Текст книги "Руководитель проектов. Все навыки, необходимые для работы"

Планирование проектов

В процессе планирования разбейте все необходимые задачи на части, определите сроки, назначьте ответственных лиц и составьте расписание. Учитывайте все, чему вы научились за время предыдущих проектов, чтобы определить, сколько времени займет выполнение задач, и учитывайте, что в проекте всегда внезапно появляются «неожиданные» задачи.

Полезно обдумать альтернативные способы исполнения проекта. Они не только могут разрешить конфликты из-за ресурсов, но порой позволяют завершить проект раньше либо с использованием меньших ресурсов, чем планировалось изначально.

По всей вероятности, план проекта будет содержать несколько случаев перегрузки ресурсов, которая возникает, когда бывает необходимо более 100 % ресурсов, доступных в данный период. Эту проблему решает процесс перераспределения ресурсов, который приводит к тому, что проект в любой момент требует не более 100 % ресурсов. План проекта остается нереалистичным, пока ресурсы не перераспределены.

Если два или более проектов соперничают из-за ресурсов, организации нужно определить стратегические приоритеты. Согласованный и четко оговоренный процесс выбора проектов и обеспечения их необходимыми ресурсами помогает деполитизировать менеджмент проектов и сделать их более органичной частью бизнес-стратегии. Хотя за выделение редких ресурсов в конечном счете отвечают спонсор проекта и рабочий комитет, лидеру проекта важно указать на последствия нехватки необходимых ресурсов для достижения качества проекта или осуществления его в крайний срок. Вовлекайте рабочий комитет проекта или спонсора проекта в процесс принятия решений.

Проанализируйте всех ключевых игроков, которые могут быть заинтересованы в проекте, чтобы:

• понять их потребности;

• определить, что ожидается от отчетности и производительности;

• узнать, какие есть вопросы и затруднения;

• выявить предпочитаемые процессы общения;

• сократить потенциальные конфликты;

• выработать настрой на сотрудничество.

Ключевая задача на стадии планирования проекта – анализ заинтересованных лиц и обсуждение с ними проекта. Когда я (Бусеро) начал работать президентом отделения PMI, мое отделение не проводило членских мероприятий. Я предложил совету директоров своего отделения организовать профессиональное мероприятие PMI. Они согласились и договорились, что займутся этим как команда. Я считал, что профессиональное мероприятие будет хорошо принято, но я ошибался. Мы с командой запланировали мероприятие, не спросив участников, какой тип мероприятия их интересует. Наше оказалось успешным, возможно потому, что мы работали с огромной страстью. Но когда в финале мы провели опрос, то обнаружили реальные потребности участников. Теперь я обычно трачу время на то, чтобы задать вопросы заинтересованным сторонам. И они часто глубоко благодарны мне за то, что я обращаю внимание на их интересы.

Анализ заинтересованных сторон помогает менеджерам проектов понять, как разные лица могут влиять на принятие решений во время проекта. Простая схема заинтересованных лиц и шаблон рабочей таблицы доступны на сайте www.englundpmc.com в разделе Offerings. Вы можете использовать ее, чтобы проводить изначальную оценку заинтересованных сторон. У вас получится график, описывающий уровень интереса и влияния каждой из сторон. В него включена таблица заинтересованных лиц, которая может быть использована, чтобы идентифицировать их интерес к проекту, их влияние, а также подходы к работе с каждым из них. Используйте эту информацию для того, чтобы двигаться вперед, обладая более полной информацией о потенциальных реакциях заинтересованных лиц во время стадий планирования и исполнения проекта.

Вот что одна студентка рассказала о схеме заинтересованных лиц.

Я считаю, что она обязательно пригодится мне при движении вперед, потому что поможет быстрее выявить заинтересованные стороны, а затем лучше определить их потребности и обеспечить некоторую степень контроля во время встреч по планированию и общения, позволив убедиться в том, что я ничего не упускаю из виду. Нет ничего хуже, чем услышать после исполнения проекта, что ты пропустила кого-то, и этот человек пишет: «Никто не спрашивал моего мнения по этому поводу!»

