Текст книги "Совет директоров – взгляд изнутри. Принципы формирования, управление, анализ эффективности"

Члены совета и разработка стратегии

Если большинство советов директоров уделяет слишком много времени своим обязательствам по контролю над менеджментом, то в разработке и оценке корпоративной стратегии они участвуют недостаточно[50]50
  См. Sayan Chatterjee and Jeffrey S. Harrison. Corporate Governance // Michael Hitr, R. Edward Freeman and Jeffrey S. Harrison (eds.). The Blackwell Handbook of Strategic Management (Oxford: Blackwell, 2001). Популярность «теории агентских отношений» в сфере корпоративного управления в 1990-е годы, во время волны враждебных поглощений сыграла большую роль в том, что «тема мониторинга» в корпоративном управлении вышла на первый план, в ущерб роли совета в увеличении стоимости.


[Закрыть].

С учетом растущей сложности бизнеса можно ожидать, что члены совета будут все активнее привлекаться к стратегическому планированию. В некоторых наиболее эффективных советах это уже делается, но интервью со многими директорами и изучение непосредственной работы многих советов подталкивают к выводу, что во многих компаниях члены советов играют незначительную роль в определении и реализации основополагающей стратегии. Члены советов директоров говорят о желании выйти за рамки своей роли по обеспечению «соответствия» (мониторинг) и обрести более «влияющую на стоимость» (стратегическую) роль. Во многих изученных в ходе данного исследования компаниях менеджмент разрабатывал стратегию и выносил ее на утверждение совета, причем в большинстве случаев такое утверждение носило формальный характер.

В общем процессе формулирования стратегии вклад совета выглядит ограниченным и зачастую сводится к одно-двухдневному общему собранию, на котором обсуждается будущее компании. Неудивительно, что предложения членов совета, которые не принимали участия в осмыслении стратегического развития, редко бывают значимыми.

Совет директоров отвечает за мониторинг стратегических вопросов и долгосрочных целей компании. Хотя характер и степень участия совета в стратегическом планировании будет зависеть от размера и положения в компании и отрасли, в которой она работает, необходимо, чтобы процесс планирования предусматривал активное взаимодействие с менеджментом и включал определение и постановку целей и ожиданий. Данный процесс предполагает конструктивное участие совета, с целью обеспечить необходимую разработку, корректировку, утверждение, исполнение и ведение отчетности по стратегии компании. Совместно с менеджментом совет участвует в определении политики и стратегического направления компании, обсуждает и утверждает предложенные генеральным директором стратегии и обеспечивает эффективное осуществление этих стратегий менеджментом. В число стратегических задач совета входят критический анализ основных сфер риска, которым подвержена компания, контроль системы управления рисками и кодекса корпоративной этики, призванных определять и регулировать эти риски.

Во многих случаях совет директоров изолирован от того, что, видимо, должно быть одной из самых важных (если не самой важной) его функций – обеспечить следование стратегии, позволяющей сохранять и приумножать активы акционеров (владельцев компании), одновременно предлагать клиентам продукты высшего качества, обеспечивать занятость для персонала компании и быть ответственными корпоративными гражданами.

В этом нет ничего удивительного, поскольку в последнее время роль совета директоров в стратегических процессах компании всеми способами принижалась. Это связано с рядом причин. Долгое время многие генеральные директора были убеждены, что совет директоров не должен участвовать в разработке стратегии компании[51]51
  Лучшим свидетельством ничтожной значимости советов директоров для сильных генеральных директоров служат их автобиографии – советы в них упоминаются редко. См., например: Thomas Watson, Father, Son and Company (New York: Bantam Books, 1990). В биографиях Уотсона, Гинена и других советы вообще не упоминаются.


[Закрыть]. Более того, делая упор на структуре, регулирующие органы почти не придавали значения стратегической роли совета директоров. На самом деле, можно сказать, что некоторые законодательные акты, особенно связанные с независимостью членов советов, невольно препятствовали назначению таких членов советов, которые могли помочь совету в разработке стратегии. Самая распространенная жалоба наших респондентов из числа генеральных директоров: «члены совета не понимают бизнеса». Это мнение зачастую подкрепляется наблюдением за реальным поведением членов совета на заседаниях. Фиксация регулирующих органов на необходимости повысить независимость членов советов, поскольку это поможет им выполнять функции мониторинга, отчасти сказалась на способности совета выполнять свои стратегические функции[52]52
  Также см., например: Westphal. Second Thoughts.


