Текст книги "Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы"

Навыки, необходимые для общения с людьми

Менеджеры проектов имеют дело с людьми. В очень небольшом числе организаций они могут выбирать членов команды. Обычно на проект назначают тех, кто доступен, и, возможно, не все они обладают необходимыми навыками. Поэтому менеджерам проектов следует развивать следующие умения.

• Налаживание связей. Это способность оценить качество рабочих отношений, разобраться, где их нужно улучшить на благо проекта, и развить широкую сеть поддержки.

• Создание доверительных отношений. Это работа по развитию положительных чувств в тех людях, к которым можно обратиться за поддержкой.

• Достижение приверженности целям проекта. Недостаточно иметь цели проекта. Следует убедиться в том, что все участники готовы помочь менеджеру проекта достичь их.

• Слушание. Слушание – жизненно важный навык в любом деле, в частности потому, что умение слушать помогает распознавать возникающие угрозы. Например, мы заметили, что некоторые менеджеры проектов не обращают внимания на своих людей, когда те приходят, чтобы обсудить проблемы.

• Навыки консультирования. Менеджер проекта не обязан становиться профессиональным терапевтом, но эти навыки можно использовать, чтобы помогать членам команды преодолевать личные сложности. В таких ситуациях менеджер проекта с навыками консультирования все равно что спортивный тренер, выбегающий на поле в середине игры, чтобы помочь травмированному игроку вернуться в игру как можно скорее. Некоторые менеджеры уверены, что личные проблемы нужно оставлять дома, но это как нереалистично, так и вредно для реализации проекта.

• Обоснованное использование власти. Отношение менеджеров проектов к власти часто очень сложное. Власть нужно использовать осторожно, в противном случае вы рискуете утратить добрую волю и производительность людей, жизненно важных для успеха проекта.

• Делегирование. Это базовый навык менеджера, критически важный в проектной работе. Некоторые менеджеры проектов, особенно те, кто пришел с технических должностей, сталкиваются с трудностями, потому что не умеют делегировать достаточно или должным образом.

• Разрешение конфликтов и переговоры. Конфликты могут быть полезны. Когда ими правильно управляют, менеджер проекта заслуживает уважение, преданность и находит лучшие решения проблем. Если конфликтом управлять плохо (или вообще игнорировать его), то люди будут сопротивляться или даже противиться целям проекта.

Навыки работы с командами

Навыки, необходимые для управления маленькой базовой командой, включают в себя:

• определение стадии развития команды (используя модель Такмана, например, вы можете определить, что команда находится на стадии формирования, шторма, урегулирования или результативности);

• планирование вмешательств с целью улучшения коллективной производительности дальнейшего развития команды;

• создание совместной собственности на общие цели;

• управление разнообразием индивидуальностей и ролей, которые они играют в команде;

• разработка и поддержка командных процессов;

• внедрение новых людей в команду и управление выходом из команды;

• обеспечение стабильности потока коммуникаций и обмен опытом;

• улучшение отношений и поощрение сближения там, где это уместно.

Душевный менеджмент

Вот трогательный пример одного из моих (Инглунда) коллег по онлайн-обучению. На заре своей карьеры Бренда непосредственно отвечала перед женщиной-менеджером, которой она по сей день восхищается как лидером. «Хотя я больше с ней не работаю, я благодарна ей за то, что получила возможность потренироваться и быть ее ученицей. Она сформировала те лидерские качества, которыми я владею сегодня, – говорит Бренда. – Маргарет (я немного изменил имя) очень хорошо разбирается в политических играх, которыми занимается высшее руководство. У нее отличные концепции работы, и она знает, как вдохновлять своих людей полностью выкладываться. Она принадлежала к тому типу руководителей, которых никто не хочет разочаровать, работая спустя рукава, потому что она никогда не тратит на работу менее 100 % своих сил. Но, что самое важное, она при всем этом по-настоящему приятный человек».

Бренда запросила о переводе без повышения на очень заметный пост, где она бы постоянно оказывалась на виду у руководства команды. Она объясняет:

Я обладала необходимой квалификацией для этого места: диплом бакалавра в области бизнеса, магистерский диплом и 13 лет практического опыта. С моей точки зрения, не имелось совершенно никакой причины, по которой я не должна была получить это место.

