Текст книги "Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы"

Развитие вашего потенциала в качестве менеджера проектов

Квалифицированный менеджер проектов испытывает удовлетворение от того, что в полной мере использует свой потенциал. Успешные менеджеры, как правило, настроены на победу и работают со страстью. В стрессе они не теряют уверенности в себе. Им свойственна гордость и сильная самооценка, они хотят добиться успеха и рассчитывают на него.

Победители устанавливают свои цели и добиваются их. До вашей главной цели должно оставаться пять-десять лет, и она должна быть чем-то большим, чем просто «хорошо зарабатывать». Необходимо ставить краткосрочные цели на сегодня, на следующую неделю и следующий месяц. Это увеличивает эффективность и производительность и облегчает принятие решений.

Победителям нужно эффективно общаться с другими людьми. Одни делают это интуитивно, другие учатся этому. Они знают, что движет людьми. Они действительно заботятся об остальных; внимательно слушают и легко проявляют одобрение.

Для того чтобы продвинуть свою карьеру, поговорите с наставником, со старшим руководителем, который может провести вас через процесс обучения и представить своим коллегам. Другой вариант – хороший карьерный консультант. Некоторые успешные люди считают, что полагаться на «профессиональную помощь» – это слабость, но мы считаем, что это отличное подспорье в поддержке настроя на победу.

Фокусируйтесь на ваших сильных сторонах

В начале моей (Бусеро) профессиональной карьеры менеджера проектов я отвечал сразу за три проекта в Испании – не очень сложных, но требующих времени, усилий и внимания. Поскольку уровень зрелости моих руководителей в менеджменте проектов был невысоким, они полагали, что я смогу погнаться за «тремя зайцами», то есть эффективно управлять всеми тремя проектами одновременно.

Эта ситуация усложнила мою жизнь и вогнала меня в стресс. Тем не менее я справился, и это стало для меня отличным уроком о необходимости концентрации. Нужно определять приоритеты и учиться говорить правду своему начальству. Иногда приходит время сказать: «Не сейчас». Постепенно мои руководители стали лучше понимать важность концентрации на чем-то одном.

Каждый менеджер проектов должен на них фокусироваться. Однако клиенты и другие заинтересованные в продукте лица склонны полагать, что вы посвятите 100 % своего внимания их конкретному проекту. Обо всех остальных проектах, которыми вы занимаетесь в это же время, люди думают то же самое. Уровень концентрации на конкретном деле различается в течение нашей профессиональной жизни: он может повышаться и понижаться в зависимости от обстоятельств, таких как организация, обстановка, руководство и клиенты.

Как же распределить свое время и энергию? Мы советуем фокусировать 70 % времени и усилий на ваших сильных сторонах, 25 % – на новых задачах и 5 % – на слабых сторонах. Зачем фокусироваться на сильных сторонах вместо слабых? Дело в том, что и лично, и профессионально вы будете расти быстрее, опираясь на свои сильные стороны. Когда вы с комфортом выполняете работу или задачу, вы верите в себя, и ваша самооценка повышается, как и вероятность того, что вы достигнете прекрасных результатов. В таких обстоятельствах вы еще больше укрепите свои сильные стороны и, возможно, потратите немного усилий на укрепление слабых. Однако основная часть профессионального обучения сосредоточивается на работе со слабыми сторонами. Это поглощает массу сил. Такое обучение требует больше энергии, а результаты всегда оказываются так себе.

Сделав определенные усилия, вы улучшите концентрацию на своих сильных сторонах.

• Определите свои сильные стороны. Составьте список того, что у вас хорошо получается на работе. Определите, какую долю своего времени вы этим занимаетесь. Люди нередко заблуждаются. Например, вы можете обнаружить, что тратите много времени, делая то, что у вас получается хорошо. Если это не так, то тратьте на это больше времени, и вы увидите, что ваша производительность кардинально улучшилась.