В прошлом я никогда не пыталась применить стратегию менеджмента заинтересованных лиц. Оглядываясь назад, я вижу ряд проблем, которых можно было бы избежать или по крайней мере сгладить их, если бы я так сделала. В будущем я обязательно постараюсь сбалансировать потребности всех заинтересованных лиц. В моем случае я считаю, этого можно достичь, заполняя реестр заинтересованных лиц, анализируя и документируя их вклад в результаты проекта, отмечая потенциальные конфликты и решения, разрабатывая уникальную схему связи, сохраняя высокую видимость в течение жизненного цикла проекта, используя передовые навыки переговоров и вырабатывая взаимное уважение и доверие. Все это можно свести в трехцелевой подход: вовлечение, баланс и влияние.

Исполнение проекта

Адаптивность и инновации – ключевые навыки квалифицированных менеджеров проектов. В разговоре со старшим менеджером проектов Хосе Солера, который работает в Кремниевой долине, мы обсудили многие вопросы, которые надо учесть и преодолеть на фазе исполнения проекта, особенно в области разработки программного обеспечения.

ХОСЕ: В конце 2006 года я присоединился к высокотехнологичной компании, став руководителем отдела разработки возможностей учета продукта «Программа как услуга» (SaaS), который компания хотела запустить к середине 2007 года, то есть через девять месяцев. Одновременно компания пыталась освоить приобретение, которое она сделала год назад, и столкнулась с серьезным вызовом – проблемой совмещения с системой Oracle ERP. Прошел год после покупки, совмещения систем ERP так и не произошло, и руководство IT вынуждено было сфокусироваться на этой задаче.

РЭНДИ: Почему это стало приоритетом?

ХОСЕ: Было сложно разобраться со счетами. Приобретенная компания оказалась почти такой же большой, как та, что ее купила. К тому же рынок акций не радовал. Так что CEO требовал решить эту задачу. Невозможность совмещения с системами ERP означала, что бухгалтерии приходилось работать вручную, что влияло на эффективность работы всей организации. Поэтому все остальные проекты, включая мой, отложили на неопределенный срок. Однако дата запуска продукта SaaS оставалась прежней – май 2007-го!

Когда я изучал, как ускорить проект, потому что нам следовало двигаться вперед, я разобрался в методах Agile (например, Scrum, XP), которые позволяют создать продукт (обычно программное обеспечение) куда быстрее, чем каскадный метод. Если вы не в курсе, при каскадной модели все фазы разработки должны проходить последовательно. Анализ требований, проектирование, реализация и так далее. Agile же фокусируется на том, чтобы создать ценность (продукт) в очень короткие отрезки времени, от двух до четырех недель.

Я забросил идею использования Agile в комитет управленческого анализа, вице-президентам из IT и заказчику. Поскольку компания потратила немало времени и ресурсов на то, чтобы разработать собственную каскадную методологию, я услышал предсказуемый ответ: «Вы будете использовать нашу [каскадную] методологию!» Что мне было делать? Часики тикали, а наш проект все еще откладывали.

РЭНДИ: Какие факторы заставляли откладывать проект?

ХОСЕ: Необходимость сосредоточить ресурсы IT на совмещении систем с Oracle ERP. Ситуация авральная, все ресурсы IT уходили на Oracle ERP… но запуск все равно был назначен на май 2007 года.

Я вспомнил подход, который создала компания Intel, чтобы более эффективно и быстро разрабатывать их полупроводниковые продукты. Он описан Тимом Эске в книге No Surprises Project Management (1999). Его суть в том, чтобы отдельные работники выполняли работу и брали на себя обязательства о сроках ее сдачи. Этот метод стимулирует общение между членами команды и одновременно помогает предупреждать возникновение проблем. План разрабатывается в группе на встречах, которые называются «днем карты», потому что план выглядит именно так. Производительность отслеживается с помощью простых инструментов (таблица Excel). Если это сработало у Intel, то, подумал я, этот метод можно использовать и в моем проекте разработки. Что мне терять? Традиционное планирование и управление проектом гарантировали, что он будет исполнен слишком поздно, и осложняли общение с клиентом.

РЭНДИ: Не могли бы вы подробнее рассказать о том, как преодолели сопротивление руководства? Какие шаги предпринимали? У вас был сторонник или спонсор, который вас поддерживал? Как вы поступали? Вы двигались вперед вопреки мнению руководства или в соответствии с ним?

