Текст книги "Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы"

Влияние

Большинство менеджеров проектов сталкиваются с проблемой влияния на людей, над которыми у них нет прямой власти. Это сами члены команды, непосредственный руководитель, заинтересованные в проекте лица или начальство, которое контролирует сам процесс менеджмента проекта. Тем не менее способность квалифицированного менеджера проекта убеждать и информировать является критичной для успеха проекта.

Улучшайте свои навыки устной и письменной речи, используя практику и обратную связь, чтобы стать достаточно компетентным и уверенным и убеждать заинтересованные стороны на любом уровне. Ведите эффективные переговоры с внешними субподрядчиками и внутренними поставщиками услуг, чтобы достигать соглашений, в которых нет проигравших (формата win-win).

Основной путь к личному влиянию включает в себя использование инструментов убеждения.

• Взаимность. Подарите подарок без повода. Люди почувствуют желание поделиться чем-то в ответ – возможно, более интересным контрактом или, может, просто подарят вам еще одну возможность продолжить построение крепких отношений.

• Настойчивость. Вынуждайте людей давать публичные обещания, пусть даже очень скромные. Это очень эффективный способ управлять движением будущих действий. Просите людей взять на себя некое обязательство и последовательно добивайтесь его выполнения. Даже если вы просто убедите собеседников кивнуть в ответ, это уже достижение.

• Социальное одобрение. Дайте собеседнику знать, что остальные считают внедрение методологии менеджмента проекта нормой. Люди часто приходят к решению поступать как все.

• Симпатия. Показывайте людям, что они вам нравятся и что вы тоже приятный человек. Нам нравится работать с теми, кто нам симпатичен. Элементы, которые создают симпатию, включают физическую привлекательность, сходство, комплименты и сотрудничество. Не вступайте в конкурс на роль самого привлекательного и обаятельного, но стремитесь к положительному образу, который люди могут уважать.

• Авторитет. Будьте профессиональны и заметны. Костюм и галстук способны творить чудеса. Опыт, профессионализм и научные достижения подтверждают ваш авторитет. Пусть вас публично назовет менеджером проекта кто-то из вышестоящего руководства – используйте эту связь, чтобы привлечь внимание остальных.

• Уникальность. Пользуйтесь тем, что хорошие навыки менеджмента проектов, программ и портфелей встречаются редко, не говоря уж о людях, способных изменять организационную культуру. Не все знают, что нужно сделать, чтобы проект преуспел. Формируйте репутацию человека, который делает правильные вещи правильным образом.

Итак, совершенно осмысленно платить добром за добро, вести себя последовательно, следовать примеру людей, похожих на вас, и уважать запросы тех, кому мы нравимся, прислушиваться к легитимным лидерам и ценить редкие ресурсы (Чалдини, 2000).

Схема влияния

На ваши проекты могут влиять многие люди. Одни источники влияния очевидны, и их легко выявить. Другие менее заметны, но не менее важны. Если вы не сможете идентифицировать эти персоны и управлять ими, то, скорее всего, столкнетесь с неожиданным сопротивлением вашим проектам и, не исключено, даже с ошеломительным провалом. Это особенно верно для крупных проектов, поскольку число людей, которых эти проекты касаются, увеличивается.

Предполагается, что люди внутри организации будут работать вместе, открыто и по доброй воле. На самом деле все они: ваш босс, члены вашей команды, клиенты, босс вашего босса и даже племянник директора, который работает экспедитором, могут повлиять на вас в определенных обстоятельствах.

Ну а люди вне организации еще и имеют всевозможные интересы и мотивы, которые вы не можете контролировать. Поэтому критически важно выяснить, кто на кого влияет, если вы хотите хоть чего-то добиться.

Итак, знаете ли вы, кто влияет на ваш проект? Вам известны причины, направление и сила этого влияния? Исследование формальной вертикали власти не всегда способно вам помочь. Зная, кто располагает реальной властью, вы сможете определить, где нужно прилагать больше усилий, если реально хотите преуспеть.

Схема влияния показывает, кто на самом деле заинтересован в вашем проекте (а не только бросается в глаза) и как между ними распределяются властные полномочия. Составление схемы влияния помогает определить ключевых персонажей, у которых вы сможете получить ресурсы и поддержку, необходимые для того, чтобы достичь своих целей.

