Текст книги "Стратегия"

Когда в отрасли что-то меняется, открываются новые стратегически выгодные позиции, их и нужно постараться занять. Посмотрим, как последнее десятилетие эволюционировал музыкальный бизнес. Когда музыку начали продавать через Интернет, аналитики предсказывали появление тысяч компаний, которые торгуют звукозаписями и раскручивают музыкантов и которые разрушат структуру отрасли, незыблемую со времен изобретения фонографа. Рынок всегда был поделен между тремя-шестью крупными фирмами (в 2005 году большая четверка – Warner Music Group, EMI, Sony BMG и Universal Music Group – контролировала 70 % мирового рынка звукозаписи и 80 % рынка США). Специалисты прогнозировали, что Интернет ликвидирует входной барьер, связанный с дистрибуцией, и в бизнес ринутся полчища новых конкурентов.

Однако, проведи они более тщательный анализ, им стало бы понятно, что дело не в физическом распространении дисков, а в соотношении рисков. И тут у гигантов несомненное преимущество. Именно им под силу консолидировать риски, связанные с раскручиванием новых исполнителей, и тем самым смягчить последствия неизбежных провалов. Благодаря своему масштабу в хаосе музыкального бизнеса они могут прокладывать путь для своих музыкантов. Например, они представляли радиостанциям и розничным магазинам доступ к хитам в обмен на продвижение малоизвестных исполнителей. У новых студий звукозаписи таких возможностей не было. Поэтому всем заправляли давно окопавшиеся на рынке компании. Конечно, нельзя сказать, что структура музыкального бизнеса не изменилась с появлением новых способов копирования цифровой музыки. Нелегальное скачивание файлов стало пусть и противозаконным, но весьма заманчивым «товаром-заменителем». Звукозаписывающие компании годами пытались сами создать необходимую техническую платформу для торговли музыкой в Интернете, но не рисковали продавать свою продукцию по каналам конкурентов. В эту пустую нишу пришла фирма Apple: в 2003 году для поддержки своего плеера iPod она открыла интернет-магазин iTunes. Позволив Apple создать такой мощный сервис, звукозаписывающие компании способствовали тому, что структура отрасли изменилась, но, увы, не в их пользу. Число крупных лейблов сократилось: в 1997 году их было шесть, сегодня – лишь четыре.

Когда структура отрасли постоянно преобразуется, могут появиться новые ниши, новые потребности и новые способы удовлетворения уже существующих. Лидеры часто упускают это из виду и держатся за проверенную стратегию. В подобных случаях менее крупные конкуренты и новички могут перехватить инициативу и воспользоваться ситуацией.

Когда компании выявляют структурные изменения отрасли и используют их в своих интересах, они реагируют на них постфактум. Иное дело – активно преобразовывать отрасль. Фирма-стратег привносит в нее новые формы конкуренции, изменяя соотношение пяти сил к лучшему. Соперники идут следом, и вся отрасль трансформируется. Инициируя изменение структуры, компания хочет, чтобы конкуренты пошли по ее стопам. Хотя выгоду из новой ситуации смогут извлечь все игроки, именно первопроходец выиграет больше всех, ведь он направляет конкуренцию в нужное ему русло.

На структуру отрасли можно воздействовать двумя способами: перераспределяя прибыльность в пользу действующих компаний или расширяя общие возможности получения прибыли. В перераспределении прибыли главная цель – увеличить долю игроков по сравнению с долей поставщиков, покупателей и производителей товаров-заменителей и не допустить новичков. Напротив, увеличение общей прибыли влечет за собой рост экономической ценности отрасли, что выгодно и конкурентам, и покупателям, и поставщикам.

Первое, что нужно сделать, чтобы «перетянуть» прибыль к участникам отрасли, – это определить, какие силы в настоящее время ограничивают доходность отрасли, и сосредоточиться на ней или на них. Теоретически компания может воздействовать на все конкурентные силы. Задача стратега – сократить ту часть прибыли, которая уходит к поставщикам, покупателям и производителям товаров-заменителей или которой приходится жертвовать, чтобы не допустить появления новых конкурентов. Стремясь нейтрализовать поставщиков, фирма может стандартизировать комплектующие и тем самым облегчить себе жизнь на случай смены поставщика, «вырастить» дополнительного поставщика либо изменить технологию производства. Если компания хочет противостоять влиянию клиентов, ей нужно действовать иначе: например, расширить спектр услуг (тогда расходы покупателя при переходе к другому продавцу вырастут) или, найдя альтернативный путь к покупателю, нейтрализовать воздействие дистрибуции на бизнес. Чтобы ослабить накал ценовой борьбы, больно бьющей по карману производителей, компаниям стоит по примеру фармацевтических фирм делать крупные инвестиции в эксклюзивные продукты или расширять службы поддержки. Увеличив расходы на НИОКР или маркетинг, зрелые компании отпугнут многих потенциальных новичков. Чтобы поднять ценность своей продукции по сравнению с товарами-заменителями, компании могут усовершенствовать свои товары или найти новые способы их распространения.