ХОСЕ: Я взял риск на себя, поставив моего непосредственного начальника в известность о том, что собираюсь использовать новый подход. Разрешения не спрашивал, хотя и проинформировал руководство о дне планирования, и многие пришли на него, чтобы запустить проект.

Мне было нечего терять, так что я сделал шаг вперед и провел первый «день карты» в феврале 2007 года вскоре после того, как проект разморозили. Я рисковал, обсуждая мой подход только с непосредственным начальником, но и не скрывал этого от других. Старшие менеджеры пришли, чтобы запустить проект, но не остались на сессии. Впрочем, если бы они остались, я бы попытался доказать, что этот подход даст нам более оперативные результаты.

Итогом стал отличный высококачественный план для всего проекта, указывающий, что, хотя мы не сможем справиться до мая 2007 года, мы сможем все сделать к октябрю. Кроме того, стало ясно, какой объем работы потребуется.

РЭНДИ: Какой была реакция на эти новости? Как вы отвечали на вопросы по поводу задержки?

ХОСЕ: К этому моменту команда клиента столкнулась с собственными задержками, и они были готовы принять эти перемены. Это оказалось проще, чем я думал, потому что основные представители клиента очень разумно отнеслись к ситуации. В противном случае вышла бы некрасивая история. Планирование завершили в один день. Как позже сказал мне один из главных участников, наш подход свел в один день то, что, как правило, занимает два месяца работы.

Этот подход использует схему Agile, которую сегодня иногда называют Commitment-Based Project Management (менеджмент проектов, основанный на обязательствах), или CBPM, поверх традиционной методологии разработки программного обеспечения. Помимо общего планирования еженедельно проверяется статус проекта, уровень результативности, оценивается, что сделано, а что задерживается, и все, что не вошло в расписание. К обязанностям подходят гибко, и человека, который приносит дурные вести, никогда не казнят. Мы поощряем сотрудников как можно раньше сообщать о проблемах. И одновременно все еще можем использовать каскадный метод и выполнить все его требования.

Короче говоря, хотя нам пришлось изменять план, чтобы уложиться в две фазы – одна в августе и одна в ноябре, мы все сдали в срок без проблем.

РЭНДИ: Пришлось ли вам приложить дополнительные усилия, чтобы предать гласности свой успех? Стали ли эти результаты прецедентом? Изменили ли они подход к работе?

ХОСЕ: Успех команды оценили по достоинству, и наш подход признали заслуживающим внимания. Как сказал один участник, кризисов не было, и программа работала как хорошо смазанный часовой механизм. Успех привел к запросам на внутреннее обучение этому подходу.

РЭНДИ: Вы можете рассказать о том, какие мотивы привели вас к тому, что вы стали специалистом по пропаганде информационных технологий?

ХОСЕ: Мне приходили запросы на помощь другим командам и обучение их подходу, который я поддерживал. С тех пор я использовал этот подход в разных сферах. С клиентом из обороны мы приложили его к развитию системы контроля третьей ступени (программное обеспечение и оборудование) ракеты комплекса ПВО. С крупным университетом – к развитию дозиметра радиации, который применяется при крупных ядерных катастрофах. В обоих случаях подход соответствовал методологии развития продукта, приводя к лучшей производительности команды.

Благодаря всем этим успехам и опыту обучения такому подходу в моей компании я начал проводить семинары о том, как планировать и исполнять проекты, используя CBPM. Я автоматизировал процесс отслеживания производительности с помощью Excel и сделал этот инструмент доступным тем, кто посещает мои мастер-классы, а также иным заинтересованным лицам. Благодаря этим мастер-классам, а также мастер-классам Тима Эске и других многие менеджеры проектов смогли успешно применить этот подход.

Инновационный менеджмент

На стадии исполнения проекта от вас часто ожидают инноваций. Томас Бакхольц на основе своего опыта долгой и интересной работы как в коммерческих, так и в правительственных организациях поделился с нами следующими уроками инновационного менеджмента.

«Я хотел бы предложить несколько рабочих принципов инновационного менеджмента. Они обобщают уроки, полученные из инновационных предприятий, в которых я участвовал. Надеюсь, что на основе этих принципов можно будет создать еще более полезные рекомендации или использовать нечто сходное, чтобы поощрять полезные инновации в своих проектах, программах и портфелях.

