Текст книги "Управленческие концепции и бизнес-модели"

Что следует иметь в виду

● Подумайте об инициировании постоянной программы сбора информации о конкурентах. Используйте своих торговых представителей и сигнализаторы Google, чтобы быть в курсе изменений. Создайте легко доступное хранилище информации о конкурентах (возможно, корпоративный интранет).

● Поощряйте людей, которые являются вашими глазами и ушами. Они должны знать, что вы цените добываемую и распространяемую ими информацию.

● Анализ деятельности конкретного конкурента должен начинаться с вопроса: «Что мы хотим узнать об этом конкуренте и для чего затеваем этот анализ?» Не забывайте взаимоувязывать блоки рыночной информации. Например, объявления о поисках нового менеджера по разработке продукта могут свидетельствовать о том, что конкурент проводит инновационную политику.

11
Совместный анализ
Как определить оптимальную цену и стоимость комплектующих изделий

Что представляет собой модель и как она работает

Совместный анализ – это инструмент, используемый для определения ценности, которой люди наделяют разные предложения. Маркетологи с подозрением смотрят на ответы клиентов на простой вопрос о том, сколько они заплатили бы за продукт. Простые вопросы не позволяют выяснить, что именно ценят люди. А маркетологам необходимо знать, что они ценят, поскольку это влияет на то, какое рекламное обращение может вызвать интерес потребителей. Наиболее ценные атрибуты предложения можно выделить и создать на их основе оригинальное, привлекательное и аргументированное послание. Маркетологи также стремятся получить информацию об оптимальной цене продукта. С одной стороны, им не хочется упускать выгоду, а с другой – они опасаются завысить цену продукта так, что его никто не будет покупать.

Любое решение требует компромиссов и уступок. Хотелось бы, конечно, получить высококачественный продукт с кучей функций, но, если мы не можем позволить его себе, приходится соглашаться на что-нибудь более скромное. Поскольку идеал – вещь редко достижимая, нам требуется подход, позволяющий моделировать процесс принятия решений по задаваемым вопросам. Совместный анализ формирует базу, позволяющую задавать людям вопрос о том, что они ценят в разных предложениях. Чтобы сформулировать подходящие вопросы, нужно выделить особенности и выгоды продуктов и услуг, т. е. то, что называют атрибутами. Эти атрибуты можно предлагать для оценки на разных уровнях: высокое качество/низкое качество; поставка через час/поставка через неделю и т. д. Атрибуты и их уровни, сформированные в виде совместных предложений, показывают респондентам, которых просят ответить, что именно они выбирают.

Совместный анализ начинается с составления перечня ключевых атрибутов предложения. Представим, что производитель конвертов хочет узнать ценность, которую для покупателей имеет цвет конверта, способ его запечатывания и наличие окна. В примере, приведенном в табл. 11.1, показаны две концепции с тремя атрибутами и цена на двух уровнях. Что вы выберете?

Пример в табл. 11.1 ограничивается двумя концепциями, составленными из атрибутов разного уровня. Можно добавить дополнительные концепции. Например, концепция С, которая аналогична концепции А, но имеет коричневый цвет. Можно также добавить концепцию D, которая аналогична концепции А, но самозапечатывающаяся, и т. д. Каждая концепция должна иметь свою цену. Определение концепций – критически важный этап совместного анализа, он требует времени, поскольку концепции необходимо сузить так, чтобы они влияли на решение о покупке. В примере с конвертами всего две концепции с тремя атрибутами и двумя уровнями (т. е. вариантами) каждого атрибута. Во многих исследованиях с использованием совместного анализа фигурируют до семи атрибутов, каждый из которых имеет четыре или пять уровней. Это означает, что количество сочетаний атрибутов и уровней может исчисляться сотнями, если не тысячами. Специалисты по совместному анализу пользуются профессиональным программным обеспечением, чтобы сократить эту массу сочетаний примерно до 30 предложений, которые можно давать на оценку людям. Каждое предложение имеет свою цену. Респондентам показывают четыре-пять таких предложений за раз и просят выбрать, что они купили бы, а от чего бы отказались. При типичном опросе респондент видит пять-шесть экранов с четырьмя-пятью вариантами на каждом – всего примерно 30 предложений, все с разными ценами. Решения, принятые респондентами, анализируются с помощью специальных программ, которые в конечном итоге рассчитывают оценку полезности для каждого уровня атрибута. Это позволяет увидеть, какие сочетания наиболее предпочтительны и сколько людей ценят разные атрибуты и их уровни.

