Текст книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Часть вторая
Источники силы

О хорошей стратегии в самых общих чертах можно сказать: она работает за счет сильных сторон, используя их там, где они оказывают наибольший эффект. В краткосрочной перспективе это может быть решение проблемы или наступление на конкурента с применением правильно подобранной комбинации политики, действий и ресурсов. В долгосрочной перспективе стратегия, как правило, предусматривает мудрое использование политики и ресурсов с целью развития возможностей, которые сыграют главную роль в будущей конкурентной борьбе. В обоих случаях хорошая стратегия представляет собой подход, многократно усиливающий эффективность мер благодаря поиску и применению главных источников силы.

Во второй части книги исследуются основные источники силы, используемые в хорошей стратегии: средства воздействия, уточненные цели, системы цепной связи, план, фокус, рост, преимущества, динамика, инертность, энтропия. Конечно, список этим не исчерпывается – в одну книгу трудно уместить все, что нужно знать о стратегии. Перечисленные источники силы (и трудностей) я отбирал по принципу их универсальности и относительной новизны. Они больше других выходят за рамки бизнес-контекста и применимы к таким сферам, как государственное управление, национальная безопасность и деятельность некоммерческих организаций. Кроме того, они позволяют исследовать специфические вопросы – на мой взгляд, основополагающие, но им до сих пор не уделяли должного внимания.

В последней, пятнадцатой, главе «Собираем все вместе» я обращаюсь к стратегии компании NVIDIA, работающей на рынке трехмерной графики; на ее примере показаны практически все проанализированные мной источники силы. Возможно, некоторым читателям будет удобнее прочитать сначала эту главу, а потом вернуться к предыдущим и уже подробно отдельно исследовать каждый источник силы.

Глава шестая
Средства воздействия

Любая хорошая стратегия черпает силы из сосредоточенности, внутренней энергии и деятельности. Четко сконцентрировав усилия в нужный момент на важнейшей цели, можно достичь кумулятивного эффекта желательных результатов. Этот источник силы я назвал средством воздействия, или стратегическим рычагом[12]12
  Формально рычаг представляет собой такой тип преимущества, которое не зависит от контекста, то есть не принадлежит какому-то конкретному механизму функционирования коммерческой структуры, отрасли или ситуации.


[Закрыть].

Архимед, один из умнейших из когда-либо живших на Земле людей, однажды сказал: «Дайте мне точку опоры, и я переверну мир». Конечно, он хорошо знал – хотя и предпочел опустить эту деталь, – что для этого потребуется рычаг длиной в миллиарды километров¹. Но даже с ним Архимед сдвинет Землю на расстояние, равное диаметру одного атома. Учитывая невероятные трудности сего начинания, рычаг следует применять исключительно в том месте, где крошечное смещение будет наиболее заметным и значимым. Именно в нахождении таких важнейших опорных точек и концентрации на них соответствующих сил и заключается главный секрет стратегического рычага.

Выбейте из арки замковый камень – и вы тут же обрушите всю гигантскую конструкцию. Используйте подходящий момент, как это сделал четвертый президент США Джеймс Мэдисон, заменивший в 1787 году в первом проекте Конституции предложение Эдмунда Рэндольфа о трех ветвях власти идеей о двухпалатном законодательном органе, – и, может быть, станете основателем еще одного великого государства. Когда крупнейшая в мире компьютерная компания постучится к вам в дверь и спросит, не сможете ли вы создать операционную систему для ее нового персонального компьютера, отвечайте сразу: «Конечно!» – и непременно потребуйте, как это сделал Билл Гейтс в 1980 году, оставить за собой право продавать собственный продукт третьим сторонам. Возможно, тогда вы станете богатейшим человеком в мире.

Обычно стратегический рычаг возникает, когда в одной точке сходятся три фактора: умение прогнозировать; искусство чувствовать опорный, или поворотный, момент; способность концентрировать усилия.

Хороший стратег умеет предсказывать будущее, то есть предвидеть характер изменений и поведение людей; эта способность оборачивается весьма серьезным преимуществом. Стратегия инвестирования в недвижимость Манхэттена на простейшем уровне основана на прогнозировании того обстоятельства, что в будущем спрос на нее приведет к повышению ее стоимости. Разработка конкурентной стратегии часто опирается на прогнозирование будущего покупательского спроса и реакции оппонентов.