Схема влияния – это естественное продолжение анализа заинтересованных сторон. Успех проекта может зависеть от определения ключевых заинтересованных лиц и воздействия на различные отношения между ними. Заинтересованные лица обладают возможностью помочь или навредить любой инициативе, так что управление ими – важный аспект менеджмента проектов.

Элементы схемы влияния

Схема влияния – это визуальная модель, описывающая людей, которые влияют на решения по проекту и принимают их. Она показывает, как заинтересованные лица относятся друг к другу, чтобы вы могли быстро понять направление влияния. Помните, что даже самые сильные люди редко работают в одиночку. Топ-менеджеры и другие властные персоны полагаются на советников. Выясните, кто эти советники, и поймите, как они действуют. Это может быть жизненно важно для успеха проекта.

Вот пример. Вы предложили создать новую организационную структуру, которая способствовала бы работе отделов с межфункциональными командами. Вы знаете, что это серьезная реформа (иными словами, проект изменения менеджмента), и хотите быть уверены в том, что она получит поддержку в компании до того, как вы попытаетесь ее внедрить.

Самыми очевидными заинтересованными сторонами являются:

[14]14
  CEO (Chief Executive Officer) – главный исполнительный директор, высшее должностное лицо компании; CFO (Chief Financial Officer) – финансовый директор, один из высших управленцев, ответственный за управление финансовыми потоками бизнеса, за финансовое планирование и отчетность. Прим. ред.


[Закрыть]

Но нет ли в организации других игроков? И кто на кого влияет?

В ходе дальнейшего расследования выясняется следующее.

1. При реорганизации важно будет учесть мнения всего отдела HR, а не только директора по персоналу. Недавно нанятый реформист, Том Бизон, особенно важен.

2. Роуз Джил работала с Льюисом Бахом более 15 лет, она ценит мнение Льюиса по поводу стратегических инициатив.

3. Председателем совета директоров является старый приятель Льюиса Баха. Как и Роуз Джил, он ценит мнение Льюиса и никогда не возражал против какой-либо инициативы, которую поддерживал Льюис.

4. Джон Патчес и Луи Бусеро – давние враги, потому что Луи поздно оценил стратегическую важность работы с человеческими ресурсами. Луи до сих пор со скрипом выделяет деньги на проекты HR, которые считает менее важными. Критически важно добиться одобрения Луи, если вы хотите получить финансовые ресурсы, необходимые для реформы.

Теперь, когда вы присмотрелись поближе, вы обнаружили новых игроков, которые могут повлиять на план реорганизации. И не все они имеют одинаковое влияние. Итоговая схема влияния показана на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Схема влияния

Эта схема влияния показывает, как важен Льюис Бах для успеха плана реструктуризации. Кроме того, нужно постараться добиться поддержки от Джона Патчеса и Луи Бусеро, прежде чем обращаться к руководству.

Прежде вы могли предположить, что максимальным влиянием на любые изменения обладают CEO и CFO. Но схема влияния показала, что в этой ситуации существуют и другие игроки.

Влияние не статично. Оно меняется со временем, как и обстоятельства, сопровождающие любой проект или решение. Регулярно создавая схемы влияния, вы можете фиксировать эти перемены и добиваться большего признания за то, как принимаются решения. Этот подход облегчит процесс принятия решений и позволит вам более эффективно работать с заинтересованными сторонами.

Главное

Схемы влияния – это важные визуальные модели, показывающие ключевых людей и отношения, которые воздействуют на проект или решение. Не заблуждайтесь: иерархия и традиционная вертикаль власти – не всегда маршрут принятия решений. Не пожалейте времени на то, чтобы вскрыть тайные отношения и влияние, которым обладают ключевые заинтересованные лица. С этой информацией вы сможете использовать реальные источники власти и убеждения. В малых проектах люди делают это интуитивно, но в крупных влияние нужно изучать осознанно. Особенно важно это для проектов, в которых участвуют люди извне.