Вернемся к нашему примеру с конвертами, в котором всего две концепции для выбора. В табл. 11.2 показаны показатели общей полезности, рассчитанные для конвертов А и В. Из двух вариантов предпочтительным является конверт В, полезность которого равна 85 (обратите внимание на то, что полезность – это не часть 100, а просто относительная ценность, рассчитанная на основе полученных ответов). При анализе деталей мы видим, что белый конверт ценится больше коричневого. Это позволяет предположить, что третья концепция, конверт С, который имеет белый цвет, самозапечатывается и снабжен окном, могла бы стать предпочтительным вариантом (в зависимости от цены).

Происхождение модели

Совместный анализ – это статистический инструмент, основа которого была заложена в работе французского экономиста Жерара Дебрё в 1960 г.[32]32
  Debreu, G. (1960) Topological methods in cardinal utility theory, in K. Arrow, S. Karlin and P. Suppes (eds), Mathematical Methods in the Social Sciences, Stanford University Press, Stanford, pp. 16–26.


[Закрыть] и который получил развитие в работе[33]33
  Luce, R. D. and Tukey, J. W. (1964) Simultaneous conjoint measurement: a new scale type of fundamental measurement, Journal of Mathematical Psychology, 1 (1) pp. 1–27.


[Закрыть] американского специалиста по математической психологии Данкана Люче и специалиста по статистике Джона Тьюки в 1964 г. Первоначально теория совместного анализа строилась всего на двух атрибутах, поэтому довольно быстро другие специалисты по статистике стали увеличивать количество атрибутов при проведении совместных измерений. Для маркетологов, которые не являются статистиками, применение совместного моделирования может оказаться сложным. Им на помощь приходит программное обеспечение, наиболее известный образец которого – продукт компании Sawtooth Software. Однако даже в этом случае нужно иметь опыт его использования. Вывод такой: это инструмент скорее для статистика, а не маркетолога.

Развитие модели

В самом начале применения совместного анализа респондентам давали карточки с напечатанным на них описанием концепций. Респонденты перемешивали их и рассортировывали на две части – предпочтительную и отклоненную. В 1980-е гг. совместный анализ стали проводить на компьютерах, а сегодня он практически полностью перекочевал в интернет. Набор задаваемых и обрабатываемых вопросов с той поры неоднократно изменялся. В наши дни респондентов просят более полно описать свои предпочтения, прежде чем оценивать концепции. Это позволяет подстроить концепции под потребности респондентов. Например, покупателем из крупной компании может быть какой-нибудь один представитель группы лиц, принимающих решения, и ему можно представить только наиболее целесообразные атрибуты. В противоположность этому покупателя из небольшой компании могут при принятии решения интересовать все атрибуты. Такой подход называют адаптивным совместным анализом.

Высокая привлекательность совместного анализа объясняется возможностью дать научно обоснованную оценку того, что предпочитают люди. Вместе с тем у этого метода есть определенные ограничения, о которых не следует забывать.

● Размер выборки. Для получения достоверных результатов обычно необходимо опросить не менее 100 респондентов, предпочтительно 200. На некоторых B2B-рынках выборку такого размера получить невозможно.

● Количество атрибутов. Формулирование концепции имеет критическую важность. Совместный анализ теряет надежность при большом числе разных атрибутов, включая цену. Аналогичным образом количество переменных для каждого атрибута необходимо ограничивать тремя – пятью уровнями, в противном случае число комбинаций концепций становится слишком большим.

