дела в других сферах, пока не обнаружится снижение эффективности и прибыли. А именно так и происходит во многих успешных организациях. Они как будто превращаются в «однорукие». В больших корпорациях сенсорика, логика и рациональность приводят к консерватизму, закостенелости и неспособности реагировать на меняющиеся требования рынка. В более маленьких фирмах проблема обычно связана с избытком логиков-рационалов, оказывающихся сенсориками или интуитами, что может сделать коллектив динамичным и способным брать на себя риски, но часто игнорирующим первые признаки опасной ситуации.

С точки зрения типоведения одна из причин «однорукости» многих компаний – это вполне естественная склонность окружать себя похожими людьми. К примеру, технический директор логик-рационал, скорее всего, окружит себя коллегами-инженерами, от природы склонными к логике и рациональности. Так происходит создание компании, в основе которой заложено логико-рациональное мышление.

Однако вторая заповедь типоведения («Ваши сильные стороны могут обернуться слабостями») говорит, что у такой организации есть жесткие ограничения. Если не считать «слепых пятен», описанных выше, еще одной серьезной проблемой станет неспособность искать другие варианты, когда начинаются проблемы. Например, рационалы, решающие какую-то задачу, при возникновении проблемы или кризисной ситуации будут стремиться устранить препятствия, ни с кем не советуясь. И если один рационал предложит решение, отличное от решения другого рационала, ситуация зайдет в тупик, потому что каждый будет считать себя правым. Подобным же образом группа иррационалов может утонуть в бесконечных вариантах, ошибочно полагая, что кто-то другой доведет все эти идеи до ума. В организации, где много экстравертов, будут громко кричать о проблеме, вместо того чтобы прислушиваться к другим мнениям. А в команде интровертов каждый будет переживать кризис внутри себя, не обсуждая с другими, как его разрешить.

Все это создает веские доводы в пользу того, чтобы узнать, к каким типам относятся члены вашей команды, каких типов среди них слишком много, а каких не хватает. Хотя типологически разнородной команде, возможно, потребуется больше времени, чтобы завершить проект, результат у нее всегда будет лучше.

Мы уже говорили, что на работе типы притягивают друг друга. Если вы сможете решать, с кем работать, больше шансов, что вы выберете не того, кто отличается от вас, а того, кто на вас похож. Судя по нашему опыту, люди в вашем окружении, скорее всего, имеют общие с вами три обозначающие тип буквы из четырех. Так что типологического разнообразия, несмотря на благие намерения, скорее всего, не будет. Можно добиться баланса с точки зрения пола, разнообразия культур и рас, но типологические установки окажутся похожими.

По большому счету это не так уж и плохо. Исследования показывают, что слишком большая типологическая разница может снижать продуктивность. Например, доктор Джордж Макалир – младший из Индустриального колледжа вооруженных сил изучил результаты работы небольших групп с типологической точки зрения и обнаружил корреляцию между эффективностью деятельности группы и сходством типов личности ее участников. Он также отметил, что у групп с разнообразием типов личности показатели оказались хуже. Макалир пришел к следующему выводу: «Результаты моих исследований не подтверждают идею о том, что разнородные рабочие группы более продуктивны по сравнению с однородными. Это заставляет сомневаться в желательности типологического разнообразия в группах».

В свободном мире большинство организаций руководствуются двумя движущими силами: прибыль и эффективность. Это фундамент, на котором держится бизнес, а также правительственные учреждения, университеты и даже некоммерческие организации. Все они производят некий продукт, и все должны перед кем-то отчитываться. Можно сказать, что на высшие посты в нацеленных на прибыль и эффективность организациях претендуют сотрудники определенного типа личности. При этом те же самые «успешные сотрудники» могут оказаться гораздо менее успешными в других подразделениях организации – скажем, в продажах, подготовке кадров или исследованиях и разработке.

Итак, представители определенных типов естественным образом склонны оказываться на вершине в большинстве организаций. Такие качества, как объективность, пунктуальность и ответственность, положительно влияют на эффективность и прибыль компании. В силу этого типы, склонные к логике и рациональности, легко получают повышение, и чем выше карьерная лестница, тем реже там попадаются другие типы. Хотя любой представитель каждого из 16 типов может подняться до уровня руководителя высшего звена, не склонные к логике и рационализму на этих постах скорее исключение, а не правило. Нам понадобилось десять лет собирать типологическую информацию по топ-менеджерам, прежде чем мы смогли обнаружить руководителей всех 16 типов. При этом на уровне боссов высшего звена до 90 % начальников – логики-рационалы.

В результате мы можем предсказать три вещи, связанные с типологическим составом высших эшелонов организаций:

■ Пока руководят в подавляющем большинстве логики-рационалы, женщины статистически обречены быть на таких постах в меньшинстве. Женщин-логиков просто гораздо меньше, чем мужчин.

■ Большинство женщин, достигших позиций высокого уровня, с точки зрения типоведения не отличаются от своих коллег мужского пола. С наибольшей вероятностью они окажутся логиками-рационалами.