Страсть, настойчивость и терпение

Работая над международными проектами, квалифицированным менеджерам следует проанализировать культуру и ценности разных членов команды. Даже если не принимать во внимание географические границы, люди создают собственные барьеры, и, чтобы пересечь их, любой менеджер проекта нуждается в полноценном взаимодействии с командой. Самое главное здесь – разработать свою технику работы на наборе СНТ: страсть, настойчивость, терпение.

Много лет назад я (Бусеро) впервые приступил к управлению проектом. Это был проект разработки программного обеспечения для банка Hispano Americano, центральный офис которого находился в Мадриде, Испания. Проект внедрялся в 11 разных офисах в Испании, Португалии и Южной Америке, и в него входило 20 участников. Я руководил проектом два года, и это было нелегко. Эти люди оказались очень разными, они представляли различные ценности, позиции и культуры.

Хотя у меня имелись необходимые технические навыки, я с трудом взаимодействовал с людьми. Попытки заставить других выполнять работу выводили меня из себя. Я не мог управлять этими людьми: они управляли мной.

Начал я неудачно, однако проявлял настойчивость и терпеливо пытался понять чувства своей команды. Я прислушивался к ним, интересовался их мнениями и был членом команды не в меньшей степени, чем ее лидером. Несколько месяцев спустя я понял, что ситуация изменилась. Теперь мои коллеги уважали меня, потому что я был честен, и я уважал их. Моим истинным достоинством как лидера проекта стало то, что я смог сделать членов проекта более вовлеченными и ответственными. Участники команды чувствовали, что могут свободно общаться друг с другом и заказчиком, потому что знали, что я как лидер проекта поддерживаю их.

Квалифицированный менеджер проекта должен со страстью относиться к проекту и людям. Нужно поощрять передовые практики и объяснять, почему они лучше. Для того чтобы работа шла правильно, менеджер проекта должен быть настойчивым. Для разговоров с людьми и решения проблем нужно терпение.

Необходимо проводить какое-то время с каждым членом команды проекта, разбираясь с недопониманием, проблемами общения и различиями в восприятии. Вы должны прислушиваться к членам команды, даже если это нелегко. Если вы относитесь к коллегам по-человечески, различия в языке, культуре и поведении уходят на второй план. Когда люди чувствуют, что их ценят, они становятся более ответственными, и их производительность улучшается.

Общение – это базовая проблема многих международных проектов. Языковые различия, конечно, создают сложности, но главная состоит в том, насколько по-разному люди понимают ваши указания. Различные культуры отличаются различными ценностями, так что члены международной команды могут недопонимать ваш подход к выполнению работ и задачам. Хорошие менеджеры разъясняют, на чем основаны их приоритеты. Некоторые многонациональные компании проводят предварительные совещания, на которых растолковывают свою миссию, чтобы добиться согласия с миссией проекта, целями, личными ролями и обязанностями. Можно использовать теле– и видеоконференции, чтобы общаться и делиться информацией, или проводить регулярные встречи лицом к лицу. Менеджеру проекта нужно бывать в каждой стране, где работают члены команды, чтобы узнать о статусе работ, получить обратную связь от членов команды и выяснить, как они относятся к проекту.

Люди могут приспособиться к среде, в которой работают, но недостаток культурной чувствительности отвлекает их от текущих задач. Всем менеджерам нужно понимать, что в глобальном мире они должны вдохновлять своих менеджеров проектов расти в области изучения иных культур и манер поведения.

Налаживание связей

Что бы вы выбрали: добиться успеха раньше или позже? Налаживание связей – отличный способ оптимизировать усилия и ускорить темп, с которым вы достигаете результатов. Мы убеждены, что чем более крепкие отношения вы строите, тем более повышаются шансы на успех. Чем раньше начнете создавать связи, тем быстрее будете продвигаться в вашей карьере.

Франциско хотел наладить контакты на рынке электроники, поэтому вступил в Ассоциацию электронных компаний в Мадриде в 1998-м. Он начал посещать собрания ассоциации. Когда на них искали волонтеров для различных проектов, Франциско поднимал руку. Он активно включился в работу.