Рассмотрим это положение на примере компании Toyota. Когда США охватило всеобщее увлечение внедорожниками и кроссоверами, Toyota инвестировала более миллиарда долларов в разработку гибридной модели с бензиновым двигателем и автоматической трансмиссией, предполагающей бесступенчатую коробку передач с электронным управлением, собственные микросхемы и программное обеспечение для управления этой системой. Данное решение базировалось на двух ожиданиях руководства компании. Во-первых, со временем гибридные автомобили из-за возрастающей тенденции к сокращению потребления топлива станут главной товарной категорией. Во-вторых, другие автопроизводители, имея возможность получить лицензию на новую технологию Toyota, не станут инвестировать в разработку собственных систем, которые могли бы оказаться лучше и эффективнее. Сегодня мы можем сказать, что оба прогноза оказались довольно точными.

Важнее всего – уметь предвидеть реакцию окружающих, особенно конкурентов. Сегодня уже всем ясно, что в планах вторжения американских войск в Ирак весной 2003 года не учитывалась вероятность жесткого отпора повстанцев. Вот оценка самих военных:

Главная трудность, с которой столкнулась армия и другие службы в Ираке в апреле-мае 2003 года, состояла в том, что переходный период к новой кампании не был достаточно продуман, запланирован и подготовлен до начала всей операции. Кроме того, как показало время, предположения о характере режима в Ираке после Саддама, на которые опирался план дальнейшего переходного периода, в основном были ошибочны².

В то же время действия повстанцев в Ираке, по крайней мере частично, инициировали бывшие иракские офицеры. Они предусмотрели, что из-за постоянных сообщений мировых СМИ о потерях армии США американская общественность со временем потребует вывести войска из Ирака, как это случилось в годы войны во Вьетнаме и позже, во время военных действий в сомалийском Могадишо. Известный американский журналист Боб Вудворд писал:

Саддам поручил перевести на арабский язык историческую военную драму «Падение “Черного ястреба”», основанную на реальных событиях сражения в Могадишо, и раздать по экземпляру каждому старшему офицеру своей армии³.

Так что, если быть до конца честными, придется признать, что стратеги, планировавшие действия американской армии, не сумели предвидеть действий иракских военных специалистов.

Чаще всего при стратегическом прогнозировании опираются на уже известные результаты прошедших событий: проявившиеся тенденции, предсказуемую социально-экономическую динамику, установившиеся процедуры, уже используемые другими игроками и делающие предсказуемыми определенные аспекты их поведения.

В современном деловом мире известны имена людей, делающих потрясающие по точности прогнозы, к таким специалистам относятся Пьер Вак и Тед Ньюленд из группы планирования Shell International. Я познакомился с Пьером Ваком в 1980 году и тогда же услышал от него о концепции предопределенности многих будущих событий, например, «если в Гималаях идет сильная буря, то можно уверенно предсказать на завтра или послезавтра потоп на равнине Ганга». Таким «потопом», который предвидели Вак и Ньюленд в далеком 1970-м, стали и подъем добычи нефти странами ОПЕК, и последующий энергетический кризис. А приметы «бури» – предшественницы «потопа» – исследователи разглядели в модели распределения доходов и народонаселения крупнейших нефтедобывающих государств. Скажем, Иран, Ирак и Венесуэла отличались огромными запасами нефти, большим и быстрорастущим населением и весьма честолюбивыми планами на будущее. Прогноз Вака и Ньюленда был точен: страны именно с подобными характеристиками, скорее всего, будут иметь мощный мотив для поиска новых путей повышения цен на нефть, что, в свою очередь, заставит такие страны, как Саудовская Аравия и Кувейт, понять, насколько быстро может дорожать нефть в недрах – намного быстрее, чем доллары, на которые она покупается после того, как была выкачана из земли⁴.

Мне посчастливилось в 1981 году провести с Пьером Ваком целую неделю в офисе группы планирования Shell, уютно спрятавшемся в окрестности Лондона Раннимеде. Однажды мы разговорились о сценарном планировании, и Пьер сказал:

При прогнозировании с использованием стандартного сценария составляется график с тремя линиями, помеченными как высокая степень вероятности, средняя степень вероятности и низкая степень вероятности. Глядя на такой график, человек убежден, что принял во внимание фактор неопределенности. И конечно, планирует события по «среднему» сценарию! Но при этом он упускает из виду фактор риска. Риск заключается не в том, что цена на нефть может быть высокой или низкой, а в том, что она может повышаться, убеждая вас сделать крупные инвестиции, а затем резко снизиться до минимума, оставив вас с обесценившимися активами.