И вот настала та судьбоносная пятница, когда я узнала, что меня не взяли на это место. По мнению директора, отвечающего за наем сотрудников, хотя мои технические навыки идеально подходили для работы, некоторые из «заинтересованных лиц» выражали сомнения в моих личных качествах и моей способности эффективно общаться с другими людьми. Я чувствовала, что раздавлена! На мой взгляд, в том, как я общалась с людьми и относилась к ним, не было ничего плохого. Я всегда подходила к техническим вопросам с точки зрения логики и к людям относилась таким же образом. Я признавала, что в ряде случаев отношения между мной и кем-то в моем отделе оказывались не такими гладкими, как хотелось бы, но я объясняла это тем, что те ребята просто ленились!

Я помню, что в пятницу после обеда зашла в кабинет Маргарет, закрыла дверь и разрыдалась. Она дала мне выговориться и пожаловаться на то, что организация, которой я посвятила всю свою сознательную жизнь, так ужасно со мной обошлась. Спустя десять минут моих бессвязных жалоб Маргарет спросила меня, готова ли я услышать честную оценку моих личных качеств. Я ответила: «Конечно», – и она рассказала мне, что, хотя я думала, что я самый прекрасный человек в мире, некоторые люди в организации не разделяли мое мнение. Она сказала, что иногда я слишком сильно сосредоточивалась на том, чтобы правильно выполнять техническую часть моей работы, и уделяла недостаточно внимания отношениям с окружающими. Она посоветовала мне использовать более мягкий подход к людям. Пообещала, что, как только я освою искусство построения отношений, смогу получить любую работу, какую захочу. Маргарет подчеркнула: «Ключ к работе с недвижимостью – это место, место, место. А ключ к бизнесу – это отношения, отношения, отношения!» Это был лучший совет, который мне когда-либо давали.

Маргарет дала мне почитать книгу под названием Managing from the Heart[13]13
  Managing from the Heart by Bracey, Rosenblum, Sanford, and Trueblood (1990).


[Закрыть]. Она сказала, что я напоминаю ей главную героиню и, наверное, в книге найдется несколько уроков, которые могут мне пригодиться.

Главная идея книги заключается в том, что лидерам нужно придерживаться следующих правил, когда они взаимодействуют с людьми.

1. Пожалуйста, не вините меня, даже если вы со мной не согласны.

2. Выслушайте и поймите меня.

3. Расскажите мне правду с сопереживанием.

4. Не забывайте о моих добрых намерениях.

5. Признайте, что и во мне есть величие.

Я прочитала книгу. Маргарет оказалась права: главная героиня – это я. Я была талантливой, сосредоточенной и целеустремленной, но мои личные навыки ужасали! С этого момента я постаралась стать другим работником, взяв эти пять мантр за основу во всех моих отношениях с коллегами, а затем с моими собственными подчиненными. Оглядываясь назад, я могу оценить то, как Маргарет применила все пять этих правил, когда говорила со мной. Иногда сложно выслушать, как о тебе нелестно отзываются, но в тот день это было совсем не сложно. Я могу честно признаться, что Маргарет и эта книга навсегда изменили мою личность к лучшему!

Прочитав историю Бренды, другой наш коллега сказал: «Отличный пример “обучающей беседы”, проведенной талантливым переговорщиком. [См. главу 9 об обучающих беседах.] Ваш менеджер вполне мог просто выслушать вас, а затем отправить работать дальше, не поделившись этими важными словами, которые вам необходимо было услышать. Я надеюсь, что и в моей жизни есть люди, которые достаточно заботятся обо мне, чтобы сказать мне правду, когда она будет мне нужна! Троекратное ура Маргарет! Гип-гип-ура!»

Важность позиции

Позицию можно определить как «положение тела или манеру подачи себя, состояние разума или ощущений, предрасположенность, вызывающий или враждебный настрой или отношение» (Urban Dictionary). Позиция выражает предпочтения личности или организации в отношении вещей, событий, людей. Это настрой, точка зрения, с которой личность, группа или организация относится к развитию сообщества. Позиция определяет все ваши решения и действия.

Когда-то давно мы, авторы, демонстрировали негативное отношение к работе и проектам, которыми занимались. Мы создавали себе отрицательный образ в глазах коллег, членов команды и менеджеров. Результаты были плохими: негативное отношение передавалось руководству и членам команды, вредило нашей репутации и уменьшало наши потенциальные возможности.