[Закрыть]. Конечно, есть и такие члены советов, которые просто не хотят участвовать в принятии стратегических решений.

Вопросы для оценки эффективности совета директоров в области разработки стратегии[53]53
  Этот список составлен на основе материалов нашего исследования: наблюдений за советами директоров в действии – включая успех и провал стратегии, а также интервью с отдельными членами советов.


[Закрыть]:

1. В какой мере совет понимает и обсуждает философию, миссию, стратегический и оперативный планы компании?

2. Участвует ли совет надлежащим образом в оценке и утверждении стратегического плана компании? Уделяется ли на его заседаниях достаточное время подробным презентациям и обсуждениям стратегических вопросов? Насколько регулярно рассматриваются наиболее важные вопросы, текущие и вероятные проблемы?

3. Реагирует ли менеджмент надлежащим образом на комментарии, вопросы, критику и предложения членов совета по поводу стратегического плана и мер по его реализации?

4. Существуют ли основанные на стратегическом плане стандарты и показатели эффективности? Увязана ли оплата труда руководства с выполнением этих показателей?

5. Осуществляет ли совет мониторинг финансовых индикаторов, обеспечивающий соответствие результатов компании плану? В частности, уделяет ли совет достаточно времени рассмотрению годовых бюджетов, капиталовложений и финансовой стабильности компании? Осуществляется ли текущий мониторинг соответствия эффективности текущим и капитальным расходам компании?

6. Насколько регулярно совет оценивает эффективность работы основных сегментов компании по целевым показателям, изучает факторы, вызывающие серьезные колебания эффективности? Насколько эффективно совет оценивает годовые производственные планы?

7. Обеспечивает ли совет с помощью планирования преемственности руководства квалификацию, которая необходима для реализации стратегического плана компании?

8. Насколько регулярно генеральный директор представляет совету новые данные по стратегическим вопросам? Отчитываются ли управляющие оперативными подразделениями перед советом по интересующим его членов вопросам? Насколько генеральный директор откровенен с советом при обсуждении стратегии компании? Иными словами, насколько вклад совета в разработку стратегии удовлетворяет пожеланиям генерального директора и представляет для него ценность?

9. Существует ли у членов совета и генерального директора общее видение того, какие рекомендации гендиректора и руководства компании по вопросам стратегии даются совету, когда и как это делается? Иными словами, если на рассмотрение совета выносятся ключевые вопросы стратегии, отводится ли достаточно времени на заседаниях совета для их осмысления, независимого обсуждения и эффективного выяснения позиции менеджмента?

10. Получает ли совет в рамках крупных стратегических инициатив резюме или отчет по поводу вариантов, которые рассмотрены менеджментом, на какой основе и почему они отвергнуты? Входят ли «итоговые» стратегии в стратегические рекомендации менеджмента совету?

11. Соблюдают ли члены совета свой долг сохранять конфиденциальность по стратегическим вопросам? Происходили ли «утечки» стратегической информации со стороны членов совета, что вынуждало руководство компании быть менее откровенным в вопросах стратегии?

12. Насколько хорошо совет знает основополагающие, движущие факторы бизнеса? Адекватно ли он представляет тенденции и проблемы, влияющие на стратегические результаты компании, правильно ли фокусируется на вопросах конкуренции, финансов и других проблемах, с которыми сталкивается компания?

13. Проводится ли ежегодное заседание членов совета по вопросам управления и стратегии, на котором менеджмент представляет проект стратегического плана? Проводятся ли обсуждение, оценка, корректировка и итоговое утверждение плана советом включая последние инструкции и указания с его стороны?

14. Достаточно ли у членов совета возможностей посетить принадлежащие компании объекты?

15. Хотя компании и совету директоров очень трудно предвидеть определенные ситуации, насколько совет организован и готов реагировать на возникновение кризиса? Утверждал ли совет программу кризисного регулирования, предложенную менеджментом?