• Поручите дела другим. Поручите другим людям делать то, что у вас не получается. Попытайтесь у них научиться. Если вы делегируете работу, которую делаете не очень хорошо, скорее всего, люди преподнесут вам приятные сюрпризы.

• Найдите точку опоры. Задайте себе вопрос: что вам нужно для перехода на новый уровень в своей самой сильной области? Какие новые инструменты понадобятся? Обдумайте, как вы работаете, и приготовьтесь чем-то пожертвовать.

Если вам все равно сложно концентрироваться, вот предложения, как войти в колею.

• Работайте над собой. Ежедневно уделяйте себе немного времени. Не волнуйтесь, если начнете с 15 минут в день. Постарайтесь понять свои чувства. Разберитесь, какие вещи вы делаете хорошо, попросите коллег об обратной связи и узнайте, что из того, что вы делаете, полезно для них.

• Поработайте над приоритетами. Начинайте каждый день с определения приоритетов. Достаточно пяти минут. Сделайте это за чашкой кофе. Сфокусируйтесь на важных задачах в первую очередь и на срочных – во вторую.

• Работайте со своими сильными сторонами. Выделите время на развитие своих сильных сторон. Если вы хорошо делегируете, наблюдайте за этим процессом, чтобы в дальнейшем делегировать еще лучше. Если хорошо мотивируете людей, постарайтесь еще лучше разобраться в них.

• Работайте со своими современниками. Присоединяйтесь к позитивным людям и тем, кто любит работать над собой. Ваша позиция изменится к лучшему благодаря их примеру.

Синди Маргулес, PMP, владелица PM Transformation, предложила прекрасный пример применения личных навыков.

Я росла в семье военных, что означало постоянные переезды, и мне приходилось каждые несколько лет с нуля заводить новых друзей. Кто-то скажет, что у меня было тяжелое детство, но я считаю, что оно заложило краеугольный камень моей карьеры. Детский опыт научил меня обращать внимание на окружение и различать типы людей, с которыми я столкнусь. Мне пришлось преодолевать клеймо «новичка» и искать новые подходы к знакомствам. Я была новичком так часто, что привыкла к борьбе с теми, кто хотел сохранить статус-кво. Я и не догадывалась в то время, что эти навыки окажутся ключевыми в развитии моей карьеры и преодолении сопротивления реформам. Фактически многие из менеджерских позиций, которые я занимала, даже не существовали, пока я не объясняла начальству, что они критически необходимы.

Наблюдательность привела меня к достижению одного из моих самых больших успехов – к изобретенной мной эффективной процедуре собеседования. Несколько лет назад я начала PMO и собрала международных участников для занятий по сплочению команды. Во время этих мероприятий я заметила повторяющуюся схему. Участников, которые показывали лучшие результаты во время игр на сплочение команды, на их работе со временем оценивали как высокоэффективных менеджеров проектов. Я подумала, что должен существовать способ использовать эту схему новым образом для идентификации и оценки ключевого успешного поведения и качеств, что позволило бы нанимать лучших из возможных кандидатов.

Несколько месяцев спустя мне сообщили, что я могу развивать свой PMO только в отдаленных местах по всему миру. Возникла проблема: как контролировать процесс найма, чтобы не потратить месяцы за границей на создание новых команд. Тогда я разработала собственную процедуру собеседования, объединив традиционные техники интервью, поведенческую психологию и систему определения качеств, которую дали упражнения на сплочение команды. Процедура состояла из серии командных игр и креативных упражнений на решение задач, предназначенных для естественного определения, как кандидат поведет себя и будет работать в определенных ситуациях. Идея была радикальной, но простой. Инновационной, но основанной на здравом смысле. Она сработала, но все равно оставались скептики, которые боялись или не принимали перемен. Мне постоянно приходилось бороться с корпоративным отделом персонала.