Спустя шесть месяцев после вступления кто-то подошел к нему и сказал: «Мы слышали о вас хорошие отзывы. Вы хорошо работаете и очень энергичны. Не хотели бы вы войти в наш совет директоров?» Нетрудно догадаться, что Франциско с удовольствием согласился. Спустя несколько месяцев он начал замечать существенный подъем в своем бизнесе. В начале 1999 года Франциско осознал, что более 50 % его текущих контрактов можно связать с людьми, с которыми он познакомился через Ассоциацию, что доказывает, что люди могут добиться хороших результатов за короткое время, эффективно налаживая связи.

Когда я (Бусеро) присоединился к Институту управления проектами в марте 1993 года, это запустило невероятную цепную реакцию, которая навсегда определила мою профессиональную жизнь, а затем и мою нынешнюю занятость.

В конце 1992 года я отправился на тренинг по менеджменту проектов во Франции, организованный HP, в которой я работал почти 14 лет. На этом тренинге лектор раздавал посетителям статьи по менеджменту проектов, откуда я узнал о существовании Института управления проектами (PMI), профессиональной ассоциации. Я спросил своего руководителя, могу ли я посетить Глобальный конгресс PMI в 1993 году, и после некоторых колебаний он одобрил мой запрос. Я приехал на конгресс, и передо мной распахнулась дверь в огромный мир.

В первый день конгресса меня несколько тревожило то, что я был единственным посетителем из Испании, и я не мог не думать о том, что из многочисленных менеджеров проектов, которые работают в Испании, сюда никто не приехал. Я посетил сессию под названием «Глобальный форум», организованную Дэвидом Пеллсом (он теперь ведет сайт PMForum.org). Я познакомился там со многими профессионалами, с которыми поддерживаю отношения многие годы. У меня появилась возможность раздать много визиток, и я собрал много визиток коллег из разных стран и отраслей. Я с пользой провел время, общаясь и знакомясь с людьми.

Это первое мероприятие оказалось для меня очень важным. Оно мотивировало меня, я понял огромную силу налаживания связей. Год за годом я посещал эти ежегодные конгрессы PMI, и теперь у меня большая сеть знакомств, которая все увеличивается. Я слежу за тем, чтобы поддерживать активность своей сети связей.

Огромные преимущества налаживания связей

Ваш успех зависит от вас, но он увеличивается, если вы вступаете в профессиональную ассоциацию и пытаетесь построить отношения с людьми. Проще говоря, в крупномасштабных проектах вы не сможете преуспеть в одиночку. Сила связей по меньшей мере феноменальна.

Вот почему налаживание связей так важно. Налаживание связей можно определить как развитие отношений с людьми ради взаимной выгоды. Рис. 3.3 показывает, какие преимущества предоставляет налаживание связей профессионалам в области проектов в их бизнесе.

Рис. 3.3. Преимущества налаживания связей

А что можно сделать, чтобы увеличить эффективность вашей сети?

Действуйте

1. Производите впечатление победителя. Ваша позиция – это ключ к успеху в налаживании связей. Если вы позитивны и полны энтузиазма, люди захотят проводить с вами время. Они пожелают помочь вам. Если же мрачны и негативны, то будут избегать вас и задумаются, говорить ли о вас своим коллегам.

2. Активно работайте в фондах и ассоциациях. Эффективное налаживание связей и построение отношений требуют большего, чем только платить взносы, входить в списки и появляться на совещаниях. Вам нужно доказать, что вы готовы потратить время и усилия на то, чтобы сделать свой вклад. Как вы можете себя проявить? Для начала – вызваться волонтером для работы в комитете или стать сотрудником или участником совета директоров. Другие участники зауважают вас, увидев, что вы закатали рукава и занялись делом. Они познакомятся с вашими навыками работы с людьми, вашим характером и вашими ценностями и, наконец, что немаловажно, с вашей позицией.

3. Помогайте людям в вашей сети. Служить другим критически важно для построения и получения выгоды от вашей сети. Всегда задавайте себе вопрос «Как я могу помочь другим?», а не «Что мне с этого будет?». Если вы будете выглядеть как жадный человек, «потребитель», а не альтруист, никто не захочет вам помогать. Напрягитесь лишний раз ради людей – это лучший способ открыть дверь потоку позитивных событий. Чем вы можете помочь другим в вашей сети? Начните с того, что поделитесь контактами потенциальных клиентов. А каждый раз, когда вы видите статью или иную информацию, которая может быть интересна кому-то в вашей сети, передавайте этот материал нужному человеку.