Я проиллюстрировал каждый принцип на примере моей работы по внедрению программы инноваций, которая заключалась в том, что во всех отделениях компании Pacific Gas and Electric начали использовать вычисления на ПК. Через три с половиной года после того, как я присоединился к компании в роли руководителя маленькой группы компьютерного отдела, я объявил руководству на презентации: “У нас есть 5 тысяч компьютеров. Я потратил 20 миллионов долларов из бюджета компании. И вы здесь в этой комнате одобрили 100 миллионов долларов как возвратную ежегодную прибыль”. Всего сокращение затрат составило около 1,5 % годовой выручки компании.

• Верьте, что почти каждый человек может предложить идею плодотворных инноваций. Моя программа приветствовала предложенные инновации, в основном улучшение качества и продуктивности, со стороны любых сотрудников в компании. Проекты запускались людьми, занимающими должности от клерка до директора. Одни проекты включали в себя специфическую работу, для которой не было компьютерной поддержки. Другие – такую работу, как сбор показаний счетчиков, для которой компьютерная поддержка имелась, но отсутствовала автоматизация на стадии сбора данных.

• Наблюдайте и, возможно, изменяйте культуру инноваций. На ранней стадии я заметил, что разговоры ведутся основном о технологиях. Я постарался изменить темы для бесед, чтобы сфокусироваться, во-первых, на результатах для компании, клиентов и сотрудников, во-вторых, на человеческой инфраструктуре, такой как командная работа, инновации, обмен и обучение, и, в-третьих, на технологии. После того как моя группа начала публиковать новостную рассылку, я порекомендовал основное место уделять историям об улучшении работы, а не техническим статьям.

• Постарайтесь делать упор на принципы, а не на цели, либо на то и другое одновременно. Моя группа разработала и обнародовала следующие семь принципов:

1) учитывайте потребности лиц и отделов, как общие для всей компании, так и специфичные;

2) выпускайте удобные системы;

3) поощряйте самостоятельность организаций и сотрудников при использовании технологии;

4) развивайте интеграцию процессов и технологий;

5) поощряйте гибкость выполнения и обмена работой и использования преимуществ меняющейся технологии;

6) интегрируйте офисную технологическую информацию с общими информационными ресурсами компании;

7) продвигайте правильную последовательность и хронологию усовершенствования.

Не имело смысла устанавливать целевые показатели. Мы основывались на принципах, которые обеспечивали совместимость между индивидуальными проектами и более широкими потребностями корпорации, чтобы определить, когда придет пора заинтересоваться новыми типами программного обеспечения и оборудования.

• Опирайтесь на контакты и навыки, которые приносят ведущие инновации. Главный экономист компании захотел познакомиться с лидерами индустрии Кремниевой долины (часть территории обслуживания PC&E), и я организовал встречу с руководством Intel. Я добился для компании возможности узнать об отмене государственного контроля над транспортным комплексом США. В итоге была назначена встреча, в которой участвовали два или три ведущих лидера компании. Я организовал выступление в Ротари-клубе для CEO компании.

Материалы СМИ, посвященные нашей программе, показали, что мы обладаем передовым опытом в области лицензирования корпоративного программного обеспечения. Позже СМИ стали сообщать об успехах наших разнообразных проектов инноваций. После того как я устроил несколько интервью, отделение по связям с общественностью разрешило мне намечать и проводить интервью без их участия.

Я также смог добиться автономии от юридического отдела и помогал вести переговоры без вовлечения юриста компании.

• Поощряйте исследование и сокращение рисков нарушения планов. Ведущая группа программы обслуживала всю компанию, включая традиционных клиентов других частей компьютерного отделения – менеджеров и инженеров. Возникал риск неуместной вражды внутри компьютерного отдела. Моя группа поощряла другие группы компьютерного отделения относиться к персональным вычислениям как к части набора технологий и услуг, которые эти группы предлагают своим клиентам.