Моя настойчивость окупилась, когда мне позволили провести пилотный процесс за рубежом. Я сумела нанять целую команду менеджеров проектов за два дня, и за полгода люди в этой группе стали самыми высокооплачиваемыми менеджерами проектов в компании. Я использовала этот процесс собеседования более чем в 12 странах, во множестве индустрий и с кандидатами всех возрастов и уровней квалификации. На данный момент он демонстрирует 100 %-ную точность: все нанятые кандидаты работали на своих позициях именно так, как мы предсказывали.

Даже после того как я доказала, что система стабильна, мне все равно приходилось регулярно убеждать людей в ее достоинствах. Одна компания была настроена очень критично, даже снисходительно. Я уговорила их позволить мне провести собеседования с их текущей командой из 15 менеджеров проектов максимум в течение двух часов. Затем я оценила бы эффективность их менеджеров и сравнила их рейтинг с самым свежим рейтингом, составленным компанией. Они согласились. Спустя два часа наблюдений я сравнили их список с моим. Они оказались идентичны во всем, за исключением менеджеров проектов под номерами 8 и 9 – они поменялись местами. Когда я спросила руководителя, почему мой более сильный кандидат оказался у них на более низком месте, он ответил: «Потому что у него меньше опыта: его наняли только три месяца назад, и, судя по всему, он будет быстро расти». И тогда они поверили в меня.

Поскольку я была наблюдательной, изобретательной и настойчивой, я создала нечто позволившее многим компаниям найти достойных кандидатов в менеджеры проектов и добиться прекрасных результатов в бизнесе. А соискатели получили выгоду благодаря своим отличным рейтингам и рекомендациям, а также повышениям зарплаты и повышениям, которые последовали за этим. Ключевой урок, который я получила, таков: у вас всегда есть шанс. Ищете ли вы его? И готовы ли вы пойти на риск, чтобы за него ухватиться?

Краткие выводы

Квалифицированный менеджер проекта обладает талантами, позицией, качествами и способностями к налаживанию связей для взаимодействия с людьми и достижения результатов. Ваша способность мотивировать других начинается с оценки и развития своих личных навыков, среди которых особое внимание нужно уделить демонстрации положительного отношения. Работайте над вашими сильными сторонами.

Поскольку налаживание связей очень важно, помните о следующих передовых практиках.

• Чем раньше вы начнете создавать сеть, тем быстрее будет продвигаться карьера.

• Ваш успех начинается с вас, однако участие в сообществах и отношения с людьми могут помочь вам стать успешнее.

• Будьте хорошим слушателем.

• Время от времени звоните людям просто потому, что вам не все равно.

• Считайте важным каждого человека, а не только «влиятельных персон».

• Напоминайте о себе каждый раз после того, как с кем-то познакомились.

Концентрация на сильных сторонах поможет вам расти лично и профессионально. Приложите усилия к тому, чтобы использовать свои навыки, когда для этого выпадет шанс. Время и деньги, которые вы тратите на то, чтобы подняться на новый уровень как менеджер проекта и как профессионал, – это лучшие инвестиции, которые вы можете вложить в свою профессиональную карьеру.

Глава 4. Навыки управления проектами

Выдающееся качество менеджмента проектов – это не конкурентное преимущество, а условие работы.

Грегори Балестреро, экс-CEO, Институт управления проектами

«Молекула» квалифицированного менеджера проектов

В этой главе мы отталкиваемся от Свода знаний по управлению проектами, разработанного Институтом управления проектами. Наша задача – предложить идеи и примеры, которые помогут квалифицированным менеджерам проектов разобраться в Своде знаний PMBOK^® и применить его. Мы рассмотрим стадии процесса менеджмента проектов и поделимся своими предложениями о том, как претворить их в жизнь. Затем немного расскажем о создании проекта и организационном превосходстве, об ответственности и компетенциях.

