Текст книги "Управленческие концепции и бизнес-модели"

Развитие модели

Поначалу менеджеры усердно старались включить в ценностное предложение как можно больше выгод, которые, по их мнению, должны были привлекать клиентов. Это неизбежно ослабляло ценностное предложение, поскольку в нем отсутствовали ключевые факторы дифференциации, а именно они и имели реальное значение. Во многих отношениях это был шаг назад от уникального торгового предложения.

Впоследствии стали разрабатывать ценностные предложения, в которых выделялись благоприятные факторы, отличающие продукт или услугу от того, что предлагали конкуренты. Вместе с тем такой подход был далек от идеала, поскольку продукты или услуги могли иметь несколько отличий, а ясность с тем, что действительно ценно для клиентов, присутствовала далеко не всегда. В конце концов появились ценностные предложения, вызывающие отклик и сфокусированные на факторах дифференциации для тех качеств и выгод, которые ценят клиенты.

Модель в действии

Джеймс Андерсон, Джеймс Нарус и Воутер ван Россум опубликовали в 2006 г. в журнале Harvard Business Review статью под названием «Ценностные предложения для клиентов на деловых рынках»[39]39
  Anderson, J. C., Narus, J. A. and van Rossum, W. (2006) Customer value propositions in business markets, Harvard Business Review, March.


[Закрыть]. Они рассказали историю производителя специальных смол, которые использовались для изготовления красок для архитектурных покрытий (т. е. для покраски зданий). Производитель смол выпустил высококачественный продукт, который в большей мере отвечал вновь внедряемым экологическим стандартам.

Как это нередко бывает, новый продукт имел более высокую стоимость производства и продавался по более высокой цене. Служба сбыта компании-производителя не верила, что фокус на экологичности продукта в ценностном предложении позволит назначить премиальную цену. Для подтверждения эффективности ценностного предложения было проведено маркетинговое исследование.

Опасения службы сбыта оказались небезосновательными. Покупатели сказали, что их главные требования к краске – быстрота нанесения, быстрое высыхание и долговечность покрытия. Экологичность относилась к разряду «не помешало бы иметь», но не являлась ключевым фактором при принятии решения.

Производитель смол вернулся к разработке и создал быстросохнущий продукт, позволявший наносить двухслойное покрытие за одну восьмичасовую смену. Это повышало производительность потребителей краски и оправдывало ценовую премию. Новую смолу выпустили на рынок в сопровождении ценностного предложения, где акцент был сделан на высоком уровне производительности, а потом уже упоминалась экологичность. Новый продукт был принят с энтузиазмом при 40 %-ной ценовой премии по сравнению с традиционными смолами.

Что следует иметь в виду

● Помните, что для ценностного предложения необходим предельно ясный портрет целевой фигуры.

● При разработке ценностного предложения фокусируйте внимание на одной-двух наиболее важных выгодах или качествах вашего продукта. Не подсовывайте клиенту длинный перечень, в котором теряется важность атрибутов.

15
Диффузия инновации
Как вывести на рынок новый продукт или услугу

Что представляет собой модель и как она работает

Мы все любим новое. «Новое» – одно из самых действенных слов в маркетинговом словаре. Оно обещает улучшения. Оно обещает радостное волнение. Вместе с тем каждый реагирует на «новое» по-своему. Одни с нетерпением ждут, когда новый продукт попадет к ним в руки. Мы любим «новое» за выгоды, которые оно дает нам, и за статус, который оно приносит с собой. Другие в равной степени боятся «нового». Опыт говорит, что нередко оно не дает того, на что мы рассчитываем и надеемся, и по этой причине предпочтительно держаться уже известного.

Таким образом, новые продукты и услуги принимаются не всеми одинаково. Инновация, которую выводят на рынок, быстро привлекает одних людей и медленно других. Чтобы объяснить процесс принятия новой идеи или продукта, предложен ряд теорий, представленных ниже.

Двухэтапный процесс

В соответствии с этой теорией новые продукты и идеи принимаются сначала небольшой группой людей – лидерами мнений[40]40
  Katz, E. and Lazarsfeld, P. F. (1955) Personal Influence: The part played by people in the flow of mass communications, Free Press, New York.


[Закрыть]. Эти люди являются ключом процесса диффузии нового продукта, поскольку, если продукт нравится им, они его рекламируют, и широкая публика принимает новшество. Это особенно хорошо видно на некоторых рынках, где к голосу лидера мнений реально прислушиваются. Журналисты публикуют обзорные статьи о новинках авторынка, и их комментарии могут очень сильно влиять на успех новой модели. Театральные критики могут вознести или погубить новый мюзикл или спектакль. В компаниях всегда есть знатоки, мнение которых о новых продуктах влияет на работающих с ними коллег.