Процесс взросления привел нас к смене мировоззрения. Пришло время задуматься о своем отношении! Изменив наше отношение, мы изменили и наш мир. Эти перемены оказались фундаментальным, жизненно важным событием, и теперь мы чувствуем обязанность поделиться этим с нашими читателями.

Наше мировоззрение нам помог изменить Майк Шлаппи во время своей страстной приветственной речи на Глобальном конгрессе PMI 2010 года в Северной Америке. В молодости Майка случайно ранили выстрелом в грудь, и он остался парализован ниже пояса. Он выиграл четыре паралимпийские медали и многие другие награды. Его девиз: «Если не можешь стоять, как все, будь не таким, как все!»

Рассказывая о своем процессе восстановления, Майк объяснил, что все дело в отношении. «Хорошее отношение означает, что мы стремимся действовать, исходя из убеждения, что у нас все получится. Плохое отношение означает, что мы стремимся действовать с точки зрения, что у нас ничего не выйдет… Внутреннее отношение – это настрой, а не настроение. Вы можете быть в плохом настроении, но иметь хороший настрой. И можете быть в хорошем настроении, но иметь плохой настрой».

Майк сравнивает нашу позицию с индикатором авиагоризонта в самолете, который показывает его положение относительно горизонта или земли во время полета. «По словам каждого гражданского пилота, с которым я консультировался, индикатор пространственного положения (а не высоты) – самый важный инструмент в кабине пилота». Он служит основным пилотажным индикатором безопасного полета, особенно ночью или в условиях плохой видимости. Он сообщает пилоту о том, что самолет летит верно и по прямой, накреняется влево или вправо… или вошел в штопор. Майк пишет: «С нами происходит то же самое. Наша позиция – это самое важное. Неважно, какое у нас настроение – счастливое или раздраженное, мрачное или полное энтузиазма, – наш настрой может оставаться стабильным и конструктивным… Обычно мы не в состоянии выбирать настроение, а отношение можем. Мы можем выработать позицию по отношению к нашим обстоятельствам независимо от того, в каком мы настроении».

Когда мы говорим с аудиторией, состоящей из менеджеров проектов, то хотим показать, что заботимся о них, и демонстрируем им, как важно общаться с другими людьми. Мы используем иллюстрации, анекдоты и видеоклипы, чтобы помочь понять и запомнить, что мы рассказывали. Мы демонстрируем нашу позицию – веру в важность эффективного взаимодействия с аудиторией – и используем различные средства, чтобы сделать наше сообщение как можно более ясным. Мы тратим особые усилия на то, чтобы готовить слайды или материалы для семинаров, чтобы убедиться, что информация, которой мы хотим поделиться, будет ясной и запоминающейся.

Позиция проекта

Мы привыкли говорить о позиции отдельных людей, но важно понимать, что у команд проектов и организаций также есть позиция. Обычно, когда мы говорим о позиции организации, мы используем выражение организационная культура. Рассматривая позицию проекта, говорим о культуре проекта. Позиция менеджера проекта решительно влияет на позицию команды.

Важной командной позицией является уверенность. В ходе развития проектов перед командой встают всевозможные проблемы. Иногда может даже показаться, что это испытание веры. Команда собирает огромный объем данных, анализирует их, организует и собирает в действующее целое. В случае очень серьезных предприятий только несколько ключевых работников видят цельную картину происходящего, и даже это понимание может отличаться своей полнотой. Этот момент неясности проверяет на прочность уверенность членов команды. Как сделать так, чтобы команда оставалась стабильной и уверенной в себе в течение всего процесса, и как это отразится на индивидуальных позициях участников?

На рис. 3.1 показаны ключевые качества и убеждения, которые, по нашему опыту, определяют, насколько позиция отдельного лица, команды или организации способствует тому, чтобы успешно руководить или активно участвовать в проекте.

Рис. 3.1. Желательное отношение к проекту

Уильям Джеймс сказал: «Величайшее открытие моего поколения заключается в том, что люди могут изменять свою жизнь, изменяя свое отношение к ней». Мы искренне верим, что позиция – это вопрос выбора. Обычный менеджер проекта ждет, пока его кто-то мотивирует. Он считает, что его мышление обусловлено обстоятельствами. Но что возникает первым – обстоятельства или позиция? Правда в том, что это неважно. Неважно, что случилось с вами вчера в проекте или в вашей организации, – вы выбираете ваше отношение сегодня. Поэтому ваша позиция определяет ваши действия.

