Текст книги "Управленческие концепции и бизнес-модели"

Что следует иметь в виду

● Определите хребет пути клиента. Начальной точкой практически всегда является ОСВЕДОМЛЕННОСТЬ, а последней точкой может быть ВОЗВРАТ.

● Для каждого этапа хребта пути составьте перечень всех взаимодействий (точек соприкосновения) между клиентом и компанией.

● Пройдите через каждую точку соприкосновения и отметьте на ней:

– что является существенным;

– что выполняется действительно хорошо с точки зрения клиентов;

– что является болевыми точками для клиентов;

– за какие точки соприкосновения клиенты будут готовы платить.

● После подтверждения карты пути превратите ее в плакат и подумайте о размещении этих плакатов по всей компании, чтобы углубить понимание важности достижения максимальной удовлетворенности клиентов.

Примечание

13
Доход от клиента в течение срока его верности поставщику
Как оценить доход от клиента в течение всего срока его взаимодействия с компанией

Что представляет собой модель и как она работает

Концепция дохода от клиента в течение срока его верности поставщику – это своего рода признание важности поддержания отношений с клиентом в течение продолжительного времени. Эта модель по своей философии привязана к удовлетворенности клиента, поскольку поддержание длительных отношений подразумевает постоянную заботу о клиенте. Компания, ориентированная на долгое взаимодействие с клиентами, не заинтересована в разовых продажах. Модель также предполагает, что сохранение старого клиента менее затратно, чем приобретение нового. Таким образом, приобретя клиента, компания должна делать все от нее зависящее, чтобы удерживать его как можно дольше.

Стоимость приобретения клиента значительно варьирует от компании к компании. В качестве показательного примера скажем, что затраты на приобретение клиента у компаний Boeing и Airbus огромны по сравнению с затратами булочной на центральной улице. Модель дохода от клиента в течение срока его верности поставщику исходит из того, что стоимость приобретения нового клиента производителем самолетов, пекарней или любой другой компанией известна. Эта стоимость включает в себя не только затраты на звонок торгового представителя клиенту, в нее входят все затраты, связанные с приобретением клиента. Это могут быть затраты на все виды рекламы, как традиционной, так и цифровой. Для определения средней стоимости приобретения клиента оценивают совокупные маркетинговые затраты и делят их на количество новых клиентов, приобретаемых за год. Такой расчет не позволяет получить точный показатель, поскольку часть маркетингового бюджета уходит на удержание существующих клиентов.

Модель дохода от клиента в течение срока его верности поставщику особенно полезна компаниям, для которых характерны длительные отношения с клиентами, т. е. когда клиенты покупают продукцию компании на протяжении нескольких лет. Некоторые компании не могут похвастаться этим. Хотя теоретически домостроительная компания может продать два-три дома одному клиенту на протяжении его жизни, в подавляющем большинстве случаев люди покупают дома один раз. В такой ситуации однократная продажа должна приносить достаточную прибыль, чтобы покрывать все затраты, связанные с приобретением клиента. Основное внимание в этой главе уделяется компаниям, которые обслуживают клиентов много лет. Заметим: хотя человек, переезжающий в новый дом, вряд ли будет покупать у девелопера один дом за другим, он вполне может стать суррогатным торговым представителем. Если у него останется хорошее впечатление от приобретенной недвижимости, он может рекомендовать домостроительную компанию своим гостям. Но это уже другая модель, которая описана в главе 30 «Индекс потребительской лояльности».

Если взять цикл взаимодействия клиента с компанией, то можно ожидать, что в начальный период продажи будут невысокими. Объем продаж растет до тех пор, пока не начнет выравниваться, а затем падать или в конечном итоге полностью исчезать. Клиенты редко даются компании навсегда, в среднем они имеют некий жизненный цикл – количество лет, в течение которых сохраняется их активность. Когда клиенты начинают покупать продукт компании, они нередко делают пробные заказы. Убедившись, что продукты отвечают их требованиям, клиенты обычно увеличивают объем закупок. На начальном этапе жизненного цикла вновь приобретенный клиент может быть неприбыльным. Это видно на рис. 13.1.