Просачивание сверху вниз

Многие новые продукты на первых порах довольно дороги. Их могут позволить себе только состоятельные или избранные. Это придает продукту высокий статус в глазах масс, которые ждут, когда цена на него упадет и он станет более доступным[41]41
  OECD (2015) Innovation Policies for Inclusive Growth, OECD Publishing, Paris.


[Закрыть]. Первые мобильные телефоны стоили целое состояние, имели размер с кирпич и были доступны тем, кто имел высокий доход или занимал высокий пост в политике или бизнесе. Когда цены упали, они появились у каждого из нас, включая школьников.

Диффузия инноваций

Эту теорию предложил Эверетт Роджерс[42]42
  Rogers, E. M. (1962) Diffusion of Innovations, 1st edn, Free Press of Glencoe, New York.


[Закрыть], который утверждал, что любой новый продукт по-разному принимается пятью группами людей.

● Инноваторы (порядка 2,5 % населения): группа людей, которые всегда стремятся первыми получить новый продукт. Эти люди готовы идти на риск и хотят, чтобы в них видели лидеров.

● Первопроходцы (порядка 13,5 % населения): группа образованных людей, чаще молодых, чем старых. Они являются лидерами в своем социальном окружении.

● Раннее большинство (порядка 34 % населения): как следует из названия этой группы, она представляет массовый рынок, где информированные люди начинают принимать продукт.

● Позднее большинство (порядка 34 % населения): со временем продукт принимает большая, но скептически настроенная группа консерваторов, нередко состоящая из представителей более низких социоэкономических классов.

● Плетущиеся в хвосте (порядка 16 % населения): когда все уже приняли новый продукт, те, кто противился ему, наконец сдаются.

Преодоление пропасти

Эта теория предполагает существование разрыва, или пропасти между группами Роджерса. Теорию пропасти пропагандировал Джеффри Мур[43]43
  Moore, G. (2014) Crossing the Chasm, 3rd edn, Harper Collins, New York.


[Закрыть], который начал свою карьеру как ученый, затем перебрался в корпоративное руководство и, наконец, стал консультантом. Он утверждает, что после появления продукта поначалу существует значительный разрыв между инноваторами и первопроходцами, а также между первопроходцами и ранним большинством. На его взгляд, самые первые покупатели на рынке – это энтузиасты технологий, которые покупают новое просто из любопытства. Эти чудаки не обязательно имеют большое покупательское влияние в организации, а потому необходимо выйти за пределы их круга и вывести продукт в круг первопроходцев. Нередко это легче сказать, чем сделать, поскольку между группами лежит пропасть.

Модель принятия технологии

Эта теория особенно актуальна в сфере новых технологий, где необходима вера пользователя в то, что технология повысит его производительность без огромных усилий[44]44
  Davis, F., Bagozzi, R. and Warshaw, R. (1989) User acceptance of computer technology: a comparison of two theoretical models, Management Science, 35, pp. 982–1003.


[Закрыть]. Например, когда появились компьютеры, многие относились к ним с опаской, полагая, что освоение этого нового инструмента потребует больших усилий, а они и без него смогут быстро выполнять работу традиционными средствами. Это же можно сказать и о программных продуктах, которые, к слову сказать, использовались при создании этой книги.

Понятно, что вряд ли кто-то купит инновационный продукт, ничего не зная о нем. Это означает, что модель AIDA (см. главу 4) играет важную роль в привлечении внимания, стимулировании интереса, формировании желания и готовности действовать. Решение купить новый продукт опирается на уверенность в том, что он имеет конкурентное преимущество по сравнению с заменяемым. Однако здесь присутствует неопределенность, а многие люди не склонны к риску и потому откладывают принятие решения до тех пор, пока не получат больше доказательств полезности продукта.

Подробнее о диффузии инноваций

Модель Роджерса получила наибольшее распространение. В своей работе он определил относительные доли населения, попадающие в группы инноваторов, первопроходцев, раннего большинства, позднего большинства и плетущихся в хвосте. Роджерс предположил, что распределение этих групп близко к нормальному. Он разделил пять групп таким образом, что одна половина населения оказывается в левой части кривой (люди, которые быстро принимают инновацию), а другая – в правой части (люди, которые принимают инновацию позднее). Вместе с тем классификация групп у него несимметрична – в число быстро принимающих инновацию входят три категории людей, а в число поздно принимающих только две категории. Асимметрия связана с тем, что по результатам исследования в сегменте быстро принимающих новое четко выделяются группы инноваторов и первопроходцев, а сегмент отстающих однороден.