Другие обязанности

Рано или поздно большинство директоров столкнется с необходимостью урегулировать тот или иной кризис. Когда подобное происходит, независимо от характера кризисной ситуации обязанности членов совета и время, которое они должны посвятить компании, резко возрастают. Как реагировать на попытку враждебного поглощения? Как поступить, если генеральный директор внезапно оказывается неспособен выполнять свои обязанности? Что делать, если возникают подозрения в мошенничестве? Что делать в случае возникновения слухов о скандале внутри компании? Как реагировать на серьезный судебный иск? Наконец, как инициировать смещение старого и привлечение нового генерального директора? В этих и аналогичных кризисных ситуациях проверяется характер членов совета. Кроме того, работа в совете из рутинной превращается в крайне напряженную как по времени, затрачиваему на решение проблем, так и по сопутствующему ей стрессу[54]54
  Рассмотрение проблем, с которыми сталкиваются советы компаний, находящихся в кризисной ситуации, см.: Carol Hansell and James Gillies. Nearing the Brink: Financial Crisis and Issues for the Unrelated Director // Corporate Structure, Finance and Operations: Essays on the Law and Business Practice, vol. 9 (1996).


[Закрыть]. Действительно, пока совет ищет решение этих проблем, обсуждение может стать острым, а нередко вызывает ссоры.

Конечно, заседания – лишь часть повседневной деятельности членов советов. Грамотное руководство постоянно обращается к хорошим директорам за консультациями и помощью. Благодаря своим многочисленным связям члены совета организуют встречи топ-менеджеров компании с государственными чиновниками и публичные выступления представителей компании, присутствуют на различных собраниях компании, представляют ее на различных заседаниях, время от времени встречаются с акционерами и порой могут получить просьбу представить позицию компании перед регулирующим органом в вопросе, в котором они хорошо ориентируются. Во многих компаниях совет директоров время от времени проводит заседания в различных подразделениях и посещает их со специальными визитами.

Насколько компетентны члены совета

Самый неожиданный и довольно неприятный результат наших интервью с членами советов директоров: многие из них глубоко озабочены работой советов, в состав которых они входили или входят. Хотя наши интервью не позволяют делать обобщения, примечательно, что несколько членов советов оценивают многих своих коллег, особенно внешних членов совета, как недостаточно компетентных в данном бизнесе, чтобы вносить серьезный вклад в решения, принимаемые советом, а также, что некоторые члены советов считают их недостаточно функциональными.

Мы получили комментарии по поводу самых разных проблем – недостатка доверия между менеджментом и членами совета, необязательности и недоработок многих членов, серьезных личных конфликтов между членами советов и в их среде, а также жалоб на организацию управления советами. Среди прочего, члены советов жаловались, что получают слишком мало информации, для того чтобы вносить реальный вклад в процесс принятия решений, и на отсутствие четких должностных инструкций.

Похоже, между некоторыми генеральными директорами и их советами существует определенное разногласие по поводу того, какими должны быть обязанности совета. Некоторые генеральные директора полагают, что советы должны играть большую роль в разработке общей стратегии корпорации, другие уверены, что задача совета не в этом. Кроме того, многие генеральные директора находят, что советы достаточно быстро начинают демонстрировать консерватизм и устаревшие подходы, поскольку многие их члены, даже те, кто обладает богатым деловым опытом, в настоящее время не занимаются коммерческой деятельностью.

Мнения директоров о неэффективных советах

«Между всеми членами совета директоров нет взаимного доверия и хороших рабочих взаимоотношений. Из-за этого обсуждение некоторых вопросов становится невозможным. А нам как совету подобные обсуждения, если учесть состояние компании и… отрасли, просто необходимы» – председатель совета

«Совет директоров плывет по течению… Заседания проводятся преимущественно по телефону. Комитеты не работают… и не проводят регулярных заседаний. Не сформулированы требования к отчетности» – член совета директоров

«Повышают ли советы директоров стоимость? Не всегда. Они недостаточно разбираются в нашем бизнесе… Они наделены здравым смыслом. Они любят стратегию. По части [стратегии] совет – вполне толковая организация, но это – не их дело» – председатель совета директоров и генеральный директор

«Обычно они – занятые люди и не воспринимают свою роль всерьез. Очень редко существуют фиксированные полномочия совета, структура или политика пребывания в данной должности, назначения в его состав или объяснение того, как присутствие данного конкретного лица отвечает задачам совета» – генеральный директор

«Некоторые из членов совета вообще не разговаривают друг с другом» – член совета директоров

«Совет перестал увеличивать стоимость примерно год тому назад» – член совета директоров

«Происходит утечка информации, и некоторые из членов подрывают позиции совета» – член совета директоров