Компания Sysco, крупнейший поставщик продовольственных продуктов и сопутствующих товаров в Северной Америке, показывает, как лидер отрасли может изменить ее структуру к лучшему. Sysco приобретает продукцию у фермеров и на предприятиях пищевой промышленности, складирует ее у себя и доставляет в рестораны, больницы, офисы, школы и т. д. Поскольку в этом бизнесе невысокие барьеры входа, в нем действовало множество местных фирм. Соперники «окучивают» клиентов, для которых, между тем, цена имеет немалое значение – расходы на закупку продуктов питания составляют изрядную долю их издержек. К тому же клиенты могут покупать продовольствие у самих производителей или в розничных магазинах, то есть в обход дистрибьюторов. Отстаивают свои интересы и поставщики: часто им принадлежат известные продуктовые бренды, которые ценят и рестораны, и их посетители. Средняя прибыльность в отрасли была весьма скромной.

В Sysco поняли, что со своими масштабами и доступом к клиентам по всей стране они в силах изменить сложившуюся ситуацию. Компания создала под своей маркой новые дистрибьюторские бренды, приспособив их к особенностям рынка. Это ограничило влияние поставщиков. Чтобы конкуренция не основывалась исключительно на цене, менеджмент Sysco сделал акцент на дополнительные услуги, такие как кредиты, планирование меню и управление запасами. Эти меры, а также крупные инвестиции в информационные технологии и региональные оптовые базы подняли планку входа для новичков и сделали менее привлекательными заменители. В результате отрасль стала менее фрагментированной, а ее средняя прибыльность растет.

Определение отрасли

Определить границы отрасли, в которой компания ведет конкурентную борьбу, важно для точного анализа отрасли, а еще больше – для формирования стратегии и обозначения рамок своей деятельности. Корни многих стратегических ошибок кроются в неправильном понимании отрасли, слишком широком или слишком узком. В первом случае игнорируются различия между продуктами, клиентами и географическими регионами, важными для эффективного соперничества на рынке. Во втором – не выявляются точки совпадения и связи между родственными товарами, а также ключевые рынки, успех на которых обеспечивает конкурентное преимущество. Вдобавок незыблемых границ не бывает, и, значит, стратег должен предвидеть возможность их изменения.

Границы отрасли определяются по двум параметрам. Первый – диапазон продуктов или услуг. К примеру, относится ли моторное масло для легковых автомобилей к той же отрасли, что и моторное масло для тяжелых грузовиков и стационарных двигателей, или к разным? Второй параметр – географический. Большинство отраслей представлено во многих регионах земного шара. Идет ли конкуренция только в регионе или по всей стране? Ограничивается ли она отдельным континентом, например Северной Америкой, или можно говорить о единой мировой отрасли?

Анализ пяти конкурентных сил позволяет ответить на эти вопросы. Если структура отрасли для каждого из двух сравниваемых продуктов совпадает или оказывается очень похожей (одни и те же покупатели, поставщики, барьеры входа и т. д.), правильно будет считать, что эти продукты принадлежат к одной отрасли. Напротив, если структура заметно различается, то речь идет об отдельных отраслях.

По составу масла для легковых автомобилей и для грузовиков практически одинаковы, но, пожалуй, на этом сходство и заканчивается. Автомобильное масло продают отдельным мелким и зачастую не специализирующимся в этой области клиентам через многочисленных, нередко весьма влиятельных дистрибьюторов. Для привлечения покупателей проводятся широкие рекламные кампании. Поскольку продукция расфасовывается в небольшую тару, расходы на транспортировку весьма высоки, поэтому необходимо организовывать производство на местах. Масло для грузовиков и электрогенераторов продают совершенно другим покупателям, и логистическая цепочка тут другая. Структура бизнеса (влияние покупателей, барьеры входа и т. д.) существенно отличается от рассмотренной выше. Таким образом, производство автомобильного масла и масел для грузовиков и стационарных двигателей – две разные отрасли. У каждой своя прибыльность, и компании, производящей машинное масло, нужны две отдельные стратегии, чтобы она смогла конкурировать в обеих областях.