Существует множество инноваций, которые так и не получают распространения. Чтобы инновация получила признание в большой группе людей, необходимо наличие «переломных точек» – определенного количества пользователей, которые находят продукт привлекательным, и достаточного количества пользователей, которые рассказывают о нем другой группе[45]45
  Gladwell, M. (2000) The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, Little Brown, London.


[Закрыть]. Принято считать, что переломная точка существует между первопроходцами и ранним большинством – там, где 16 % населения принимает инновацию. Именно в этой точке находится пропасть, которая, если ее не перепрыгнуть, ставит распространение инновации под угрозу.

На некоторых рынках диффузия идей происходит очень быстро. Например, на рынках игрушек и электронных продуктов, которые поражают воображение достаточного количества людей, чтобы преодолеть пропасть и распространиться в большой группе пользователей. Существует множество примеров электронных и цифровых продуктов, которые за несколько лет превращали изобретателей в миллионеров.

В то же время многим другим продуктам требуются долгие годы для достижения коммерческого успеха. Углеволокно было изобретено в 1950-х гг., но его использование на протяжении почти 30 лет ограничивалось спортивными товарами, пока оно не нашло применение в аэрокосмической технике. Даже сейчас оно все еще находится на этапе использования первопроходцами. В 2008 г. был открыт графен – новый ультралегкий материал, который прочнее стали. Подобным продуктам необходимо время, чтобы доказать свою пригодность для различных сфер и обрести репутацию материала, дешевого при массовом производстве. Скорее всего, пройдет немало лет, прежде чем этот материал преодолеет всю кривую диффузии.

Происхождение модели

Интерес к изучению диффузии возник в конце XIX в., главным образом в среде антропологов, географов и социологов. Маркетологи на протяжении многих лет интересовались инновациями, но в основном с целью продвижения новых продуктов. Они понимали необходимость накопления знаний, информированности и интереса к инновациям для зарождения любопытства, ведущего к покупке. Их модели фокусировались на выводе на рынок инноваций, а не на исследовании представлений и отношения широкой публики к инновации.

В 1957 г. Роджерс написал докторскую диссертацию, посвященную исследованию применения нового гербицида фермерами в штате Айова. В результате исследования он предложил идею существования разных групп со своими уровнями принятия новшества. Позднее он занялся исследованием распространения инноваций и в других отраслях и обнаружил схожесть процессов со своей первоначальной теоретической концепцией. В 1962 г., работая старшим преподавателем по социологии сельских районов в Университете штата Огайо, Роджерс опубликовал первое издание книги «Диффузия инноваций» (Diffusion of Innovations). В 2003 г. вышло пятое издание этой книги, где автор исследует распространение интернета и его влияние на коммуникацию и принятие новых идей[46]46
  Rogers, E. (2003) Diffusion of Innovations, 5th edn, Free Press, New York.


[Закрыть].

Развитие модели

Диффузию инновации в настоящее время широко используют как эффективную бизнес-модель. Если в момент появления она показывала процесс распространения нового гербицида, то впоследствии ее стали применять к многочисленным технологическим инновациям, которые появлялись в сферах электроники и программных средств. Концентрация внимания на заинтересованности в процессе диффузии помогала другим исследователям лучше понимать предмет. Исследования показали, что диффузия идей не обязательно означает, что целевая аудитория постоянно использует их. Инноваторы и первопроходцы могут оказаться первыми, кто обкатывает идеи, и бывает, что они первыми отказываются от них и переключаются на какое-нибудь другое новшество.

Эта модель только объясняет поведение людей по отношению к новому продукту. Она не говорит, как мотивировать их к покупке новинки. Существует довольно много новых раскладок клавиатур, которые, как утверждают, лучше традиционной раскладки QWERTY, однако ни одна из них так и не получила широкого распространения. Аналогичным образом идея общего для всего мира языка, такого как эсперанто, наверное, имеет великий смысл, но убедить большую группу людей использовать его никак не удается.

Модель в действии

Многие инновации – это всего лишь старое вино, разлитое в новые бутылки. Их нельзя считать настоящими инновациями, о которых идет речь в этой главе. Небольшие модификации и улучшения, вносимые в продукты, не являются инновациями в том смысле, какой вкладывал в это понятие Роджерс.