«Совет не повышает стоимость компании непосредственным образом» – член совета директоров

«В совете не хватает талантливых членов» – член совета директоров

«Нам нужна свежая кровь, навыки, идеи. Мы же получаем вынужденную реакцию» – член совета директоров

«Руководство смотрит на членов совета и задается вопросом: “Чем они занимаются?” – генеральный директор

«Внешние директора не очень эффективны. Им известно всего 5–25 % того, что они должны знать. Сила – это информация и знания. Либо они ориентируются в нашей “кухне”, либо нет…» – генеральный директор и владелец контрольного пакета акций

«Понимание стратегической среды ухудшается. Реакция совета становится предсказуемой. [X] – это лидер группы поддержки. [Y] всегда поет одно и то же – “быстрее, дешевле и умнее”. [Z] утверждает, что мы фокусируемся слишком на многом сразу. Это нельзя назвать серьезным увеличением стоимости» – генеральный директор

«С точки зрения стратегии, внешние директора не прибавляют особой стоимости. Во-первых, они недостаточно хорошо знают отрасль, во-вторых, они не знают игроков и их личные качества» – председатель совета и генеральный директор

«Члены совета ни черта не понимают в том, что происходит» – председатель совета

«Внешние директора не способствуют повышению стоимости… Они недостаточно разбираются в коммерции, разработке технологии продукции. …Мы переросли совет директоров» – финансовый директор

«Лишь у немногих известных мне председателей правления и членов совета директоров есть должностная инструкция. Те, у кого она есть, [считают ее] довольно жалкой» – член совета директоров

«Слияния банков – вопрос экономики» – член совета директоров

«Роль советов в финансовых слияниях? Политика. Не политика Нью-Йорка, Чикаго или Лондона. Речь о конфликтной политической среде, которую советы политически не понимают. Ответственность совета – быть в курсе и обеспечивать перспективное мышление. Некоторые советы считают, что Пол Мартин был самым влиятельным министром финансов после Бада Эббота [достопочтенный Дуглас Чарльз Эббот, 10.12.1946–30.07.1954], так что не надо его трогать грязными ручонками. Я знаю, они говорят, что пытались контролировать его. Замедлить ход, оценить ситуацию и политику – в этом роль совета. Такова динамика в Канаде» – бывший регулятор

Неудивительно, что, взяв немало подробных интервью у членов советов директоров относительно их опыта работы в советах компаний разной величины в различных отраслях, в итоге получаешь максимально широкий разброс мнений. На самом деле, было бы очень странно, если бы все было наоборот. Все советы – разные, и у каждого члена совета и генерального директора свой взгляд на то, как должен работать совет. Таким образом, вполне нормально, если некоторые члены советов считают, что их советы плохо управляются, а другие считают свои совершенством; если одни верят, что присутствие внешних членов совета повышает стоимость, а другие – нет; если кто-то находит, что советы полезны, а кто-то готов с ними спорить.

Однако во многих интервью звучало, что члены советов считают нефункциональными органы, в которые они входят, что советы не работают как эффективные центры принятия решений в интересах компании и акционеров. В обоснование подобных взглядов приводились разные доводы.

Во-первых, во многих случаях для вхождения в состав совета не требуется особой подготовки, и компании не очень активно обеспечивают повышение квалификации для новых и старых членов совета. Соответственно, некоторые новые члены не осведомлены о многих аспектах работы в данном качестве. По всей видимости, некоторые из членов, кто впервые присутствует на заседании совета, не знакомы с базовыми положениями корпоративного законодательства. Мало кто полностью осознает свое отношение к менеджменту организации и возможность заменить генерального директора (который вероятнее всего, пригласил их на эту должность). Многим не известно, что по закону они имеют право получить ответ на любой вопрос, который хотят задать, а также любую интересующую их информацию об организации. Наконец, в редких случаях, но в состав совета может быть введен человек, неспособный понять простейшие финансовые отчеты.

Во-вторых, многие новые директора зачастую слишком мало знают о компаниях, в советы которых они избраны. Кроме того, сравнительно небольшое число компаний имеет комплексную, официальную и эффективную программу обучения директоров. Считается, что новые члены совета войдут в курс дела непосредственно в ходе обсуждений на заседаниях. Согласно интервью с действующими директорами, это допущение может быть корректным в долговременной перспективе, но обучение всему на рабочем месте нельзя признать эффективным способом познакомить новых членов совета с их обязанностями.