● Усталость респондентов. Респондентов, принимающих участие в совместном анализе, просят просмотреть ряд экранов с разными предложениями (с разными ценами). Большое количество просматриваемых предложений может сбить их с толку. Если атрибуты и переменные не будут неповторимыми, предложения могут смешаться и показаться очень похожими. Когда такое случается, респонденты путаются, устают, перестают тщательно обдумывать варианты и начинают выбирать наугад, чтобы поскорее завершить утомительный опрос.

Модель в действии

Производитель ковровых плиток для офисных помещений решил сравнить существующие дизайны плиток с рядом новых. Было решено сконцентрировать внимание на тех, от кого зависело принятие решений. Это были подрядчики, занимающиеся отделкой, которые разрабатывают дизайн-проекты новых офисных помещений: в онлайновом опросе приняли участие 100 респондентов, которых отобрали, установив минимальную годовую площадь настилаемых ковровых покрытий.

У тестирования ковровых плиток в интернете есть определенные ограничения. Респонденты не могут пощупать продукты. Таким образом, нужно было учесть это ограничение и сфокусироваться на двух аспектах дизайна – цвете и визуальной текстуре. И то и другое было представлено на фотографиях. В число других тестируемых атрибутов вошли гарантийный срок, экологичность ковровых плиток и устойчивость к загрязнениям. Бренд в число атрибутов или переменных решили не включать.

Анализ результатов показал, что атрибуты разных ковровых плиток варьируют в зависимости от проектов, выполняемых компаниями. Выбор тех, кто занимался отделкой офисов в крупных городах, отличался от выбора подрядчиков, работавших в офисах госучреждений. У подрядчиков, занимавшихся отделкой, были клиенты с разными бюджетами, и это влияло на выбор ковровых плиток.

Цвет оказался главным атрибутом для большинства респондентов. За ним с некоторым отрывом шла текстура и гарантированная износостойкость. Экологичность была более важной для подрядчиков, работавших в государственном секторе.

В результате совместного анализа компания смогла отобрать новые дизайны, ориентированные на разную аудиторию. Удалось также установить цены, позволившие без проблем встроить новые дизайны в существующий портфель. Исследование дало компании возможность создать два набора ковровых плиток – один для коммерческих офисов, а другой для офисов госучреждений.

Что следует иметь в виду

● Совместный анализ полезен, если вы хотите выяснить важность различных сочетаний атрибутов в продукте. Вместе с тем, если все атрибуты зафиксированы и не подлежат изменению, а вы просто пытаетесь протестировать цены, лучше использовать методы Габора – Грейнджера и ван Вестендорпа (см. главу 31).

● При планировании опроса не выходите за пределы пяти-шести атрибутов плюс цена. Если атрибутов будет слишком много, вам потребуется крупная выборка, а чересчур большое разнообразие предложений может сбить с толку респондентов.

● Если вы можете найти менее 100 респондентов для участия в опросе, подумайте об использовании другого инструмента, такого как SIMALTO (см. главу 43).

12
Картирование пути клиента
Как оценить текущую результативность процессов маркетинга и продаж

Что представляет собой модель и как она работает

Клиенты не возникают из ниоткуда. Сначала они, как потенциальные клиенты, узнают о поставщике, приобретают знания, потом начинают интересоваться, сравнивают его с другими поставщиками и в конечном итоге размещают заказы. Иначе говоря, они идут по пути исследования, где на каждом этапе к поставщику предъявляются свои требования. С размещением заказа этот путь не заканчивается, в действительности в данной точке может начинаться другая большая часть пути, на которой клиент повторяет заказ, покупает другие продукты из портфеля поставщика и, не исключено, устанавливает с ним более тесную связь. Конечно, что-то может пойти не так: например, если у клиента исчезнет потребность в продукте, путь оборвется. Впрочем, он способен и продолжиться, если отношения «поставщик/клиент» возобновятся на каком-нибудь этапе в будущем.