Знание о том, что публика делится на пять групп – от инноваторов до плетущихся в хвосте, полезно для маркетологов, которые хотят выпустить новый продукт или сделать новое ценностное предложение. Это хорошо понимал крупный поставщик, который снабжал бумагой типографии по всей Европе. Компания выполнила исследование с целью оценки заинтересованности типографий в ряде новых ценностных предложений. Они включали в себя различные варианты поставки, такие как сверхсрочная поставка, ночная поставка и поставка к определенному времени в течение рабочего дня. Типографиям задавали вопрос, с какой вероятностью они заплатили бы за дополнительные услуги, такие как консигнационная поставка, поставка дополнительных продуктов, не входящих в текущий портфель, и разного рода консультирование. Одновременно респондентов спрашивали, кем они считают себя в инновационном спектре, предложенном Роджерсом. Вопросы формулировались так, чтобы исключить предвзятость ответа.

Какое утверждение лучше всего соответствует взглядам вашей компании на новые технологии?

● Новая технология важна для нас, и мы одними из первых начинаем использовать новый продукт или услугу (относят себя к инноваторам).

● Мы, пожалуй, не первые пользователи, однако начинаем применять новую технологию раньше большинства других (относят себя к первопроходцам).

● Мы предпочитаем подождать, пока не будут устранены начальные проблемы (относят себя к раннему большинству).

● Наша организация не торопится покупать или применять новейшие технологии (относят себя к позднему большинству).

● Мы всегда выжидаем как можно дольше и начинаем применять новые технологии, когда наша существующая инфраструктура становится бесполезной, а альтернативы отсутствуют (относят себя к плетущимся в хвосте).

Распределение типографий в обзоре было очень близко к распределению, описанному Роджерсом в его диссертации 1962 г. Самое главное, выяснилось, что типографии определенного типа и размера были более заинтересованы в новых ценностных предложениях, чем другие, и это позволило поставщику бумаги сегментировать свою клиентскую базу и предложить инновационные услуги тем, кто лучше принимал их.

Что следует иметь в виду

● Польза сегментации клиентской базы заключается в выяснении, где находятся клиенты с точки зрения диффузии инноваций. Это позволяет предлагать новые продукты и услуги там, где их принимают с большей готовностью.

● На рынках B2B радикальным инновациям может потребоваться несколько лет для распространения.

● Стремитесь, чтобы ваши новые продукты принимали лидеры мнений, которые оказывают влияние на оставшуюся часть рынка.

16
Матрица направленной политики
Как приоритизировать сегменты или новые идеи

Что представляет собой модель и как она работает

Матрица направленной политики – это инструмент определения стратегической политики. Компании, имеющей несколько бизнес-единиц, интересно знать, в какие из них стоит вкладывать средства, а вложения в какие урезать. Менеджер может иметь портфель продуктов с разным уровнем отдачи и разными перспективами. Какой из этих продуктов окажется самым сильным в будущем и есть ли такие продукты, от которых стоит отказаться? Действенным инструментом для такого анализа служит матрица BCG, а матрица направленной политики является одной из ее разновидностей (см. главу 8).

Маркетологи считают матрицу направленной политики принципиально важной при реализации стратегии сегментации. Не все клиенты одинаковы, однако некоторые все же имеют определенное сходство. Классификацию клиентов по их различиям и общим чертам называют сегментацией. Сегмент – это группа клиентов с общими характеристиками с точки зрения продукта или услуги, которую они приобретают.

Сегментация является центральной частью маркетинговой стратегии, поскольку она позволяет компании более эффективно идентифицировать потребности клиентов и удовлетворять их. Кроме того, она дает компании, поставляющей продукты и услуги, огромное преимущество, т. к. позволяет группировать клиентов с целью удовлетворения их потребностей, а не рассматривать их по отдельности. В результате поставщик выигрывает от повышения эффективности, а также приобретает конкурентное преимущество, подбирая соответствующие подходы к обслуживанию групп.

Существует множество способов сегментации клиентов. Чаще всего это делают по следующим признакам:

● По физическим показателям:

– демография: пол, возраст, место проживания, социальная группа, группа доходов, размер семьи и т. д.;

– фирмография (для компаний на рынке B2B): размер компании по численности персонала и выручке, отраслевая классификация компании, возраст компании, ее географическое месторасположение и т. д.