Для расчета дохода от клиента в течение срока его верности поставщику используют простую формулу:

годовая прибыль на клиента × количество лет, на протяжении которых клиенты верны компании – стоимость приобретения клиента = доход от клиента в течение срока его верности компании.

Эту формулу можно уточнить, включив в расчет тот факт, что доллар, заработанный через пять лет, стоит меньше, чем доллар, полученный сегодня. Если отвлечься от сложностей определения чистой приведенной стоимости, то видно, что простая формула состоит из трех компонентов:

1. Стоимость приобретения клиента.

2. Годовая прибыль на клиента.

3. Средний процент удержания клиентов.

Процент удержания клиентов определяется на основе усредненных данных о годовом количестве потерянных клиентов. Если компания теряет 20 % клиентов за год (этот показатель называют оттоком клиентов) и сохраняет 80 % клиентов, то из этого следует, что средний срок верности клиента равен пяти годам.

Теперь можно рассчитать доход от клиента в течение срока его верности компании. В табл. 13.1 показано, как это работает на примере с вымышленными данными.

Упрощенную модель можно уточнить, если дисконтировать денежный поток на протяжении прогнозируемых лет по определенной ставке. Предполагается, что после приобретения клиента затраты на поддержание его лояльности отсутствуют. Если же они имеются, то их легко учесть в формуле как затраты, вычитаемые в течение срока лояльности клиента.

Модель дохода от клиента в течение срока его верности компании может служить основой бизнес-стратегии.

● Доход от клиента в течение срока его верности компании может помочь сегментировать клиентов. Анализ клиентуры по доходу в течение срока лояльности может указать на существование групп клиентов с высокой и низкой прибылью. Профиль высокоприбыльных сегментов дает представление о том, каких клиентов следует привлекать в будущем.

● Связь дохода от клиента в течение срока лояльности с долей компании в кошельке позволяет идентифицировать тех, у кого высокий показатель дохода сочетается с низкой долей в кошельке. Они являются очевидной целью, поскольку низкая доля компании в кошельке указывает на возможность увеличения объема продаж.

● Анализ дохода от клиента в течение срока лояльности помогает выявлять клиентов, которые пришли в компанию по другим каналам и приносят разный доход. Это еще один указатель областей, на которых необходимо сосредоточить внимание для повышения прибыльности.

● Доход от клиента в течение срока его верности компании позволяет идентифицировать сегмент клиентов, сохраняющих лояльность на протяжении нескольких лет. Это помогает разработать специальную программу лояльности, предусматривающую поощрение клиентов и нацеленную на их удержание.

● Доход от клиента в течение срока его верности компании может сигнализировать о том, что в приобретение клиента стоит вложить больше средств, хотя это и приводит к более высоким начальным затратам. Дополнительные затраты на приобретение клиента будут оправданны, если удастся доказать, что клиент не перестанет приобретать продукты и в дальнейшем. Анализ может дать основание надеяться на то, что повышение маркетинговой активности принесет более высокий доход от клиентов в течение срока их лояльности.

● Показатель дохода от клиента в течение срока его верности компании бывает полезным для улучшения управления взаимоотношениями с клиентами и повышения их удовлетворенности. Если дополнительная коммуникация в течение срока верности клиента увеличивает объем продаж, то доход от клиента возрастает, а его удовлетворенность повышается.

Проблема при расчете дохода от клиента в течение срока его верности компании заключается в получении реалистичных данных по прибыли, генерируемой клиентом на протяжении срока верности. Дело упирается в предположения о будущем поведении клиентов. Продолжат ли они покупать продукт в таком же объеме? Будут ли они покупать через тот же канал, и если нет, как это отразится на стоимости сохранения клиентов?

Происхождение модели

Концепция дохода от клиента в течение срока его верности компании впервые появилась в 1988 г. в книге Р. Шоу и М. Стоуна «Маркетинг на основе баз данных» (Database Marketing)[35]35
  Shaw, R. and Stone, M. (1988) Database Marketing, John Wiley & Sons, New York.