Концепция пути клиента предельно проста. Она полезна для понимания многочисленных точек соприкосновения или моментов истины, которые встречаются на каждом этапе пути. Каждая из этих точек соприкосновения оказывает влияние на клиента и может как укрепить, так и ослабить его взаимосвязь с поставщиком. Такие моменты истины являются потенциальными болевыми точками или точками удовольствия.

Моменты истины вовсе не обязательно возникают при взаимодействии с торговым и маркетинговым персоналом. На определенном этапе пути клиент может контактировать с секретарями, курьерами, техническим персоналом, персоналом бухгалтерии и производственных отделов поставщика. Путь клиента, таким образом, напоминает жизненный цикл клиента, показывая, как с ним взаимодействуют и где есть слабые точки, требующие улучшения.

Можно построить карту пути клиента. Такая карта служит программой действий.

● Она объединяет компанию в единое целое, поскольку показывает сильные и слабые стороны взаимодействия внутренних отделов и их влияние на клиентов.

● Она показывает слабые стороны компании и пути их устранения. Это важный инструмент улучшения качества обслуживания клиентов.

● Она показывает, где необходимы изменения, например создание новых точек соприкосновения для работы с клиентом на его пути.

● Она позволяет идентифицировать сильные стороны компании, которые можно подчеркнуть в ценностном предложении.

● Она показывает сильные и слабые стороны конкурентной позиции и, таким образом, указывает пути приобретения конкурентного преимущества.

● Она идентифицирует эмоциональную реакцию клиентов на протяжении всего пути. Знание эмоциональной реакции является ключом к коммуникациям с целевой аудиторией.

Карта пути клиента представляет собой хребет (этапы, которые проходит клиент на протяжении всего цикла отношений с поставщиком) и моменты истины на каждом из этапов. При определении хребта необходимо задать следующие вопросы:

● Что делают клиенты на этом этапе?

● Что мотивирует клиента к переходу на следующий этап?

● С какими вопросами и неопределенностями имеют дело клиенты на этом этапе? Какие препятствия могут не позволить клиентам перейти на следующий этап?

● Что нужно для полного или частичного устранения этих препятствий, вопросов и неопределенностей?

● Какие усилия необходимы для того, чтобы существующий или потенциальный клиент перешел на следующий этап?

Момент истины или точка соприкосновения представляет собой взаимодействие между существующим или потенциальным клиентом и компанией. Это посещение сайта, увиденная в журнале реклама, рассказанная другим клиентом история, характер ответа секретаря на телефонный звонок – перечень можно продолжить и назвать сотни моментов истины, которые влияют на существующих или потенциальных клиентов. Мастерство картирования пути клиента заключается в умении идентифицировать наиболее важные аспекты, влияющие на поведение людей.

Пример хребта и точек соприкосновения приведен на рис. 12.1.

В примере на рис. 12.1 важные моменты истины закрашены двумя цветами. Компания – это поставщик строительных материалов. В принципе, не имеет значения, чем занимается компания – авиаперевозками, производством металлоконструкций, розничной торговлей или предоставлением профессиональных услуг, – хребет карты пути клиента (который проходит слева направо в верхней части карты) будет, скорее всего, иметь одинаковые заголовки. На нем вы всегда найдете этап осведомленности, ведущий к появлению интереса, и процесс накопления знаний, прежде чем внимательное рассмотрение предложения приведет к покупке продукта компании.

После построения хребта и обозначения моментов истины необходимо еще раз критически рассмотреть карту и идентифицировать моменты истины, представляющие слабые стороны/болевые точки, а также сильные стороны/точки восторга клиентов. Это позволит выявить моменты истины, которые нуждаются в улучшении, и, таким образом, приведут к действиям.

Компания, составляющая карту пути клиента, может провести изучение клиентуры для определения этапов и моментов истины. Хотя это и полезно, но не всегда принципиально важно. Межфункциональная команда, представляющая разные части компании, возможно взвешенная относительно служб продаж и маркетинга, вполне способна создать отличную карту пути клиента без опроса клиентов. Организовав работу в форме семинара, такая команда может обсудить и согласовать все пункты пути, а также сильные и слабые стороны компании. Работники компании хорошо знают свои слабые места и даже склонны преувеличивать их значение.