Различия в интенсивности пяти конкурентных сил помогают оценить и географический фактор. Если у отрасли во всех странах сходная структура (соперники, покупатели и т. д.), то, вероятно, конкуренция происходит во всемирном масштабе. Значит, чтобы определить среднюю прибыльность, следует анализировать пять сил с глобальной точки зрения. Компании нужна единая всеохватывающая стратегия. Если структура отрасли разнится от региона к региону, каждый из них придется считать отдельной отраслью (в противном случае конкуренция сглаживала бы различия), то есть прибыльность определяется с учетом расстановки пяти сил в каждом отдельном регионе.

Важна также степень различий между конкурентными силами, которую выявляет анализ связанных между собой продуктов или разных географических областей. Здесь стоит руководствоваться следующим практическим правилом: говорить о разных отраслях имеет смысл, либо если значительно варьируется характер одной из сил, либо если регионы различаются более чем одной силой.

К счастью, с помощью тщательного анализа пяти сил можно выявить важные конкурентные угрозы, даже если границы отрасли не совсем точны. Например, близкий продукт, который выпал из поля зрения, проявится как заменитель, а «незамеченные» конкуренты все равно напомнят о себе как потенциальные новички. В то же время анализ пяти сил поможет разглядеть линию разлома в чрезвычайно широкой отрасли, что даст возможность скорректировать ее границы и стратегию.

На лидирующих компаниях лежит особая ответственность за совершенствование структуры отрасли. Это часто требует больших ресурсов, которые есть только у крупных игроков. Стоит добавить, что улучшение отрасли выгодно не только инициатору, но и всем его конкурентам. Как правило, инвестировать в изменения выгоднее всего именно лидеру – его выигрыш, скорее всего, будет самым большим. Улучшение структуры отрасли часто оказывается единственно верной стратегией, ведь если лидер попытается завоевать дополнительную долю рынка, это наверняка вызовет серьезную реакцию соперников, клиентов и даже поставщиков.

Основные этапы анализа отрасли

Определить границы отрасли

• Какие продукты относятся к ней, а какие – к другой отрасли?

• В каких регионах идет конкуренция?

Определить участников и разделить их на группы, если это представляется целесообразным. Кого и что можно рассматривать как:

• покупателей и группы покупателей;

• поставщиков и группы поставщиков;

• конкурентов;

• продукты или услуги-заменители;

• потенциальных новичков?

Выяснить, какие факторы определяют значимость каждой конкурентной силы, какие силы оказывают решающее воздействие на отрасль, а какие влияют на нее не слишком сильно, и понять, почему это так.

Определить общую структуру отрасли и убедиться в правильности анализа.

• Почему уровень прибыльности таков, какой он есть?

• От каких сил в первую очередь зависит прибыльность?

• Не противоречат ли результаты анализа фактическим значениям прибыльности за продолжительный период?

• Действительно ли компании, работающие с большей прибылью, лучше защищены от основных сил отрасли?

Проанализировать недавние, а также вероятные будущие изменения всех конкурентных сил, как позитивные, так и негативные.

Определить те составляющие структуры, на которые могут оказать влияние конкуренты, новички или ваша собственная компания.

Надо лишь помнить, что опрометчивые изменения формы конкуренции и позиции компании по отношению к соперникам могут разрушить структуру отрасли. Руководители, одержимые страстью к инновациям или идеей завоевать более выгодные позиции на рынке, порой невольно способствуют появлению новых форм конкурентной борьбы, не выгодных никому. Стараясь увеличить конкурентное преимущество своей компании, стратег должен думать о том, не запускает ли он силы, которые расшатают структуру отрасли. Например, в самом начале эры персональных компьютеров IBM пыталась компенсировать свои потери, связанные с поздним приходом в отрасль: она предложила открытую архитектуру, что содействовало появлению отраслевых стандартов и большого количества производителей дополняющих продуктов – программного обеспечения и периферийных устройств. Но IBM «отдала» производство критически важных компонентов ПК, то есть операционной системы и микропроцессора, фирмам Microsoft и Intel. Всеобщая совместимость обернулась ценовым соперничеством и усилением могущества поставщиков. В результате IBM стала временным лидером в отрасли с постоянно плохой структурой.