Ваша позиция – это секретное оружие, которое работает 24 часа в сутки, поддерживая вас или причиняя вред. Позиция – это фильтр, сквозь который вы воспринимаете мир. Есть те, кто смотрит на мир через оптимистический фильтр, и есть пессимисты. Некоторые люди представляют собой нечто среднее – не очень оптимистичны, но и не слишком пессимистичны.

Предположим, руководитель спрашивает менеджера проекта: «Как дела с проектом?» Тот отвечает: «Как обычно, все плохо». Если вы склоняетесь к такому подходу, то ваши враги будут радоваться, а друзья – грустить. Как лучше ответить? Менеджер проекта мог бы сказать: «У нас наблюдается прогресс. Я в курсе, что некоторые работы по проекту задерживаются. У нас есть ряд проблем, но моя команда работает над этим, и скоро мы вернемся на курс. Я буду докладывать вам о ходе работ».

Люди с положительным отношением фокусируются на решениях, с негативным – на сложностях и проблемах. Менеджеры проекта с негативным отношением радикально влияют на его успех. Отношение менеджера проекта к проекту и к его команде определит и отношение проекта к менеджеру. Мы формируем собственные проекты. Мы можем выбрать позицию, которая сделает наш проект успешным.

Позиция – важный показатель силы духа. Посмотрите на себя. Вы довольны собой как менеджером проекта? Будьте честны. Профессионалов отличает стремление к уважению и признанию. Как его добиться? Вместо того чтобы думать о том, чего вам не хватает, подумайте о том, как вам повезло. Не оглядывайтесь на ограничения проекта, определите его риски и возможности.

Среда, в которой вы находитесь, – это зеркало вашего отношения. Если у вас есть проблема, задайте себе вопрос, откуда она взялась. Ваша команда изменится, когда изменитесь вы. Обращайтесь с окружающими так, как вы бы хотели, чтобы обращались с вами. Всем нам нужно признание, благодарность и доброжелательность. Позиция, с которой вы начинаете работу, заметно влияет на финальный результат предприятия. Хорошее отношение часто открывает новые возможности, а также определяет успех.

Как изменить свое отношение с целью роста в менеджменте проектов

Квалифицированный менеджер проекта всегда может выбрать либо позитивное, либо негативное мышление. К сожалению, негативное мышление инстинктивно. Позитивное – это вопрос обучения и самодисциплины, которую менеджерам необходимо тренировать и практиковать каждый день. Чтобы добиться позитивного отношения, корректируйте себя на физическом, словесном и ментальном уровнях.

Лоррейн Манкузо, проработавшая в IT 28 лет, была программистом и администратором базы данных Oracle, до того как заняла пост директора отдела руководства проектами образовательного учреждения в Скрантоне, Пенсильвания. Она поделилась личным примером того, как «коррекция отношения» в положительную сторону стала ключом ее успеха в менеджменте проектов.

Как молодой программист и администратор базы данных, я знала ответы на все вопросы. Дел было много, но двигались они так медленно! Мой первый начальник считал, что я веду себя словно слон в посудной лавке. Он посоветовал не упираться и атаковать, а поднять голову и для начала посмотреть, куда я двигаюсь. По мере того как я снова и снова вляпывалась в неприятные ситуации, его слова начинали обретать смысл. Я стала ловить себя на том, что опять воюю, и старалась остановиться и оглядеться.

Мой следующий руководитель помог мне понять, что мой кругозор ограничен. Я редко ставила себя на место другого человека. Считала, что быть ограниченной, а тем более невежественной недопустимо, поэтому стала поднимать голову чуть выше и смотреть немного дальше. После этого не раз задавала себе вопросы: «Что переживает этот человек? С какими неизвестными мне трудностями сталкивается?» – а если не могла ответить, то спрашивала людей лично. Мне открылся новый мир, и я поняла, как мало знаю. Я поняла также, что некоторые волновавшие меня проблемы были на самом деле неважны, если учитывать полную картину.

Когда вы долго работаете в одном месте и не видите особых улучшений, то часто становитесь критичны и предвзяты. Я не знала об этом, и я была слишком сосредоточена на проблемах и не предлагала никаких решений. Когда я обсуждала мое возможное повышение с должности помощника директора до директора с моим нынешним руководителем, он произнес очень простую фразу: «Будь полезной». Вот в чем дело! Все сложилось. Остановись и подумай. Поставь себя на место другого человека и предложи решения. Будь полезной!