Полный процесс менеджмента проектов показан на рис. 4.1. Менеджмент проектов – это применение знаний, навыков и техник, позволяющих эффективно и продуктивно осуществлять проекты. Свод знаний PMBOK^® выделяет элементы, свойственные каждому проекту. Это пять стадий процесса осуществления проекта: инициирование, планирование, исполнение, мониторинг и контроль, закрытие. А также десять областей знания: управление интеграцией проекта, управление содержанием проекта, управление сроками проекта, управление стоимостью проекта, управление качеством проекта, управление человеческими ресурсами проекта, управление коммуникациями проекта, управление рисками проекта, управление закупками проекта и управление заинтересованными сторонами проекта. В то время как Свод знаний описывает базовую структуру проектов, в дальнейшем, чтобы добиться нового уровня в своей работе, вам потребуются практика, изобретательность и умение учиться на чужом опыте. Начнем с инициирования проектов.

Рис. 4.1. Полный процесс менеджмента проектов

Инициирование проектов

Распространенная в менеджменте ошибка – сосредотачиваться на преимуществах, которые вы предлагаете (на продукте), и не уточнять, в чем заключаются преимущества этих преимуществ (то есть в чем результат, или, на языке бизнеса, ценность). Продукт – это некие реальные поставляемые результаты, товары или услуги. Результат – это критерии успеха или измеримый итог успешного производства продукта. Часто получению продуктов уделяют слишком много внимания, забывая о результатах. Но продукты могут иметь невысокую внутреннюю стоимость, если они никак не связаны с результатами.

Например, квалифицированный менеджер проекта может сказать: «Запустив создание офиса управления проектами для координации нашего портфеля проектов [продукт], мы выберем правильные проекты, позволяющие реализовать наши стратегические цели и обеспечить ключевой набор услуг, необходимых нашим конечным пользователям [результат]».

Пока отделения компании и члены команды проекта не поймут, почему необходимо решить выявленную проблему, или не увидят потенциал инновации, будет сложно получить необходимые для проекта ресурсы. Одно лишь утверждение о наличии проблемы занижает значимость той ценности, которую организация приобретет, реализовав проект.

У каждой проблемы есть причины и последствия. Для того чтобы привести убедительные аргументы в пользу инициирования проекта для решения конкретной проблемы, полезно включить причины и последствия проблемы в описание проекта. Постановка проблемы отвечает на следующие вопросы:

• Почему этот проект необходим? Какие проблемы, ситуации или потребности его оправдывают?

• Откуда мы знаем, что такие потребности существуют?

• Как с ними разбираются в данный момент?

• Как проблема влияет на продуктивность, командную работу, доходность или другие критические факторы?

• Как проект решит проблему либо какие он принесет потенциальные возможности?

Важность видения

Заявление о видении компании – это выразительное описание желаемого будущего состояния, к которому компания придет после того, как проект достигнет успеха. Это уникальное состояние, к которому может привести только данный проект, и заинтересованные лица поймут, когда это новое состояние будет достигнуто.

Чтобы проиллюстрировать, на что способно ясное видение при инициировании и исполнении проекта, приведем пример доктора Томаса Юли из Германии, автора Leadership Principles for Project Success (2010).

Я много лет работал профессиональным менеджером проектов и имел дело с многочисленными проектами разного масштаба. Не все их можно назвать успешными. Это хорошо, потому что неудачи научили меня тому, что важнее всего для достижения успеха проекта. Я обнаружил, что навыки менеджмента проектов хотя и необходимы, но недостаточны. Эффективный менеджмент проектов нуждается в солидном фундаменте, которым является лидерство над проектом и командой.

Не всякий менеджер проекта – прирожденный лидер. И это не страшно. Однако ради достижения успеха каждый менеджер проекта должен быть знаком с базовыми принципами лидерства. Один из самых важных принципов заключается в том, что лидер помогает создать видение проекта. Видение проекта выходит за пределы формального заявления о цели проекта. Видение – это смысл проекта. Оно определяет общую картину проекта.

Создание общего видения проекта – это не теоретическое упражнение. Это практичное и довольно простое занятие. Чтобы проиллюстрировать свою точку зрения, я расскажу историю о проекте, которая докажет мою правоту.