Когда я (Бусеро) думаю о профессионалах в области налаживания связей, первое имя, которое приходит мне на ум, – Джим Де Пьянте, специалист по проектам из США. Он работает на многонациональную компанию в области менеджмента проектов. Джим делает доходчивые оригинальные презентации о навыках работы с людьми для профессионалов в области проектов на конгрессах и мероприятиях PMI, отдавая часть своей силы, позитивного отношения и энергии. Я делился с Джимом многими клиентами. Почему? Потому что он талантливый, щедрый человек, который не жалел сил, чтобы поддержать меня и помочь мне укрепить силу моих связей.

Джим познакомил меня с участниками собственной сети, которые были способны мне помочь. Он распространял мои материалы на своих презентациях. Джим – один из тех людей, кто просто продолжает делиться, делиться и делиться. Вот почему люди хотят помочь Джиму, и это одна из причин, по которой его имидж, репутация и профессионализм растут и признаются на международном уровне.

Еще один яркий пример специалиста по налаживанию связей – наш коллега Мишель Тири, активный профессионал в области менеджмента проектов. Он обладает особой харизмой, которая привлекает людей, и он нарастил свою профессиональную сеть всего за несколько лет. Как? Наблюдая за людьми на конгрессах PMI и действуя на опережение. Он заговаривал с ними и приглашал вступить в его сеть, звал их на ужины, обменивался с ними опытом и подыскивал способы заниматься бизнесом с ними вместе. Как член PMI Мишель также прилагает большие усилия к тому, чтобы номинировать достойных людей на награды.

Каждый декабрь я (Бусеро) беру телефон и обзваниваю определенных клиентов, с которыми долго не общался. Многие из них ничего не заказывали в моей компании годами. Я разговариваю с ними спокойно, моя единственная задача – быть дружелюбным. Я не пытаюсь им ничего продать. Я ценю те деловые отношения, которые были у нас в прошлом, и просто хочу узнать, как у них дела на личном и профессиональном фронте.

Если эти звонки приводят к сделкам – отлично. Год за годом благодаря этим звонкам я получаю работу. Иногда кто-то говорит: «Я бы хотел заказать больше услуг по менеджменту проектов» или «У нашей компании через шесть месяцев совещание по продажам, и нам бы могла пригодиться ваша презентация».

Пожалуйста, обратите внимание, это не манипуляция и не тактика продаж с моей стороны. Я не ожидаю, что эти люди станут со мной работать. Мне действительно интересно, как их дела. А бизнес – просто побочный эффект оживления старых связей.

Обменивайтесь рекомендациями

Если вы рекомендуете кого-либо, попросите, чтобы человек упомянул ваше имя как источник рекомендации. Так честно и говорите. Предположим, вы хотите посоветовать Джона Смита вашему графическому дизайнеру Джейн Джонс. Можете сказать Джону: «Позвони Джейн и, пожалуйста, скажи ей, что это я дал ее контакты». В некоторых случаях можете сами позвонить Джейн, чтобы предупредить ее, что с ней будет связываться Джон Смит. Затем, в следующий раз, когда вы встретите Джейн и поговорите с ней, не забудьте спросить, звонил ли Джон и как все прошло. Вам будет полезно закрепить в памяти Джейн, что вы помните о ней и помогаете ей развивать ее бизнес.

Будьте избирательны. Не рекомендуйте всех людей, с которыми встречаетесь. Уважайте время участников вашей сети. Рекомендовать неквалифицированных людей – только портить свою репутацию. Спросите себя, обладает ли конкретный человек ценностью для вашего партнера по сети. Помните, что секрет в качестве, а не в количестве людей, которых вы рекомендуете.

Общайтесь

Будьте хорошим слушателем. Приходилось ли вам общаться с человеком, который говорит и говорит о себе и своем бизнесе и никогда не спросит, как ваши дела? Мы все видели таких болтунов, и это последние люди, которым хочется помогать. Так что в своих беседах сконцентрируйтесь на том, чтобы интересоваться другими людьми. Позвольте им рассказывать о своих карьерах и интересах. Вас будут воспринимать как неравнодушного, внимательного и интеллигентного человека. И вы рано или поздно получите шанс поговорить о себе.