Мнения членов советов о компетентности своих коллег

«Советы директоров не обладают достаточными знаниями о бизнесе. Им требуется помощь независимых консультантов, исходя из того, что они интуитивно чувствуют применительно к важным вопросам… Все сводится к информации. Вы настолько зависите от того, что дает вам менеджмент, [что] становитесь управляемым. Членам совета директоров необходимо узнать больше о бизнесе и сегменте» – член совета директоров

«Члены совета директоров должны хорошо понимать характер бизнеса и предприятия. Нужно, чтобы каждый новый директор получал хороший вводный текст о бизнесе, его особенностях, кроме того, в первый год работы надо обеспечить посещение всех основных производственных единиц, чтобы ввести в курс дела. Нужно получать информацию из первых рук и уделять этому достаточно времени. Следует собрать внешнюю информацию из независимых источников. У менеджмента есть стратегический план, но очень полезно получить независимую оценку» – член совета директоров

«Я не мог разобраться в ситуации с Enron без посторонней помощи» – член совета директоров

«Чтобы по-настоящему разобраться в бизнесе, необходимо приложить большие усилия и уделить много внимания» – член совета директоров

«Знание особенностей данного бизнеса, а также адекватность [и] информированность… Люди не понимают многое из того, что им приходится читать, хотя они никогда в этом не признаются, если обладают определенным опытом. Это нормально, кем бы вы ни были. Повторение – мать учения» – член совета директоров

«Слишком многие попадают в состав совета просто благодаря своим связям, а не потому, что понимают свою роль и обязанности, а когда дело доходит до суда, уже слишком поздно…» – председатель совета директоров

«Финансовый директор может водить за нос генерального директора, а генеральный директор может вводить в заблуждение совет. Помешать этому невозможно. Необходимо иметь достоверные данные… правильные вопросы и правильный процесс. Провал аудиторов – большая проблема, “энрония”. Теперь я провожу индивидуальные встречи раз в квартал, а не раз в год. Аудиторы должны быть как полицейские» – генеральный директор

«Посмотрите на этих гениев из совета, они сидят, как Моисей, кивая головами, – я могу описать некоторых из них – не понимая, что перед ними, особенно последнее время. И дело тут не в интуиции. Это больше напоминает то, как генеральный директор спрашивает финансового, – становится неловко. Что, если речь идет о юридически правомочных, рациональных, но некомпетентных суждениях? Это допускается, потому что таков принятый способ ведения дел» – председатель совета директоров и генеральный директор

«Совет директоров должен гарантировать, что менеджмент остается в очерченных советом рамках, какими бы они ни были. “Соблюдаете ли вы одобренные советом рамки?” Возможно, это неудобно, но, по крайней мере, это не повредит корпорации» – член совета директоров

«Необходима четкая политика поглощений, их оценки и понимания причин, по которым многие из них оказываются неправильными, с точки зрения управления» – член совета директоров

«При поглощении [компании ABC] совет был готов продать ее слишком дешево. Произошел раскол. В итоге предложение было увеличено благодаря одному из директоров. Если бы не он, мы бы потеряли миллионы» – член совета директоров

«Корпорации становятся крупнее, чем когда-либо в истории, и ставки растут. Понимание сложности организации со стороны внешних членов совета изменилось… Требования внешних членов разбираться в ситуации – отчасти следствие опыта, отчасти того, задаются ли правильные вопросы. При этом процесс вхождения в состав совета усложняется, а понимание, особенно в первые годы, увеличивается. Чтобы разобраться, как все устроено – бизнес и операции, требуется несколько лет. Вопрос во времени. Если бы это можно было ускорить, было бы здорово» – член совета директоров

«Демократические права акционеров по-прежнему остаются фарсом. Передача полномочий неэффективна. Годовые собрания – это просто большое шоу, на котором члены советы переизбираются списком» – член совета директоров

«Я ни черта не знаю об Интернете» – член совета директоров высокотехнологичной компании

«Непонятно, как заставить членов совета отвечать за недостаточную подготовленность» – член совета директоров

Более того, даже более опытные директора нередко очень мало знают о специфических ситуациях, с которыми им, возможно, придется сталкиваться. Пока у них не появится личный опыт, мало кто из членов совета хорошо разбирается в слияниях, поглощениях, банкротствах, крахах, судебных исках или смещениях и найме генерального директора. В результате, многие из наших респондентов высказываются в пользу дополнительной подготовки членов совета; некоторые даже предложили ввести образовательные программы, по итогам которых директорам выдавались бы соответствующие сертификаты[55]55
  Британский Институт членов советов директоров в течение многих лет организует крупную образовательную программу для членов советов. Это делают его филиалы в Японии, Австралии и других странах. В Канаде по завершении обязательного набора курсов и экспертной оценки участники получают от Института корпоративных директоров сертификат и соответствующую степень.