Мы с женой очень переживали из-за того, что не могли найти в нашем городе надежный детский сад. Наша старшая дочь недавно закончила ходить в садик, который, к сожалению, вскоре после этого закрылся, а другие садики поблизости отсутствовали. Вот почему мы искали садик для младшей дочери. В других садиках района либо были завышенные цены, либо пришлось бы ждать год или больше, чтобы записать туда ребенка. Однажды вечером мы встретились с другими родителями, которые столкнулись с такой же проблемой и волновались так же, как и мы. Мы говорили о том, как нам нужен достойный детский сад. Мы представляли себе, какими в нем должны быть занятия, как были бы в нем счастливы дети и так далее.

В какой-то момент я перебил друзей и спросил, а почему бы нам не основать садик самим? У нас было видение садика: мы представляли, как он должен работать, представляли себе счастливых, улыбающихся детей. Мы видели, как им в нем нравится. Вскоре наш изначальный скептицизм по поводу основания и руководства детским садом сменился восторгом и азартом предпринимательства. Терять нам было нечего, мы могли только выиграть. Неделю спустя мы встретились снова и учредили организацию, которая юридически позволяла основать детский сад. Всего через девять месяцев мы его открыли. Шесть лет спустя наш сад все еще работает и вырос. Он стал частью нашего сообщества.

Этот проект оказался таким успешным по ряду причин. Краеугольным камнем нашего успеха стало наше видение и вера в него. Мы представляли себе, как создаем собственный надежный и доступный детский сад, как он работает, и это изо дня в день помогало нам строить планы и работать. Поначалу мы понятия не имели, как реализовать наше видение. Перед нами стояло множество преград. Нам говорили, что понадобится как минимум два или три года, чтобы основать детский сад. Но мы доказали, что это не так. Наше видение вело нас и помогало преодолевать препятствия. Возможно, оно даже помогло проигнорировать очевидные препятствия и преодолеть их без особой суеты. Мы доказали, что наши критики ошибаются, и завершили с виду невозможное менее чем за год.

Эта история подчеркивает, что правильное видение может далеко вас завести. Правильное видение определяет направление проекта. Во-первых, оно является причиной иницидение – это движущая сила.

Для того чтобы понять, что такое видение и как оно становится частью жизни хорошего лидера, нужно понимать следующее.

• Видение зарождается внутри. Черпайте из ваших природных талантов и желаний. Узнайте себя лучше: используйте обратную связь, чтобы получить более полную картину ваших компетенций или сфер развития.

• Видение питается вашим опытом. Видение возникает на основе вашего прошлого и благодаря опыту окружающих вас людей.

• Видение удовлетворяет чьи-то потребности. Настоящее видение имеет большие перспективы.

• Видение помогает вам собирать ресурсы. Чем масштабнее видение, тем больше сильных людей оно способно привлечь.

Чтобы найти видение, неотъемлемое от лидерства, станьте хорошим слушателем. Прислушайтесь к нескольким голосам.

• К внутреннему голосу. Вы знаете, какова ваша собственная жизненная миссия как менеджера проектов?

• К несчастному голосу. Недовольство своим статус-кво – отличный катализатор воображения.

• К успешному голосу. Никто не может достичь величия в одиночестве. Реализация видения требует хорошей команды. Однако вам также нужен совет того, кто опередил вас на пути лидера. Если вы хотите вести к величию остальных, найдите наставника. Есть ли у вас советчик, который может помочь вам уточнить ваше видение?

• К голосу свыше. Конечно, видение должно прийти изнутри, но не позволяйте ему стать ограниченным.

Видение крайне важно не только для иницидения. Менеджер проектов обязан расти лично и профессионально. Такой рост требует времени, усилий, страсти, настойчивости и терпения. Работайте над своим видением, чтобы строить профессиональную карьеру. Без ясного видения вам будет сложно достичь величия в роли менеджера проектов.