[Закрыть]. Модель быстро вошла в практику многих консультантов. Анализ расчетного дохода от клиента в течение срока его верности компании в настоящее время является стандартной процедурой у большинства крупных ритейлеров, хотя более широко он распространен на рынках B2B.

Развитие модели

На практике чаще всего используется простая модель, описанная в этой главе. Как уже говорилось, она не учитывает тот факт, что будущие деньги стоят меньше сегодняшних и это требует определения чистой приведенной стоимости с применением подходящей ставки дисконтирования. Бухгалтерам подобные корректировки знакомы очень хорошо, чего нельзя сказать о маркетологах.

Самая большая проблема модели дохода от клиента в течение срока его верности компании заключается в допущении, что клиенты будут и дальше покупать так же, как они это делали всегда. Так, булочник может приобрести клиента, который приходит в его магазин раз в неделю и сначала просто покупает буханку хлеба. Но что, если удастся убедить его заглядывать в магазин три-четыре раза в неделю и приобретать кондитерские изделия? Прежде чем произойдет такой скачок, может пройти несколько недель или месяцев, а потому необходимо дополнительно знать, сколько раз в среднем меняются расходы клиента на протяжении его жизненного цикла.

Модель в действии

Показатель дохода от клиента в течение срока его верности играет важную роль в компаниях, внимание которых сконцентрировано на взаимоотношениях с клиентами. Он также полезен, когда у компании высок уровень оттока и для улучшения ситуации необходимо увеличить вложения в клиентов. К числу таких компаний относятся фитнес-центры, телекоммуникационные организации, авиакомпании, банковские и страховые организации, а также многие представители сектора B2B. Анализ дохода от клиента за весь период его лояльности ясно показывает, что продукты и услуги с очевидно низкой стоимостью со временем накапливаются и вполне могут оправдывать значительные рекламные расходы на привлечение людей и превращение их в пожизненных клиентов.

Возьмем компанию, управляющую тренажерным залом. Типичный посетитель тренажерного зала тратит $20 в месяц в течение трех лет, прежде чем перестает ходить в него. Это означает, что совокупный доход от него на протяжении всего срока лояльности составит $720. Зная доход от клиента в течение срока его верности, владелец тренажерного зала может решить, что вложение $200 в привлечение клиента стоит свеч. С этой целью он может предложить рекламу и бесплатный начальный период. Если через 18 месяцев в тренажерном зале появится бар с закусками и напитками, то это практически наверняка увеличит доход от клиентов на протяжении срока их лояльности. Когда предложение изменяется таким образом, модель необходимо корректировать для учета дополнительного дохода.

Что следует иметь в виду

Рассчитайте три важных показателя:

● Прибыль на клиента: определите средний доход на клиента и, что очень важно, чистую прибыль на клиента.

● Средний срок верности клиента компании: определите, как долго клиент остается клиентом.

● Стоимость приобретения клиента: определите, во что обходится привлечение клиентов, просуммировав все годовые затраты на маркетинг, и разделите полученную сумму на количество новых клиентов, приобретенных за год.

Определите доход от клиента в течение срока его верности компании по следующей формуле:

доход от клиента в течение срока его верности компании = прибыль на клиента × количество лет, на протяжении которых клиенты верны компании – стоимость приобретения клиента.

Теперь определите, какой показатель (или показатели) можно изменить для увеличения дохода от клиента на протяжении срока его лояльности.

Примечание

14
Ценностное предложение
Как создать убедительный мотив для приобретения ваших продуктов или услуг

Что представляет собой модель и как она работает

Каждая компания должна что-то предлагать. Предложение имеет форму продуктов, услуг или сочетания того и другого. Это то, что компания продает. Продажа практически всегда происходит в конкурентной среде. Успешные компании продают свои продукты или услуги лучше, чем конкуренты. У них есть убедительные аргументы, говорящие о том, почему их продукт является лучшим и почему его надо покупать. В коммерческой среде так было всегда.