Когда растет спрос, повышается доходность отрасли, сокращаются расходы и убытки. Суммарная выгода, которую могут получить игроки отрасли, поставщики и покупатели, увеличивается. Такое происходит, например, когда совершенствуются каналы сбыта или когда фирмы находят новых потенциальных покупателей своего продукта. Когда производители безалкогольных напитков отладили свои cети разлива, состоящие из независимых предприятий, от этого выиграли и те и другие. Общая ценность отрасли увеличивается, и если фирмы вместе с поставщиками выстраивают систему взаимодействия и оптимизируют расходы в цепочке закупок. Это снижает отраслевые издержки и позволяет либо увеличить прибыль, либо снизить цены и благодаря этому поднять спрос, а иногда и то и другое. Кроме того, компании могут ввести отраслевые стандарты качества продуктов и услуг, что выгодно им самим, их поставщикам и клиентам.

Увеличение потенциальной прибыльности отрасли улучшает ситуацию для всех ее участников и снижает вероятность разрушительной конкурентной борьбы, которая начинается, когда компании пытаются обрести более сильное влияние или завладеть большей долей рынка. Важно иметь в виду, что и когда потенциальная суммарная доходность вырастет, ее распределение опять-таки будет зависеть от структуры, то есть от расстановки пяти сил. Самые мудрые стратеги умеют увеличить доходность отрасли таким образом, чтобы от общего пирога получить кусок больше, чем прежде.

Пять конкурентных сил – инструмент, с помощью которого проще понять, в какой именно отрасли (или отраслях) работает ваша компания. Если границы отрасли очерчены правильно и выявлена зона, в которой происходит реальная борьба, становится ясно, где формируется прибыль отрасли и какие силы вашей компании надо задействовать, чтобы увеличить вашу долю рынка. Для каждой отрасли, в которой работает ваша компания, нужна своя стратегия. Если ваши конкуренты неправильно определили границы отрасли, тем лучше для вас: это дает вам возможность занять стратегически более выгодную позицию (см. врезку «Определение отрасли»).

Конкуренция и подлинная ценность

Анализ конкурентных сил показывает, какие приводные ремни приводят в движение механизм отрасли. Тот, кто формирует стратегию компании, должен понимать, что конкуренты – это отнюдь не только существующие соперники. Тогда он увидит и другие угрозы и лучше подготовится к встрече с ними. Кроме того, всесторонне изучая структуру отрасли, он обнаружит новые возможности: успех стратегии зависит от того, насколько полно учтены все изменения, связанные с клиентами, поставщиками, заменителями, конкурентами – потенциальными и «состоявшимися». В мире открытой конкуренции и постоянных перемен структурный подход приобретает как никогда большое значение.

Знать структуру своей отрасли одинаково важно и инвесторам, и руководителям предприятий. Расстановка конкурентных сил определяет привлекательность отрасли, и, понимая ее, инвесторы могут предсказывать позитивные и негативные изменения. Анализируя эти силы и видя, где происходят структурные сдвиги, а где лишь небольшие отклонения, инвесторы избегнут и излишнего оптимизма, и неоправданного пессимизма. Они оценят, у каких компаний в стратегии заложена возможность влиять на структуру отрасли, а у каких – нет. Как инструмент долгосрочного успеха понимание конкуренции куда надежнее финансовых прогнозов и экстраполяции тенденций – методов, преобладающих в современном инвестиционном анализе.

Типичные ошибки

Проводя анализ, нужно избегать следующих широко распространенных ошибок:

• определять границы отрасли слишком широко или слишком узко;

• формально составлять списки, вместо того чтобы проводить тщательный анализ;

• уделять одинаковое внимание всем конкурентным силам, вместо того чтобы глубже исследовать самые важные;

• путать причину (экономика покупателя) со следствием (чувствительность к цене);

• пользоваться методами статистического анализа, игнорирующими отраслевые тенденции;

• принимать циклические или временные изменения за структурные сдвиги;

• объявлять отрасль привлекательной или непривлекательной, вместо того чтобы выстраивать стратегию на основе результатов анализа.

Если бы руководители компаний и инвесторы смотрели на конкуренцию через призму пяти конкурентных сил, рынки капитала действительно работали бы на успех и экономическое процветание компаний. Важно также, чтобы инвесторы и руководители одинаково понимали факторы устойчивой прибыльности. Они должны обсуждать друг с другом глубинную структуру отрасли, а не сиюминутные тенденции. Представьте себе, как улучшилось бы положение компаний – и экономики в целом, – если бы всю энергию, которую руководители тратят на то, чтобы их показатели нравились биржевым трейдерам, они направили бы на создание подлинной экономической ценности.