Составление карты пути клиента проходит в несколько этапов, пример которых приведен в табл. 12.1.

Происхождение модели

Ян Карлзон, генеральный директор Scandinavian Airlines, написал в 1987 г. книгу «Моменты истины»[34]34
  Карлзон Я. Моменты истины: В сервисе нет мелочей. – М.: Альпина Паблишер, 2015.


[Закрыть]. В книге рассказывается история о том, как Карлзон превратил находящуюся в тяжелом финансовом положении авиакомпанию SAS в прибыльную организацию и авиакомпанию года. Основное внимание в ней было уделено тому, как небольшие (и значительные) воздействия влияли на представления клиентов об авиакомпании и как они использовались для того, чтобы моменты истины никогда не разочаровывали клиентов.

В последующие 10 лет маркетологи приняли концепцию моментов истины, увязали ее с этапами процесса продаж и, таким образом, пришли к идее пути клиента. Статьи с термином «картирование пути клиента» стали появляться примерно в 2010 г. Затем произошло взрывное расширение использования этого инструмента и имя изобретателя метода как-то затерялось.

Развитие модели

Первоначально карты пути клиента представляли собой простой горизонтальный хребет, под которым отображались моменты истины для каждого этапа. В наши дни модель уточняют различными дополнениями. На каждом этапе может присутствовать любое число дополнений, которые помогают понять, что происходит. Например:

● потребности клиентов на каждом этапе (их можно разделить на потребности в продуктах и потребности в услугах);

● отрицательные и положительные впечатления на каждом этапе, такие как удовлетворение, интерес, восхищение, облегчение, чувство осведомленности, а также скука, раздражение, опасение, стресс и замешательство;

● восприятие риска существующим или потенциальным клиентом на том или ином этапе (высокий, средний или низкий).

Фактически карта пути позволяет отобразить практически все, что происходит на разных этапах – что хотят разные люди, что важно, что сделано хорошо, какие чувства испытывают разные люди. Как и с любыми подобными инструментами, лучше начинать с чего-то простого и картировать ключевые моменты истины, а также местонахождение сильных и слабых сторон компании. Уточнения и подтверждения можно добавить позже.

Модель в действии

Иногда картирование пути клиента выполняется как разовое мероприятие или как подготовка к исследованию рынка. В случае поставщика строительных материалов из примера, приведенного на рис. 12.1, карту пути клиента составляли на семинаре перед началом исследования. Она выполняла три функции.

1. Заставляла управленческий персонал совместно обдумывать взаимодействие с существующими и потенциальными клиентами, а также подход к их обслуживанию компанией. При этом карта позволяла идентифицировать (до начала исследования) ряд действий и методов улучшения обслуживания.

2. Показывала исследователям, какие точки соприкосновения необходимо включить в анализ, а кроме того, помогала составить анкету.

3. Связывала исследовательский проект с путем клиента так, что руководители компании могли видеть направление, в котором необходимо действовать. В результате участия в процессе картирования руководители начинали брать исследование под личный контроль, а это обеспечивало успех множеству инициатив и мероприятий.

По времени проведение семинара заняло целый день, а еще несколько часов каждый потратил на превращение набросков на доске и заметок на стикерах в блок-схему, содержащую все этапы и моменты истины. Она выглядела во многом похожей на рис. 12.1.

Путь клиента впоследствии был подкреплен опросами. В результате опроса клиентов в карту внесли небольшие изменения, после чего ее превратили в плакат, который развесили на стенах по всей компании. Плакат служил визуальным напоминанием о важности обеспечения удовлетворенности клиента на всех этапах его взаимодействия с компанией.

Помимо того, что плакаты наглядно показывали, как клиент взаимодействует с компанией, они служили катализатором процесса усиления клиентоориентированности компании. Плакаты стали краеугольным камнем работы – люди подходили к ним и начинали обсуждать новые идеи по повышению удовлетворенности клиентов.