■ Немногие этики-иррационалы, добравшиеся до руководящих вершин, обычно сделали это по одной из двух причин: чтобы просто доказать самим себе, что они это могут, или потому, что у них была высокая цель – изменить организацию. Этики-иррационалы оказываются наверху не благодаря тому, что система с готовностью принимает их, а вследствие способности играть в игры логиков-рационалов. Находясь у власти, идеалисты обладают определенным влиянием, но как только они уходят, их программы часто уничтожаются одним росчерком пера.

Таким образом, разнообразие типов среди руководителей любой организации – явление временное и в долговременной перспективе не оказывает большого влияния на эффективность компании.

С мыслью о многообразии типов среди руководителей придется распрощаться. А как насчет организации в целом? Как мы уже говорили, сотрудники того или иного отдела или направления чаще всего относятся к схожим типам. Продажами занимаются в основном экстраверты и этики. В бухгалтерии мы найдем сенсориков и логиков. Те, кто занимается исследованиями и разработкой, принадлежат к типу интуитов и логиков. Отдел подготовки кадров неизбежно перегружен интуитами и этиками. А люди, занимающиеся работой с персоналом, оказываются сенсориками и этиками.

Но не забывайте: велика вероятность, что отчитываться любому отделу приходится перед логиками-рационалами. Это может привести к противопоставлениям по принципу «правильно/неправильно» и «мы/они». Если большинство из нас согласны (потому что мы все типологически схожи), как начальник может не согласиться? Но часто так и случается, потому что босс принадлежит к другому психологическому типу. Осознание этого простого факта – первый шаг к улучшению командной работы и общения в офисе.

Второе, о чем надо помнить: другие части системы (разные отделы) также активно участвуют в процессе достижения конечной цели компании. И, несомненно, если все типы будут эффективно взаимодействовать, конечный продукт просто не сможет не улучшиться. Экстраверты учатся слушать, работая с интровертами. Интроверты учатся у экстравертов говорить более свободно. Сенсорики на примере интуитов видят картину в целом, а интуиты, сотрудничая с сенсориками, начинают обращать внимание на детали и т. д. В результате, если крупный исследовательский отдел, укомплектованный интуитами и логиками, сможет эффективно взаимодействовать с состоящим по большей части из сенсориков и этиков отделом по работе с персоналом, конечный результат исследований гораздо больше понравится тем, для кого он предназначен. Не осознав этого, мы будем только подтрунивать над совсем не похожими на нас сотрудниками других отделов, вместо того чтобы признать их потенциальный вклад в дело.

Ниже мы перечислили три аспекта, о которых следует помнить, когда речь заходит о взаимодействии команд:

■ Значительная часть напряженных ситуаций между командами – результат типологических различий. Например, любая крупная организация на 80 % состоит из интуитов-логиков и сенсориков-рационалов. Девизы (те слова, которыми мы описываем основную черту в поведении каждого типа) для этих двух групп разные настолько, что больше, кажется, и быть не может. Например, девизом интуитов-логиков могло бы быть высказывание: «Изменения ради самих изменений порождают знание. Даже если единственное, что мы узнаем, – это то, что ничего менять не стоило. По крайней мере, было интересно». У сенсориков-рационалов – «Не чини то, что не сломалось». Получается, 80 % сотрудников большинства организаций придерживаются диаметрально противоположных взглядов на рабочие процессы.

■ Эти различия могут стать сильными сторонами, если мудро их использовать и эффективно взаимодействовать. Разнообразные подразделения появляются в первую очередь потому, что существуют различные виды работы, для выполнения которой нужны разные люди. Нам необходимо, чтобы каждая команда делала свое дело, но при этом они должны сотрудничать, а не конкурировать. Выявление различий с помощью типоведения научит нас радоваться этой разнице, а не смотреть на представителей других типов с раздражением.

■ Если вы не логик-рационал, ваш «потолок» в крупной организации, возможно, окажется ниже, чем вы рассчитывали. С вашей стороны будет мудро прекратить рваться наверх и начать вносить вклад в общее дело в рамках своей компетенции. Иными словами, если вы этик-иррационал, ваш вклад – стать лучшим этиком-иррационалом, насколько это у вас получится, и не пытайтесь перековать себя в логика-рационала только потому, что это может продвинуть вас по карьерной лестнице. В долговременной перспективе это заведет вас в тупик. Награда не удовлетворит вас, а вот стресс будет серьезным. Нужно понимать, что ваш собственный стиль яркий, креативный и важный.

Частая ситуация: в организации возникают проблемы с человеческим фактором, потому что начальникам, особенно эффективным в управлении ресурсами, обычно не хватает навыков работы с людьми.

Вот руководитель авиационного предприятия, которого мы назовем Стэнли. Он ENTJ, и у него не получалось заставить персонал отказаться от соперничества и просто начать сотрудничать. Даже самые обычные вопросы вызывали у подчиненных Стэнли бурный протест; повседневные дела казались непрекращающейся битвой в ущерб достижению цели.