Впервые опубликовано в выпуске за январь 2008 года.

Формирование видения компании
Джеймс Коллинз, Джерри Поррас

 
Мы не оставим исканий,
И поиски кончатся там,
Где начали их; оглянемся,
Как будто здесь мы впервые.
 

Т. С. Элиот. Четыре квартера[4]4
  Пер. С. Степанова.


[Закрыть]

Компании – лидеры рынка всегда верны своим ключевым целям и ценностям: последние остаются неизменными, в то время как стратегия организаций и формы ведения бизнеса постоянно корректируются в соответствии с изменениями внешней среды. Умение гибко сочетать верность базовым корпоративным принципам с инновациями и мобильностью – секрет долгосрочного успеха таких компаний, как Hewlett-Packard, 3M, Johnson & Johnson, Procter & Gamble, Merck, Sony, Motorola и Nordstrom. Эти фирмы доказали свою способность достигать по-настоящему высоких результатов в процессе непрерывного развития. Сотрудники Hewlett-Packard (HP) всегда помнят о том, что радикальная перестройка бизнес-процессов, норм корпоративной культуры и изменение стратегии вовсе не подразумевают измены духу компании – ее основным принципам, сформулированным в документе HP Way[5]5
  HP Way – декларация о принципах управления, разработанная основателями компании HP Дэйвом Паккардом и Биллом Хьюлеттом. – Прим. ред.


[Закрыть]. Фирма Johnson & Johnson постоянно модернизирует бизнес-процессы и организационную структуру, однако основы ее корпоративной философии остаются неизменными. В 1996 году компания ЗМ осуществила продажу ряда крупных и весьма устойчивых предприятий. Такой неожиданный шаг руководства, разумеется, всколыхнул деловую прессу, но продиктован он был единственным и неизменным принципом – инновационным подходом к решению неразрешимых проблем. Деятельность подобных организаций мы проанализировали в нашем исследовании Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies[6]6
  Коллинз Дж., Поррас Дж. Построенные навечно. Успех компаний, обладающих видением. – СПб.: Стокгольмская школа экономики, 2004.


[Закрыть] и пришли к выводу, что, начиная с 1925 года, эти фирмы в 12 раз превзошли средние показатели фондового рынка.

Крупнейшие компании четко разграничивают философию бизнеса, которая не должна меняться ни при каких условиях, и элементы, которые можно трансформировать и совершенствовать. Они понимают, что нерушимо, а что – преходяще. Эта редко встречающаяся способность сочетать неизменность и изменчивость (что требует целенаправленных сознательных усилий) тесно связана с умением формировать модель долгосрочного развития компании – ее видения. Именно видение позволяет определить, какие ключевые принципы следует сохранить и какие прогрессивные изменения внести в работу компании, чтобы будущее стало реальностью. Но при том, что слово «видение» становится одним из самых распространенных в языке, его смысл не делается более понятным. Трактовки данного термина весьма расплывчаты, он вызывает неоднозначные ассоциации: видение воспринимается и как синоним ключевых ценностей компании, и как описание ее выдающихся достижений, кроме того, оно отождествляется с социальными связями, мотивирующими силами и основными целями деятельности компании. Мы предлагаем собственную концепцию видения и надеемся внести бóльшую ясность в туманные определения, которые в настоящее время описывают этот модный термин. Мы предлагаем практические рекомендации по разработке видения для вашей организации. Наши рекомендации – плод шестилетней исследовательской работы, опробованной в ходе непрерывного сотрудничества со множеством организаций из разных стран.

Идея вкратце

Hewlett-Packard. 3M. Sony. Компании, верные своим целям и ценностям, «построенные навечно». Что отличает их видение от всех остальных, ничем не интересных модных пустышек? Компании, построенные на века, имеют четкий план того, что они будут делать в непредсказуемом будущем. При этом они так же четко представляют себе, как остаться верными своим целям и ценностям. В этой статье описаны два компонента многообещающего видения: базовая идеология и образ будущего компании.

Видение непременно должно включать в себя два главных компонента: базовую идеологию и образ будущего компании. Базовая идеология, которая выступает в нашей схеме в роли женского начала «инь», определяет, каковы ключевые убеждения и смысл существования компании. «Инь» никогда не меняется и служит дополнением к мужскому началу «ян», олицетворяющему будущее компании. Образ будущего – это то, чем компания стремится стать, чего надеется достичь, что хочет создать – некая мечта, для осуществления которой требуются значительные изменения и развитие.