Что появилось нового, так это подход к осмыслению предложения. Компании, ориентированные на продажи, видят свои продукты и услуги как товарные запасы, которые необходимо продать для получения прибыли. Они фокусируют внимание на том, что есть в текущий момент. Они отслеживают продажи на ежедневной или еженедельной основе, все время проверяя, укладываются ли они в бюджет. В этом нет ничего плохого, такой подход является фундаментальным для большинства компаний. Вместе с тем с ним связаны определенные опасности. Стремление к получению немедленного торгового эффекта может привести к такому рекламному давлению, которое заставляет клиентов покупать то, что им в действительности не нужно. Группы сбыта, зажатые жесткими рамками бюджета, могут преувеличивать выгодность продукта ради достижения своих еженедельных целевых показателей.

Цена – важный фактор для ориентированной на продажи компании, и группы сбыта в ней всегда выискивают возможности заключить сделку. Фокусирование внимания на проталкивании продуктов может привести к сбиванию цен и снижению прибыли. Ориентированные на продажи компании рискуют стать более заинтересованными в сбыте продуктов, а не в удовлетворении потребностей клиентов.

Компании, ориентированные на маркетинг, смотрят дальше. Они пытаются понять потребности рынка и создать продукты и услуги, удовлетворяющие эти потребности. Они хотят, чтобы клиенты возвращались к ним за новыми покупками. Маркетингово ориентированные компании продают «шкворчание на сковороде», а не стейк. Они продвигают выгоды своих продуктов и услуг, а не просто их особенности. Самое главное, они стремятся продавать ценность. Цель этих компаний – обеспечить уверенность клиентов в том, что они приобрели ценные продукты и услуги, и превратить их в лояльных пропагандистов.

Начало термину «ценностное предложение» дала философия маркетинга. Акцент в нем делается на словах «ценностное» и «предложение». Это указание на то, что продукты и услуги, составляющие предложение для клиента, возможно, представляют собой решение проблемы и уж точно удовлетворяют ту или иную потребность. Очень часто ценностное предложение – это обещание вознаграждения за сделанное приобретение. Клиенты ценят такие компоненты ценностного предложения и готовы платить за них более высокую цену.

Преподнесение продуктов и услуг в виде ценностного предложения становится для клиента основанием для покупки и оправдывает цену. Хорошее ценностное предложение дифференцирует продукт и дает ему конкурентное преимущество. Этапы разработки ценностного предложения представлены на рис. 14.1.

Ниже приведены шаблоны, которые можно использовать для реализации каждого из этапов.

Этап 1: выбор целевой аудитории

Используйте матрицу направленной политики, где рассматривается привлекательность вашего ценностного предложения для каждого обслуживаемого сегмента. В примере на рис. 14.2 сегмент 4 выглядит так, словно его необходимо отбросить на том основании, что он непривлекателен, а ваша позиция очень слаба. Возможно, это действительно так, однако, прежде чем отказываться от большой группы клиентов (на что указывает размер круга), необходимо подумать, нельзя ли как-то изменить ценностное предложение для данного сегмента и таким образом улучшить его позицию. Помимо прочего, матрица направленной политики привлекает внимание к сегментам 2 и 3, где изменения ценностных предложений способны сделать их более прибыльными или переместить в северо-восточный угол. Сегмент 1 является наиболее вероятной целью даже несмотря на то, что доход от этих клиентов меньше, чем в других сегментах.

Этап 2: определение характера представителей целевых сегментов

Перечислите всех представителей подразделения, отвечающего за выбор поставщика (табл. 14.1). Укажите влияние, которое они оказывают на выбор поставщика, так, чтобы стало ясно, кто входит в число ключевых фигур.

Этап 3: составление демографического портрета ключевой фигуры сегмента

Важно понимать, что именно движет ключевой фигурой при принятии решения. Дайте этой фигуре имя и составьте ее предположительный демографический портрет. Ценностное предложение нужно нацеливать на кого-то конкретного, а не на неопределенную группу (рис. 14.3).

Этап 4: определение поведения ключевой фигуры сегмента

Теперь посмотрите на то, как ключевая фигура ведет себя в процессе выполнения работы. С этой целью задайте следующие вопросы (этот перечень не является исчерпывающим):

● Услугами скольких поставщиков пользуются клиенты при приобретении рассматриваемого продукта?