Неутешительный сценарий, беспокоивший Пьера Вака в 1981 году, разворачивался в течение всего последующего десятилетия: после того как цена на нефть достигла показателя тридцать шесть долларов за баррель, тенденция резко изменилась, и стоимость упала до двадцати долларов. Как и предсказывал аналитик, резкое повышение цен на нефть в конце 1970-х годов привело к активизации разведки и бурения новых скважин. В результате ввода в эксплуатацию огромных новых месторождений в Северном море и на Аляске резко увеличилось предложение. Что вполне закономерно привело к падению спроса и, соответственно, цен на нефть. Не обладавшие интуицией Пьера Вака люди, в том числе и главный нефтепромышленник Америки Джордж Буш, вложили в разработку новых месторождений огромные средства. Естественно, их амбициозные планы потерпели полный крах.

* * *

Дар предвидения не предполагает никаких экстрасенсорных способностей. Во многих случаях речь идет лишь об умении учитывать привычки, предпочтения и политику других игроков, а также разные сдерживающие факторы типа инертности и ограниченности, обычно тормозящие развитие. Например, я не ожидаю, что Калифорния в ближайшее время получит сбалансированный бюджет, и предвижу, что отток талантов из этого штата продолжится. Я предсказываю очередную серьезную террористическую атаку на США, однако не думаю, что падет железный занавес между ЦРУ и ФБР, сводящий на нет львиную долю их усилий, – чтобы это произошло, видимо, должна начаться новая мировая война. Я предвижу, что Google продолжит дальнейшую разработку пакета офисных приложений, которыми можно пользоваться через браузер в режиме онлайн, но не жду адекватной реакции от Microsoft, которой явно претит идея растаскивать по частям свой бизнес, основанный на пакете приложений Microsoft Office для ПК. Я ожидаю, что люди будут все активнее использовать смартфоны, но также предвижу, что это приведет к перегрузке инфраструктуры мобильной телефонной связи и, соответственно, к отраслевой консолидации и вводу системы тарификации услуг на основе трафика.

Чтобы средство воздействия принесло максимальную пользу, стратегу нужно определить правильный поворотный момент; это многократно усиливает эффект от сфокусированной энергии и использования ресурсов. Приведу пример такой опорной цели. Меня пригласил президент и главный операционный директор корпорации Seven & I Holdings Норитоси Мурата, и вот в 2008 году я отправился в Токио, чтобы поговорить с ним о конкурентных стратегиях. Компания владеет сетью магазинов 7-Eleven в США и странах Азии, продуктовыми супермаркетами и универмагами в Японии и рядом других торговых объектов. Когда мы обсуждали ситуацию в Японии, Мурата рассказал, к какому выводу пришла его компания: японские потребители чрезвычайно чувствительны к вкусовым ощущениям и безмерно любят новизну и разнообразие. «У нас в Японии очень легко наскучить покупателям. Например, тут продается более двухсот брендов безалкогольных напитков, и каждую неделю производители предлагают еще несколько новых! Сеть 7-Eleven торгует пятью десятками сортов и ежегодно меняет до 70 % ассортимента. То же самое относится ко многим категориям продуктов питания», – сообщил мой собеседник.

В японском подразделении 7-Eleven решили использовать эту модель в качестве рычага воздействия. Они разработали новую методику сбора информации о вкусах и предпочтениях клиентов, при которой данные предоставляли управляющие и сотрудники магазинов. На основе этого были сформированы группы быстрого реагирования для создания новых продуктов. Чтобы еще больше повысить эффективность ценной информации и навыков персонала, компания наладила взаимодействие с второстепенными и третьестепенными производителями продуктов питания и нашла способ быстро выводить на рынок новые предложения под собственной торговой маркой. Поскольку использовались избыточные мощности этих производителей, то продукты продавались по низким ценам.

Одновременно 7-Eleven расширяла свою деятельность в Китае, где, по словам Мураты, несомненным стратегическим преимуществом стала чистота торговых точек и высокое качество обслуживания. В отечественных магазинах китайцы привыкли себя чувствовать просителями, поэтому надо ли удивляться, что безупречный традиционный японский интерьер 7-Eleven и продавцы в белых перчатках, приветствующие покупателей поклонами и улыбками, обеспечили компании в два раза больший показатель продаж на квадратный метр торговых площадей, чем был у любого местного конкурента. Не надо сбрасывать со счетов и непривычные для китайцев мероприятия по дегустации продуктов.