Не существует гарантии, что программа инноваций, инновационная концепция или конкретный проект инноваций не провалятся. Руководство корпорации способно подорвать инновационную культуру, лишив научно-исследовательские группы и эксперименты финансирования. Или вот, например, в 1980 году правительство Соединенных Штатов ввело дисциплину «управление информационными ресурсами» (IRM), которая объединила управление знаниями (эту отрасль еще иногда называют менеджментом информации или оперативным учетом), вычислениями и телекоммуникациями. Как представитель Администрации общих служб Соединенных Штатов (с 1989 по 1993 год), я руководил организацией, которая включала в себя группу, служившую партнером директора по информационным технологиям исполнительной ветви власти федерального правительства США. Правительство вводило усовершенствования на основе концепции IRM. Но, судя по всему, в середине 1990-х годов внимание сместилось к менеджменту программ и технологий, а фокус на информации как ресурсе утратил свою значимость.

Надеюсь, что мои соображения будут полезны и люди попытаются применить мои советы, поделятся обратной связью или как-то иначе расскажут о том, что они делают, и таким образом помогут нашему обществу воспользоваться преимуществами того, чему они научились и что помогли создать».

Контроль или результаты?

Проекты мониторинга и контроля – это ключевые процессы, проводимые, в частности, в фазе исполнения жизненного цикла проекта. В этот момент прогресс проекта отслеживается, рассматривается и регулируется, чтобы соответствовать задачам производительности согласно плану менеджмента проекта, включая исправления или профилактику с целью следования плану при отступлениях от него.

Когда менеджеры не добиваются желаемых результатов, тщательное наблюдение показывает, что они вкладывают много сил в ужесточение контроля, устанавливая конкретные показатели и требуя подробных отчетов о ходе работ. Парадокс в том, что, когда сложно предсказать результаты проекта, часто нужно ослабить контроль, чтобы добиться успеха и реализовать бизнес-цели. Люди говорят, что они хотят результатов, но действуют так, словно хотят контроля. Они переходят на командный тон. Нам присуще желание приказывать и надзирать, но оно оказывает дурную услугу в современных организациях.

Проектная работа вынуждает нас барахтаться в океане данных и несвязных фактов, мучительно выбирая среди множества вариантов. На базовом уровне основной наш выбор – это выбор между контролем и результатами. Цель каждого проекта – достичь результатов. Считается, что для этого менеджеры должны «контролировать все». Тем не менее неограниченный контроль подавляет достижение результатов, потому что демотивирует людей и ограничивает творчество. Можно стремиться и к контролю, и к результатам, но в определенной точке возникает конфликт. Ключевой вопрос квалифицированного менеджера проектов: что выбрать в такой ситуации? Если более важен контроль, то его цена – худшие результаты. Если важнее результаты, то придется лишиться части контроля. Чтобы получить где-то больше, придется пойти на жертвы.

Контроль часто предполагает, что менеджеры не доверяют работникам, хотели они это продемонстрировать или нет. Когда нет доверия, не бывает и экстраординарных результатов. Давайте для начала обсудим природу парадоксов. А затем возьмемся за вопрос, как разобраться с парадоксом и добиться отличных результатов проекта.

Мне (Инглунду) посчастливилось стать соавтором нескольких книг, статей и мастер-классов с доктором Робертом Грэмом. Как культуролог и антрополог он обучен наблюдать за необычным поведением в «племенах». Благодаря его урокам и руководству я пришел к пониманию ценности наблюдения. Я научился ценить важность вопросов и процесса постановки вопросов. Один из вопросов, который мы рассматривали, звучит так: «Чего вы добиваетесь, контроля или результатов?» – и большинство людей, конечно, отвечают, что хотят результатов. Но, когда мы наблюдаем за тем, что они реально делают, становится очевидно, что контроль – всему голова.

Задать вопрос, пожалуй, даже важнее, чем получить на него ответ, потому что вопрос подталкивает людей к размышлениям о своем опыте. Однажды я провел несколько часов, разговаривая с известным специалистом из компании Motorolla, которого заинтриговал мой вопрос. Конечно, желательно добиться как контроля, так и результатов, но это не всегда возможно. Стремление к контролю по природе своей ущербно, поскольку невозможно контролировать все. Отсюда парадокс: вам нужно отказаться от контроля, для того чтобы получить результаты.

В данном разделе мы:

• определяем природу парадоксов и то, как они влияют на достижение результатов проекта;

• обсуждаем, как можно изменить процесс мышления, чтобы сфокусироваться на том, что более важно для успеха бизнеса;

• используем набор идей, передовых практик и примеров в нашей работе, связанной с проектами, чтобы немедленно достичь повышенной продуктивности.