Изменение моей позиции, отличные советы и поддержка руководителей расширили мои навыки лидерства и управления, превратив меня в успешного директора недавно созданного отдела руководства проектами. Я связываю этот успех в первую очередь с готовностью изменить свою точку зрения. Я смогла увеличить свою производительность. Я больше не раздражаюсь. Мне нравится находить решения и помогать другим достигать их целей на уровне отдельных задач, проекта или программы, что в конечном счете реализует цели бизнеса.

Одаренность

Одаренность – это природная способность, талант или умение что-либо делать. Одаренность в какой-либо области означает, что вы умеете хорошо это делать. Когда мы говорим о способностях менеджера проектов, то говорим о профессионале, который обладает талантом или способностью корректно вести проект и достигать хороших результатов согласно требованиям заинтересованных лиц.

Вот некоторые характеристики, которыми, как мы полагаем, должен обладать квалифицированный менеджер проектов:

• стрессоустойчивость при работе в неясных обстоятельствах;

• способность работать в команде;

• ориентированность на потребителя;

• ориентированность на бизнес.

Менеджмент проектов, программ и портфелей – это определенная профессия, и на это место необходимо принимать людей, которые обладают талантами, подходящими для этой работы. Это означает, что сотруднику должен нравиться менеджмент проектов, что у него есть природные, поддающиеся совершенствованию навыки и что ему не нужно тратить непомерные силы на то, чтобы выполнять работу успешно.

Принятие решений

Многие эксперты в области лидерства отмечают, что худшее решение – это решение не принимать решений. Многие не понимают, что идея ничего не решать – само по себе некое решение.

Нехватка реальных решений может быть губительной для любого проекта. Для того чтобы быть успешными, проектам нужно постоянно двигаться вперед. Поскольку производительность менеджеров оценивается по успеху их проектов, крайне важно добиваться эффективного принятия решений.

Рассмотрим две категории решений: первая – это решения, которые находятся вне контроля менеджера проекта; вторая – решения, контролируемые менеджером проекта. Между ними находится серая зона, и нелегко разобраться, кто в ней несет ответственность за выбор решения. Если решения лежат явно за пределами полномочий менеджера проектов, то он должен зафиксировать принятые решения и их влияние на проект. Кроме того, он должен учесть, как повлияет на проект время принятия решений. Как правило, чем больше времени уходит на решение, тем больше в проекте возникает рисков, затрат, тем дольше он тянется. Все это нужно подробно документировать и отправить спонсору (спонсорам) проекта и ответственным лицам.

Люди склонны избегать принятия решений, которые выходят за пределы их полномочий. Оказавшись в ситуации, когда вы не знаете, что делать, проанализируйте ее развитие в том случае, если вы отложите принятие решения или вообще откажетесь от него. Со временем постоянный уход от принятия решений снижает авторитет менеджера проектов. (Это свойство не одних менеджеров проектов; люди, как правило, боятся делать первый шаг.) Склоняясь к тому, чтобы чаще принимать решения, вы поднимаете свой авторитет.

Чтобы укрепить собственный авторитет, менеджеры проектов должны постоянно контролировать уровень своих полномочий, потому что никто не признается, сколько власти вы реально можете использовать. Люди обычно радуются, когда вы принимаете решения по вопросам, выходящим за пределы ваших полномочий. Организациям отчаянно не хватает людей, способных на это. Сделав шаг вперед, вы не только получите больше власти, но и посодействуете прогрессу проекта. Вы заслужите уважение за то, что не побоялись шагнуть вперед. Таким образом, принятие решения улучшает вашу эффективность как менеджера проектов и делает вас более ценными для организации.

Один студент спросил: «На занятии преподаватель подчеркнул, что менеджеру проектов нельзя принимать определенные решения. Это общее правило или существуют конкретные сценарии, в которых он не вправе принимать решения?» Я (Инглунд) ответил: «Я не считаю общим правилом то, что менеджер проекта не может принимать конкретных решений, но убежден, что эта способность обусловлена ситуацией и зависит от организации, а также от навыков, зрелости и личности менеджера проекта. Возможно, ему придется заслужить право принимать конкретные решения, добившись этого благодаря росту своей репутации, через опыт работы».

Так что дерзайте. Выходите за рамки и за пределы того, что считаете своей сферой полномочий в области принятии решений. В конце концов вы пожнете плоды своей преданности делу и тяжелого труда.