Найдя лучшие стратегические точки опоры, Мурата сосредоточил организационную энергию на решающих аспектах. Он не составлял ни планов по увеличению прибыли, ни перечня финансовых целей. Это было чутье предпринимателя: как компания за счет внутреннего потенциала может повышать свое конкурентное преимущество.

* * *

Поворотный момент многократно приумножает эффект от прилагаемых усилий. Он может выступать как неустойчивость ситуации, естественная или искусственно созданная, как место, где относительно небольшая корректировка позволяет высвободить довольно крупные, но пока дремлющие внутренние силы. Опытный стратег чувствует такой дисбаланс в отложенном спросе, который еще предстоит удовлетворить, в прочных компетенциях, приобретенных в одном бизнес-контексте, но вполне применимых в другом.

В условиях непосредственного соперничества точкой опоры может послужить дисбаланс между позицией конкурента или расстановкой сил и имеющимися возможностями, между притязаниями и жестокой реальностью. Президент Рейган, стоя 12 июня 1987 года у Бранденбургских ворот в Западном Берлине, сказал: «Генеральный секретарь Горбачев, если вы ищете мира, если стремитесь к процветанию Советского Союза и Восточной Европы, если мечтаете о свободе для своего народа, подойдите к этим воротам! Мистер Горбачев, распахните их! Мистер Горбачев, снесите эту стену!» Конечно, Рейган не ожидал, что Горбачев сделает что-то в этом духе. Свою речь он адресовал жителям Западной Европы, он произнес ее, чтобы подчеркнуть различие между системой, в которой люди могут беспрепятственно перемещаться из страны в страну, и системой, удерживающей своих граждан за оградой из колючей проволоки и бетона. Такое положение вещей существовало на протяжении долгих десятилетий. Если Рейган бросил бы подобный вызов в 1983 году Юрию Андропову, эффект получился бы незначительный. Обращение американского президента стало стратегическим поворотным моментом из-за наличия дополнительного дисбаланса – между заявлениями Михаила Горбачева, что СССР уверенно встал на путь свободы, и реальными фактами.

Концентрация дает ощутимую отдачу, когда вы ограничиваете количество целей и сосредоточиваете внимание исключительно на них, не распыляя усилия на другие. Этот результат – следствие комбинации ограничений с так называемыми пороговыми эффектами. Если бы ресурсы были неисчерпаемы, не возникало бы необходимости выбирать одну цель, жертвуя при этом остальными. Если бы конкуренты, увидев наши действия, могли без труда оперативно мобилизовать силы для ответной реакции, концентрация на той или иной их слабости оказалась бы бесполезной. Если бы познавательные способности высших руководителей были беспредельны, им не пришлось бы останавливаться лишь на нескольких приоритетных задачах.

Когда достигается критический уровень усилий, необходимых для влияния на систему, – возникает пороговый эффект. Уровни усилий ниже его практически безрезультатны. При пороговых эффектах целесообразно ограничиваться таким набором целей, чтобы выделение на них стратегических ресурсов сказалось наиболее выигрышно.

Пороговый эффект явно наблюдается в рекламном бизнесе. Это означает, что очень ограниченный объем рекламы не принесет никакого результата. Чтобы начать получать плоды от рекламных усилий, необходимо перевалить через определенный порог⁵. Иногда распределять рекламные усилия следует не равномерно, а толчками, концентрируя их в относительно коротких промежутках времени. В других случаях имеет смысл продвигать новые продукты от региона к региону, чтобы концентрировать усилия в основном на рынках, где продукт только появился, и таким образом стимулировать заинтересованность в нем покупателя.

По этим причинам бизнес-стратеги нередко стараются доминировать в маленьком рыночном сегменте, вместо того чтобы обслуживать аналогичное количество клиентов, составляющих ничтожную долю большого рынка. Политики обычно предпочитают планы, рассчитанные на интересы узкой конкретной группы, планам, которые предусматривают солидные выгоды, распределяемые среди более широких слоев населения.

Некоторые существенные пороговые эффекты, возникающие при внедрении перемен, – такие как ограниченность наших познавательных способностей или недостаток внимания со стороны высшего руководства, – лишь способствуют большей концентрации усилий в организациях. Как ни один человек не в состоянии одновременно решать пять задач, так и большинство организаций в какой-то конкретный момент вынуждены бросать все силы на решение лишь наиболее важных.