Стэнли обратился к нам, спросив, поможет ли ему типоведение создать эффективный командный настрой. «Никому нет дела до других, – рассказывал он. – Каждый только за себя. И похоже, что всем наплевать на то, что мы пытаемся делать для компании. Сотрудник может отсутствовать неделю, прежде чем другие вообще заметят, что его нет, не говоря уже о том, чтобы подменить его. Может ли типоведение дать мне необходимые навыки, чтобы вправить им мозги?»

Мы попросили разрешения провести день вместе со Стэнли и его подчиненными. В назначенное время он собрал всю команду – 35 человек, от рядовых сотрудников до заместителей руководителя. Для нас это был обычный день: заранее раздав всем экземпляры индикатора Майерс – Бриггс, утром мы рассказали о типоведении, а после обеда занялись его применением в рабочих группах.

Результаты этого дня можно было считать оглушительным успехом, если учесть всеобщий энтузиазм сотрудников от новых знаний о себе самих и особенно о своих различиях. Мы свели типы личностей участников в групповую типологическую таблицу, которую приводим ниже. В ней наблюдается избыток одних типов и нехватка других. Быстрый взгляд на таблицу показывает, что группа перегружена логиками-рационалами (71 %). Логиков насчитывается 91 %, а рационалов – 81 %. Только три члена группы оказались этиками.

Больше всего нас заинтересовали эти три этика. Как часто случается, когда любая установка недостаточно представлена в группе, поведение этих троих воспринималось как необычное и их считали неэффективными и слабыми. Например:

■ Одного из этиков, руководителя среднего звена, его жена-психолог упрекала в том, что он всегда таит обиды и больше других нуждается в эмоциональной поддержке.

■ Второй, менеджер более высокого уровня, держался особняком и вел себя как типичный алкоголик.

■ Третьим этиком оказалась секретарь.

Во время сессии группа в основном обсуждала проблемы коммуникации и взаимозависимости. В конце дня мы пришли к общему мнению, что все они связаны с одной сферой: доверием. Казалось, никто не был уверен, кому из коллег можно доверять. Более того, Стэнли воспринимали как одержимого идеей управлять всем в одиночку, беря всю ответственность на себя и требуя отчета за каждый доллар. Это, разумеется, мало способствовало появлению уверенности в себе у членов его команды, да и сам Стэнли увяз в болоте мелочей.

К концу дня мы выявили еще несколько серьезных проблем. Одной из них было самолюбие Стэнли – его гипертрофированная потребность делать все самостоятельно и считать, что он справляется со всем лучше, чем кто-либо другой. Другая проблема возникла из-за нехватки в группе этиков, чье ощущение собственной значимости остальные могли бы воспринимать как лидерское начало.

Стэнли просил нас не умалчивать ни о чем, так что, сообщая ему все это, мы старались объяснить, что он, будучи сильным логиком, забыл о собственной этической стороне, помогающей выстраивать отношения с людьми. Поэтому-то ему и было трудно – если вообще возможно – найти энергию для «всех этих межличностных штук» среди повседневных забот. На самом деле именно это и привело к появлению у него потребности все контролировать. Именно тот случай, когда руководитель излишне усердствует в одной сфере в качестве компенсации за то, что плохо справляется с другой. В данной ситуации он не слишком полагался на сотрудников, не позволяя им работать самостоятельно, совершать собственные ошибки (и учиться на этих ошибках), поощрять их и побуждать делать максимум возможного. Все это относится к сфере доверия.

Хотя Стэнли было больно слышать наши слова, ему пришлось задуматься о том, что в коллективе есть сотрудники с соответствующими предпочтениями и способностями, позволяющими им заниматься «всеми этими межличностными штуками» с гораздо большим успехом, чем их начальник. Мы вместе пришли к выводу, что будет правильно делегировать эти задачи им и периодически приглашать консультантов-этиков для проведения тренингов по развитию навыков, необходимых для работы в команде. Это должно было говорить не о слабости Стэнли, а скорее о его решительности: он главный в команде, поэтому может позволить другим руководить некоторыми важными вопросами.

В конце концов мы сумели показать Стэнли и его команде, что и логики, и этики обладают разными навыками, одинаково необходимыми для эффективной совместной работы. У логиков это способность анализировать, последовательность, ясность мышления, продуктивность, объективность и, как говорила Изабель Бриггс-Майерс, «умение оставаться стойким перед лицом ежедневных проблем». Этики понимают других людей и их чувства, всегда готовы помочь, стремятся к гармонии и испытывают сочувствие к тем, что каждый день набивает синяки и шишки.

Очевидно, что для успешной работы команды необходимы все эти качества. Тем не менее, как обнаружил Стэнли, очень легко выбросить одну половину уравнения и пытаться компенсировать ее другой. Хорошая новость, как Стэнли также выяснил, в том, что при наличии навыков типоведения часто не требуется много времени и усилий, чтобы решить кажущиеся непреодолимыми проблемы. Более того, объективная понятийная система типоведения импонировала логической натуре Стэнли, что дало ему основание внедрить «чувствительный» аспект во взаимоотношения сотрудников, не идя на компромисс с собственным пониманием правильного руководства. Это решение оказалось выгодным для всех.