Парадокс

Существует несколько определений парадокса.

1. Это утверждение, которое кажется противоречивым или противоречащим здравому смыслу, однако является верным.

2. Это внешне верное утверждение, которое способно приводить к противоречиям или к обстоятельствам, противоречащим интуиции.

3. Человек или вещь, обладающий противоречивыми качествами.

4. Утверждение, которое немедленно приводит к огромному противоречию (Wiktionary).

Наш парадокс можно сформулировать следующим образом: в работе, связанной с проектами, менеджерам может быть необходимо отказаться от контроля, чтобы достичь результатов.

Парадокс по определению не может быть разрешен. Чтобы разрешить дилемму между контролем и результатами, нам нужно заново определить, чем мы занимаемся и как рассматриваем эти ценности, чтобы попросту избежать возникновения парадокса.

Примеры из менеджмента проектов

Кем восхищаются люди? Героем А – борцом с кризисом или героем Б – менеджером проекта и команды, которая предотвращает само возникновение кризиса? Кто был героями Y2K[15]15
  Y2K – компьютерный сбой, связанный с переменой дат на компьютерах в 2000 году, когда многие устаревшие программы могли интерпретировать новую дату как 1900 год. Прим. перев.


[Закрыть] – те, кто усердно работал, чтобы сделать смену тысячелетий безобидным событием для компьютерных систем, или же те, кто реагировал (или был готов отреагировать) на крах систем? Большинство организаций хотят нанимать тех, кто планирует и совершает подвиги, но кого они выбирают и награждают, когда доходит до управления организаций? Будьте осторожны, награждая «пожарного», который разрешил кризис: он мог быть и виновником того, что разгорелось пламя.

Организациям стоит понять, что пора переоценить символы героизма. В свое время компания AT&T (Американская телефонно-телеграфная компания) была известна своей способностью творить чудеса во время стихийных бедствий. К «спасателям» часто относились как к героям, что символизировал Золотой мальчик – семиметровая статуя посланника богов Меркурия, которая отразила мышление эпохи: все, что касалось электричества и современного «гонца» – телефона, воспринималось как чудо.

Миссией AT&T было связать мир проводами. Этот менталитет сохранился, но он несовместим с подходом менеджмента проектов, без которого невозможна работа в современной организации. Восхищение героическими спасателями пришлось сменить на восхищение компетентной работой. Так же как от проводной связи мы перешли к беспроводной, пора сдвинуть парадигму нашего поведения и отношения к героизму.

Рассмотрим другой подход: вот, например, компания Visa, выпускающая кредитные карты, выбрала подход полного отсутствия дефектов в процессе транзакций. Она перенесла этот подход на менеджмент проектов, создав обстановку, которая требует достичь совершенства до закрытия проекта. Обращайте внимание на историю компании. Она может угнетать внедрение новых процессов или инновационных инициатив. Почитайте традиции, но одновременно наращивайте основы и поддерживайте новые способы управлять и контролировать проекты.

История успеха

Внутренняя служба работала как офис управления проектами в самоподдерживающемся режиме: внутренние клиенты «приобретали» услуги и продукты через транзакции или перевод на код отдела. Бюджеты основывались на опросе, и предложения продолжали приходить, пока клиенты видели ценность работы и добровольно обеспечивали достаточный доход, чтобы покрывать затраты. В таком режиме группа время от времени спонсировала мероприятия, которые приобрели популярность, предлагая посетителям познакомиться с внешними экспертами и передовыми практиками, которые применяли их коллеги.

Вскоре после того как должен был завершиться один большой проект, начальство потребовало серьезно урезать бюджет. Директор внутренней службы единолично занялся контролем затрат. Он сделал это, чтобы установить стандарт для остальной организации, считая, что проект слишком заметен и люди не будут контролировать расходы самостоятельно. Это принуждение резко противоречило добровольной, самостоятельной модели. Менеджера программы не спросили, как вести проект с меньшими затратами, но велели либо закрыть его, либо сделать значительные сокращения по приказу директора.