● По поведенческим особенностям:

– существующий или потенциальный клиент: является ли он ушедшим или вернувшимся;

– покупательское поведение: частота покупок, объем покупки, набор приобретаемых продуктов и т. д.;

– пользовательское поведение: количество потребляемого продукта, как продукт потребляется, где он потребляется и т. д.;

– поведение в отношении поставщика: закупки у одного поставщика, закупки у двух поставщиков, лояльность поставщику, регулярность смены поставщика и т. д.;

– поведение с точки зрения принятия решений: количество людей в центре принятия решения, статус этих людей, ключевые персоны, агенты влияния.

● По потребностям:

– ключевые требования с точки зрения предложения: качество, долговечность, удобство использования, доступность, цена, техническое обслуживание и т. д.;

– эмоциональные требования к поставщику и бренду: статус, уверенность, восхищение, безопасность.

● По психографическим характеристикам:

– образ жизни, ценности, мнения, отношения и интересы клиентов.

Цель сегментации – выявление групп клиентов с общими характеристиками, которые могут быть самыми прибыльными или обладать наибольшим потенциалом роста.

Матрица направленной политики позволяет определить, как следует использовать разные инвестиционные возможности. Чаще всего ее применяют для демонстрации стратегической привлекательности различных сегментов, однако она полезна также при управлении политикой в отношении брендов, бизнес-единиц, новых продуктов, т. е. практически в отношении любой группы опций, с которой сталкиваются компании. Она исходит из двух факторов – позиции сегмента с точки зрения перспектив по прибыльности и его позиции с точки зрения конкурентоспособности, как объясняется ниже.

Привлекательность рынка

Потенциальная прибыльность сегмента (бизнес-единицы или продукта) является главным фактором при оценке любой будущей инвестиции. Понятно, что низкоприбыльная возможность вряд ли будет привлекательной для инвестирования. Однако с подобными предсказаниями нередко связана неопределенность. Если конкурент уйдет с рынка, ситуация может измениться. Новый закон или законопроект, который предоставляет льготы сегменту или продукту, способен представить ситуацию в ином свете. Такие факторы необходимо учитывать при оценке.

Еще при оценке привлекательности рынка не следует забывать о перспективах роста сегмента, количестве конкурентов в отрасли, а также об их сильных и слабых сторонах.

Конкурентоспособность

Конкурентоспособность характеризует положение компании относительно других поставщиков в сегменте. Конкурентоспособность определяется эффективностью ценностного предложения компании в сегменте относительно ценностных предложений конкурентов. Можно также учитывать силу бренда и лояльность клиентов, а еще производственные единицы, их возраст и производительность, наличие патентов в собственности, способность к обновлению и т. п.

При графическом отображении привлекательности рынка и конкурентоспособности компании имеет смысл обратить внимание на показатели, основанные на рыночной информации. Вес или рейтинг позволяет более точно определить позиционирование и может корректироваться по мере изменения ситуации. Например, при оценке привлекательности рынка составляют перечень факторов привлекательности – темпы роста, размер сегмента, прибыльность, ценовая эластичность, законодательство и т. п. Каждый из этих факторов взвешивается по важности. Затем определяют рейтинг сегментов (скажем, по шкале от 1 до 5, где 5 означает высокий уровень, а 1 – низкий) и получают взвешенный показатель. Аналогичным образом осуществляют взвешивание для конкурентной позиции (см. табл. 16.1 и 16.2).

Матрица направленной политики – это инструмент приоритизации. Сосредоточить внимание на ключевых аспектах менеджерам помогают два показателя – привлекательность отрасли и сила компании. Матрица указывает на стратегическое направление, и, следовательно, она ориентирована на действие, которое, предположительно, ведет к повышению прибыльности компании.

Если взвешенные показатели поместить в матрицу, где на оси Y откладывается рыночная привлекательность, а на оси X – сила бизнес-единицы, то можно определить предпочтительные стратегические направления. В примере из табл. 16.1 и 16.2 рыночная привлекательность и конкурентная позиция для сегмента 1 колеблются от средней до высокой. Это указывает на наличие возможности инвестирования и создания бренда. В сегменте 2 показатель рыночной привлекательности значительно ниже, хотя конкурентная позиция довольно сильная. Это значит, пожинайте плоды существующего бренда.

С брендом, имеющим низкую конкурентную позицию на привлекательном рынке, стоит поискать нишу, на которой можно сконцентрироваться. Если бренд имеет высокую конкурентную позицию на рынке с низкой привлекательностью, то нужно сосредоточиться на его защите и изменении фокуса. Ну а если у бренда низкая конкурентная позиция на малопривлекательном рынке, то остается один выход – удалить его из портфеля.