[Закрыть].

Мнения членов советов об образовании и подготовке

«Подготовка? У нас нет подготовки!» – член совета директоров

«У меня вхождение в курс дел заняло час до заседания совета» – член совета директоров

«Подготовки и обучения советов не существует. Я шокирован… По сути, подготовки или образования нет. Это очень печально» – член совета директоров

«Мы раздаем им папки, этим все и исчерпывается» – корпоративный секретарь

«К сожалению, члены совета директоров учатся после того, как получают свою работу» – член совета директоров

«Времени стало уходить в два раза больше, а ориентации – никакой» – член совета директоров

«Подготовка членов совета очень ограничена… В тех советах, в которых мне довелось работать, часто не было вводной информации, посещения производства, ориентирования в отрасли и т. д. Ничем не лучше непрерывное обучение членов советов. Возьмем производные финансовые инструменты. Честно говоря, я до сих пор не понимаю, что передо мной. Информационные системы? Никто из нас не может работать даже с PowerPoint. Текущее повышение квалификации в советах организовано очень плохо. Другой пример – ситуация с пенсиями» – член совета директоров

«Следует признать, что подготовка недостаточна. Мы не знаем того, чем занимаемся» – член совета директоров

«Слишком часто ротация в комитетах превращается в возможность повысить образованность, когда вам кажется, что вы повышаете ценность, а они просто учатся на рабочем месте. Хорошие советы директоров обеспечивают подготовку своих членов. На образование нужно отводить не меньше полчаса на каждом заседании совета. Поддерживать средний уровень недостаточно. Нужно быть компетентными и обладать отличными специалистами в сфере аудита и в комитетах по персоналу и оплате труда. Необходима специализация по профилю комитета» – профессиональный консультант

«У данной [финансовой организации] нет должного введения в курс новых членов советов. Такая подготовка должна учитывать особенности отрасли и культуры. В подготовке членов советов существует колоссальный пробел» – член совета директоров

«По прошествии 20 лет у меня все еще остаются вопросы. С кем мне разговаривать?» – член совета директоров

«Необходимо приспосабливать вводную ориентацию под нужды бизнесмена или бывшего генерального директора с учетом его сильных и слабых сторон, например, искушенности в финансовых вопросах. Необходима работа по индивидуальному заказу» – председатель совета директоров

«Кривая роста квалификации в этом комитете носит более крутой характер, чем во всех остальных комитетах и советах, членом которых я был или остаюсь в настоящее время» – член совета директоров

«Нам нужно уделять больше внимания обучению, когда мы готовимся принять решение, при оценке и понимании вопроса. Главная проблема – время. Это парадоксальная ситуация, когда в составе совета только занятые люди, у которых почти нет времени» – член совета директоров

«Иногда бывает неудобно задавать вопросы» – член совета директоров

«Если вы пытаетесь подготовить членов совета… вероятность того, что вы хорошо осведомлены о внутреннем устройстве, очень невелика… Даже если это так, вы не столь “уверены”, как эксперты, и потому вам неудобно подвергать что-то сомнению. Вы отправляетесь восвояси, возвращаетесь только через месяц, два или три, а их способность запоминать сокращается, продукт меняется. Советы директоров не уделяют этому должного внимания» – член совета директоров

«[У меня нет] времени ходить в “школу”» – член совета директоров

«При обучении членов совета проблема не в теории, а в ее применении. Даже один день отвести на это трудно… Одна из трудностей – время, необходимое для приобретения квалификации» – декан школы бизнеса и член совета директоров

«Вы хотите, чтобы люди, у которых нет времени, прошли сертификацию» – член совета директоров

«Члены совета директоров любят заседания по вопросам стратегии, потому что именно там они узнают что-то новое» – генеральный директор