Время от времени звоните людям просто потому, что вам не все равно. Как бы вы отнеслись к тому, если бы кто-то позвонил и спросил: «Привет, я тут вспоминал о тебе, и мне стало интересно, как у тебя дела?» Наверное, порадовались бы. Если так, то почему бы не поступать так чаще? Время от времени напоминайте себе позвонить людям из вашей сети, просто чтобы спросить, как они поживают, и предложить свою поддержку и поощрение. Именно так. Звоните, потому что вам не все равно и вы хотели бы, чтобы с вами обращались так же.

Пользуйтесь шансами, которые вам дают повседневные встречи с людьми. Прекрасные контакты можно наладить практически везде. Вы понятия не имеете, какие плоды принесут ваши новые знакомства. Изучите и применяйте передовые практики, перечисленные на рис. 3.4.

Рис. 3.4. Передовые практики общения

Считайте важными всех людей, а не только «влиятельных» знакомых. Не будьте снобом. Любой человек, которого вы встречаете (неважно, босс это или нет), может иметь друга или родственника, которому пригодится ваш товар или услуга. Поэтому, когда вы разговариваете с кем-то на совещании или вечеринке, уделяйте собеседнику полное внимание.

И, пожалуйста, не будьте одним из тех, кто вечно смотрит по сторонам в поисках «более полезных» людей, чтобы поговорить с ними. Знакомо такое? Бывает, вы разговариваете с кем-то, и тут ваш собеседник краем глаза замечает кого-то, кого считает более важным, чем вас. Он сразу теряет к вам интерес и быстро прощается, чтобы начать разговор с тем человеком. Не делайте так! Относитесь к каждому, с кем вы столкнулись, с достоинством и уважением.

В 1996 году я (Бусеро) приехал в Вашингтон, чтобы посетить тренинг по менеджменту проектов. За ланчем вместо того, чтобы сидеть с друзьями из моей компании, я сел за столик, где никого не знал. Там оказался мужчина по имени Фрэнк, и у нас завязалась беседа. Его организация проводит отличные программы тренингов по навыкам убеждения для профессионалов.

Оказалось, что Фрэнк также верит в важность позиции. Он стал моим хорошим другом. Я очень рад, что не сел в тот день за стол с моими друзьями, иначе упустил бы этот прекрасный шанс.

На совещаниях и семинарах старайтесь общаться с разными людьми. Не сидите с одной и той же группой на каждом мероприятии. Проболтать с друзьями часть совещания – приятное занятие, но вы получите куда больше преимуществ, если предпримете больше усилий, чтобы увидеть новые лица.

Будьте готовы выйти из своей зоны комфорта. Например, если чувствуете, что хотели бы представиться кому-то, сделайте это! Вы можете сомневаться, думая, что этот человек слишком важен или слишком занят, чтобы поговорить с вами. Если нервничаете, заставьте себя шагнуть вперед и обменяться контактами. Со временем это станет проще.

Спросите себя, чего вы хотите. Помогая другим, вы заслуживаете право требовать помощи себе. Не стесняйтесь. Поскольку вы делаете все, что можете, чтобы помочь другим в вашей сети, ваши друзья будут рады отплатить вам тем же.

Сделайте следующий шаг и оставайтесь на связи

После первой встречи с человеком отправьте ему короткое сообщение. Например, вы были на ужине и познакомились с кем-то. Как можно скорее отправьте этому человеку короткое сообщение, написав, как вы были рады познакомиться и пообщаться. Возможно, приложите что-то из своих материалов или информацию, которая может быть ему интересна. Спросите, не нужна ли ему ваша помощь. Постарайтесь послать это сообщение в течение 48 часов после встречи, пока адресат еще хорошо вас помнит.

Отдавайте должное качественным презентациям и статьям. Если вы увидели интересную презентацию или прочитали отличную статью, напишите спикеру или автору, как вам понравился текст и сколь многому вас научил. На такие отзывы тратит время один человек из ста. Так будьте этим человеком. Лекторы и авторы часто развивают большие сети знакомств, покрывающие широкий круг отраслей. Это сети, к которым стоит присоединиться.