С психологической точки зрения концентрация внимания часто имеет отдачу, когда люди игнорируют сигналы ниже определенного порога (в психологии это явление называют «эффект осознания») или надеются на то, что успех ведет к новому успеху. В любом случае стратег может повысить воспринимаемую эффективность мер, четко сконцентрировавшись на целях, которые способны привлечь внимание людей и повлиять на их мнение. Например, общественность с большей готовностью примет идею полной модернизации двух школ, а не двухпроцентное улучшение двух сотен учебных заведений. Представление людей об эффективности цели, в свою очередь, сильно влияет на их готовность поддержать начинание и принять активное участие в реализации проекта.

Ярким примером концентрации усилий на эффективной цели может послужить стратегия Гарольда Уильямса в благотворительном фонде Энн и Гордона Гетти. Нефтяной миллиардер Пол Гетти, скончавшись в 1976 году, оставил 700 миллионов долларов в доверительное управление Музею искусств, открытому им ранее в Калифорнии, в городе Малибу. Уильямс в свое время был деканом школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, позже возглавил Комиссию по ценным бумагам и биржам, а в 1983 году получил лучшую работу в мире – стал председателем совета директоров фонда Энн и Гордона Гетти. К тому времени фонд управлял 1,4 миллиарда долларов и по закону был обязан ежегодно расходовать 4,5 % основной суммы, то есть 65 миллионов долларов.

За время пребывания Уильямса у руля фонд из небольшой элитарной коллекции превратился в мощного игрока в мире искусства. Я имел удовольствие беседовать с этим великим человеком в 2000 году, через три года после того, как он ушел в отставку. Уильямс объяснил мне свою стратегию:

Фонд Гетти управлял поистине огромными денежными средствами, и мы были обязаны ежегодно тратить значительные суммы. Нашей областью деятельности считалось искусство, но как именно расходовать средства, я должен был решать сам. Мы, например, могли собрать огромную коллекцию – самый легкий выход, который можно было найти. Просто скупать произведения искусства. Но меня он не устраивал. Встав на этот путь, мы достигли бы только одного – взвинтили бы цены на предметы искусства и переместили бы некоторые особо ценные экземпляры из Нью-Йорка и Парижа в Лос-Анджелес.

И я начал развивать идею, что искусство может – и, по сути, должно – быть намного более серьезным объектом для исследования, нежели оно было. Искусство – не просто прекрасные произведения, а важный компонент человеческой деятельности. В университетах люди затрачивают массу времени и сил на изучение языков и истории. Мы знаем все о брачных контрактах в древних племенах и о том, как развивались и формировались народы. А к искусству многие относились как к чему-то второстепенному. И я решил, что фонду под силу изменить ситуацию. Нам надо не просто тратить прибыль на приобретение произведений искусства, а постараться изменить саму ситуацию. Мы решили, что фонд займется созданием полного электронного каталога всех видов искусства, включая танцы, песни и текстильные изделия; будет разрабатывать образовательные программы для школ искусств и проводить углубленные исследования в области искусства и его влияния на общество; привлечет лучших, самых талантливых специалистов, которые обеспечат сохранность произведений искусства во многих странах мира; станет активно разрабатывать новые методики хранения и реставрации предметов старины. Действуя таким образом, мы сможем оказывать на мир намного большее позитивное влияние, чем просто организуя выставки своей коллекции.

Имея в распоряжении 65 миллионов долларов, которые фонд должен был тратить ежегодно, Уильямс мог просто скупать предметы искусства или спонсировать школьные и университетские программы, связанные с этой областью деятельности. Но Уильямс, решив в корне изменить саму отрасль искусствознания, поставил принципиально новую цель, при этом отлично соответствующую масштабам тех ресурсов, которыми он управлял. Иначе говоря, он инвестировал деньги туда, где его ресурсы обеспечивали наиболее заметный позитивный результат. В этом и состоит сила концентрации – в выборе конкретной цели, достижение которой сильно зависит от дополнительных ресурсов, реально имеющихся у лица, принимающего стратегическое решение. Никто не может с полной уверенностью сказать, принесла ли стратегия Уильямса больше блага, нежели традиционные стратегии благотворительной деятельности, но, без сомнения, это был революционный подход, обеспечивший большой энтузиазм и поддержку со стороны не только сотрудников фонда, но и всего профессионального сообщества.