● Насколько клиенты лояльны поставщикам? Что является причиной их перехода от одного поставщика к другому?

● Какая частота контактов со стороны поставщиков желательна для клиентов? Контактов какого характера они ожидают?

● В какой мере клиенты контролируют поставщиков?

● Насколько доступными оказываются клиенты при попытке встретиться с ними?

Этап 5: определение потребностей ключевой фигуры сегмента

Отталкиваясь от поведения, ответьте теперь на следующие вопросы о потребностях ключевой фигуры:

● В чем состоят основные потребности ключевой фигуры?

● Какие потребности этого лица не удовлетворяются или удовлетворяются не полностью?

● Что «не помешало бы» иметь для повышения удовлетворенности ключевой фигуры?

Этап 6: сравнение уровня удовлетворения потребностей основными поставщиками

Ценностное предложение должно отличаться от того, что предлагают конкуренты. На этом этапе составляется перечень удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей клиентов и оценивается способность компании удовлетворить эти потребности по сравнению с конкурентами (рис. 14.4).

Этап 7: составление матрицы потребностей клиентов и своих относительных конкурентных преимуществ

Пять наиболее важных потребностей клиентов ранжируются в зависимости от способности компании удовлетворять их по сравнению с конкурентами (рис. 14.5).

Этап 8: формулирование броского заголовка

Ценностное предложение должно находить отклик у клиентов, быть кратким и броским. Оно должно преодолевать шум, создаваемый другими компаниями, которые обращаются к клиентам одновременно с вами. Чтобы создать емкое ценностное предложение, составьте краткую заготовку, заполнив форму на рис. 14.6.

Этап 9: тестирование ценностного предложения по трем параметрам

Ценностное предложение необходимо критически проанализировать с тем, чтобы убедиться в реальности достижения обещанного. Если оно получает оценку по любому параметру (желательность, уникальность, обоснованность) менее 8 по 10-балльной шкале, то следует доработать предложение и повысить результат (рис. 14.7).

Этап 10: запуск, отслеживание и корректировка ценностного предложения

Информацию о ценностном предложении необходимо распространить в компании, чтобы все сотрудники применяли его одинаково. Следует обдумать, как его представлять клиентам на сайте и в маркетинговых материалах. Необходимо назначить ответственных за каждую связанную с внедрением ценностного предложения задачу, а также установить сроки. Как всегда, нужно измерять результативность ценностного предложения, отслеживать его и корректировать так, чтобы оно всегда соответствовало потребностям клиентов.

Происхождение модели

В начале 1940-х гг. Россер Ривз из рекламного агентства Ted Bates & Company сформулировал концепцию уникального торгового предложения. Под ним подразумевалась уникальная выгода, которую продукт или услуга предлагают клиентам. Уникальное торговое предложение составляло центральную часть рекламных кампаний в 1950–1960-е гг. Только в 1961 г. Ривз официально представил свою теорию в книге «Реальность в рекламе» (Reality in Advertising)[36]36
  Reeves, R. (1961) Reality in Advertising, Alfred A Knopf, New York.


[Закрыть]. Маркетологам предлагалось тщательно обдумывать потребности клиентов и вопросы дифференциации продуктов по отношению к конкурентам.

Концепция ценностного предложения для клиентов появилась в 1980-е гг. с подачи Рэя Кордуплески, который впоследствии выпустил книгу «Управление потребительской ценностью» (Mastering Customer Value Management)[37]37
  Kordupleski, R. (2003) Mastering Customer Value Management: The Art and Science of Creating Competitive Advantage, Pinnaflex Educational Resources, New Jersey.


[Закрыть]. В ней акцент был смещен с определения факторов дифференциации на выяснение того, что ценят клиенты. Этот вопрос впоследствии исследовали многие авторы, в том числе Эл Райс и Джек Траут в книге «Позиционирование: битва за умы»[38]38
  Траут Дж., Райс Э. Позиционирование: битва за умы. – СПб.: Питер, 2018.


[Закрыть].