В данном случае директор решил, что важнее демонстративно урезать затраты, чем завершить проект, который многими воспринимался как очень ценный. Людям не понравилось, когда он дал им понять, что у них нет выбора, хотят они участвовать или нет. Менеджер программы активно боролся за продолжение проекта, потому что был разработан тщательно составленный набор предложений, чтобы ответить запросам клиентов. Он показал, что затраты на сокращение приведут к утрате ценности, а вот продолжение работы принесет хотя бы маржинальную ценность. В итоге он получил разрешение продолжать работать, но его коллектив урезали вчетверо.

Менеджер программы все это время был сосредоточен на предложении ценного результата в противовес работе в рамках бюджета или стремления к безубыточности. Он был убежден, что если ценность есть, то и финансирование найдется. Директор в итоге испытал его убеждения на прочность, хотя и сделал это по иным мотивам. Страстность и настойчивость менеджера программы, а также его решение противостоять тираническому давлению сохранили проект (а также послужили «уроком» директору).

Если не считать страданий, которые они принесли, краткосрочные меры директора по урезанию расходов не получили особого признания и были скоро забыты. Но еще долго после его закрытия люди поминали добром реализованный проект.

Обычно после того, как я рассказываю эту историю, люди говорят: «Спасибо, Рэнди! Как обычно, отличный пример того, как глупо произвольно назначать какие-то цели или параметры!»

В проектах часто возникают похожие дилеммы, когда друг другу противоречат две важные ценности: хочу ли я создавать ценность или контролировать расходы? Простого ответа не существует, потому что это спор правильного с правильным. Чтобы найти дорогу через неизведанное, люди должны знать, каковы их ценности. Рис. 4.2 показывает, как сбалансировать действия и их последствия.

Рис. 4.2. Контроль vs результаты

В идеальной ситуации желательно иметь оптимальный контроль, который ведет к желательным результатам. Последние обычно определяются задачей, видением и положением о миссии, элементами устава проекта и обсуждениями с ведущими заинтересованными лицами. Каков оптимальный контроль, чтобы достичь этих результатов, понять сложнее. Догадаться можно благодаря опыту, обсуждениям с командой проекта и спонсорами либо случайно. Когда контроль отсутствует либо минимален, результаты хаотичны, что означает нехватку определенных аспектов производительности проекта. Избыток контроля, с которым мы сталкиваемся чаще, ведет к нежелательным результатам, о которых мы хотели бы рассказать.

Опирайтесь на смелость

Мы живем в мире враждующих ценностей или приоритетов. Требуется смелость, чтобы делать решительные шаги. Разрешайте конфликты между ценностями и скрытыми дилеммами, вступая в диалог с ключевыми заинтересованными сторонами. Доверяйте собственной оценке самого необходимого. Выберите сторону, определите, какие ценности окажутся для вас важнее в случае парадокса, в тот момент, когда будет невозможно достичь обеих ценностей. Что важнее: быть героем или составителем плана? Контроль или результаты? Продукт или результаты? Затем можете попытаться преследовать обе цели до той точки, где они реально начинают конфликтовать, и в этой точке вам надо выбрать и объяснить остальным, что важнее.

Какой бы выбор вы ни сделали, он потребует смелости, особенно если вы предпочли более сложный выбор или менее популярный; двинулись против течения и традиций или пошли на эксперимент и новации. Помните, что последние варианты, как правило, приводят к прорывам, но также сопровождаются сопоставимым риском. Полагайтесь на свою страстность и чувство уверенности в том, что вы делаете правильное дело, чтобы сохранять энергию и держаться. В то же время обращайте внимание на обратную связь и новую информацию, которая может потребовать использовать другой подход.

Фокусируйтесь на ценности

Многие группы избегают риска. Наш опыт работы в профессиональных организациях, являющихся спонсорами крупных мероприятий, показывает, что большая часть обсуждений посвящается пессимистическим прогнозам, страхам по поводу точек равновесия и задачам. Иногда мы молча терпим эти переговоры. А потом встаем и напоминаем группе Первое правило денег: деньги придут, если ваше дело правое. Мы переводим обсуждение на то, почему мы устраиваем мероприятие, напоминаем, что целью был вклад в профессиональное сообщество (а не только спасение организации от разорения), и вовлекаем остальных в прояснение ценности предложенного предприятия – как людям, продвигающим его, так и участникам. Если в нем действительно есть ценность, мы можем требовать высоко оплатить участие, но люди придут.