Если вы получили рекомендацию или ценный письменный материал, всегда отправляйте благодарственное письмо или позвоните, чтобы сказать спасибо. Прислушайтесь к этому совету, чтобы получить больше рекомендаций и больше полезной информации. Если вы недостаточно отблагодарите человека, который вам помог, в будущем он вряд ли захочет снова это делать.

Отправляйте поздравительные открытки и письма. Если кто-то в вашей сети получил повышение или награду или празднует какое-то другое событие, напишите короткое поздравление. Все любят, когда их ценят, но мало кто тратит время на то, чтобы похвалить других. Ваше внимание к людям только поможет вам выделиться. Уместно послать открытку, соболезнования, если умер член семьи кого-то из вашей сети.

Создайте свою сеть

Предложенные советы по налаживанию связей – лишь вершина айсберга. Вам стоит найти и несколько собственных идей. Как? Зайдите в библиотеку или книжный магазин и изучите хорошие книги по налаживанию связей. Обращайте внимание на то, что делают другие люди, и адаптируйте их идеи так, как вам удобно.

Помните, что серьезные результаты обычно не проявляются моментально. Культивируйте страсть, настойчивость и терпение, если хотите увеличить свою сеть. Постройте надежную базу отношений, а затем продолжайте расширять и укреплять ее. Придется немало вложить, прежде чем вы начнете получать отдачу.

Наконец, отличные способности в налаживании связей не заменяют профессионализм в вашей сфере. Вы можете быть прекрасным человеком, но, если не обладаете талантом в том, что делаете (и не учитесь и не импровизируете), ваши усилия приведут к удручающим результатам.

А теперь двигайтесь вперед. Выберите несколько техник налаживания связей и примените их прямо сейчас. Возьмитесь за дело, помогайте другим и улучшайте вашу сеть связей. И однажды у вас появится целая армия, которая поможет достичь успеха.

Я (Бусеро) посещаю международные конгрессы по менеджменту проектов каждый год с 1993 года. Благодаря регулярному участию в них я познакомился с людьми из Малайзии, Японии, Индии, США, Коста-Рики, Панамы, Аргентины, Перу, Чили, Мексики, Колумбии, Венесуэлы, Уругвая, Кубы, Бразилии, Марокко, Мальты, Франции, Голландии, Бельгии, Швейцарии, Швеции, Норвегии, Дании, России, Люксембурга, Италии, Греции, Португалии, Великобритании, Ирландии, Аравии, Румынии, Венгрии, Хорватии и Словении.

Когда я впервые выступал на английском языке на конгрессе по менеджменту проектов, мне было очень непросто. Во-первых, мой английский оставлял желать лучшего. Во-вторых, на мне лежала большая ответственность: я представлял свою организацию на международном уровне, и требовалось показать себя с лучшей стороны. В-третьих, подготовка речи не освобождала меня от остальной моей рабочей нагрузки. Тем не менее мой энтузиазм заставил меня двигаться вперед и улучшить свои профессиональные навыки.

Так продолжалось год за годом. Я встречал замечательных людей, которые с удовольствием давали мне советы. Я встречал людей, которые понимали невероятные возможности налаживания связей, необходимость объединения с людьми для обмена своим опытом, неудачами, успехами, отличными приключениями и великими проектами.

Я выяснил, что это дело требует дисциплины. Мало добавить профессионалов в свой круг – нужно поддерживать эти отношения. В моем случае это было непросто, но и ничего невозможного в этом нет. Я сохраняю связи настолько активными, насколько это реально сделать. Например, каждый месяц встречаюсь за ланчем с кем-нибудь из коллег и время от времени пересекаюсь с большинством из них по сети.

Налаживание связей очень помогло мне при управлении международными проектами. Имея знакомых и друзей по всему миру, я могу связаться с ними при необходимости, главное – не забывать заниматься своей сетью. Я вхожу в сообщества менеджеров проектов, такие как PMEforum.org, где отвечаю за корреспонденцию из Испании. Цель таких сообществ – облегчить обмен опытом в областях знаний, связанных с менеджментом проектов, с целью продвижения личного и профессионального роста каждого участника.