Текст книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Но даже когда руководство осознало, что нужно компании, у него ушло больше года на необходимые изменения. Разработка и выпуск памяти считались базовым направлением, связанным буквально со всеми направлениями деятельности Intel: исследования, производство, карьерные устремления. DRAM были гордостью компании. Торговый персонал очень обеспокоила возможная негативная реакция потребителей на новое направление; особенно не понравилась эта идея исследователям. Но Гроув настоял на отказе от DRAM и переориентировал компанию на выпуск микропроцессоров. Несомненный успех нового 32-битового процессора Intel (известного как Intel 386) обеспечил ей к 1992 году статус крупнейшего в мире производителя полупроводников. (Кстати, появление именно этого поколения чипов стало фатальным для DEC, о которой я рассказывал выше.)

Стратегии концентрируются на определенных целях за счет всех остальных и направленно распределяют ресурсы, энергию и внимание. Любые изменения стратегии ухудшают положение некоторых категорий сотрудников, а порой ведут к полному разрушению структуры организации. Таким образом, практически при любой новой стратегии следует ожидать формирования в компании мощных сил, которые будут ей противодействовать. Несмотря на довольно частые разговоры, что надо бы сосредоточить внимание на том или другом или начать продвигать то или иное, ни одному сотруднику не хочется менять вид деятельности. Если ваша компания не в состоянии вырабатывать новые стратегии, а ваши люди всеми силами стараются избегать напряженного труда, всегда сопутствующего выбору нового пути, в итоге вы получите мамин яблочный пирог – правда, непропеченный, но с начинкой, устраивающей всех и каждого. Такие цели-начинки свидетельствуют о недостаточно сильной воле и ослабевшей власти руководителя, о его неспособности сделать жесткий выбор самостоятельно и убедить в его необходимости коллектив. Иначе говоря, если стратегия одобрена всеми сотрудниками, значит, никакого выбора не было.

И в бизнесе, и в политике чем дольше сохраняется определенный шаблон деятельности, тем сильнее он закрепляется и тем чаще выделяемые в его поддержку ресурсы воспринимаются как нечто неприкасаемое. Сравните, например, вялость современного аппарата госбезопасности с тем, что мы имели во времена правления Трумэна и Эйзенхауэра. При президенте Эйзенхауэре и Министерство обороны, и независимые ВВС, и ЦРУ, и Совет национальной безопасности, и НАТО были недавно созданными структурами. Поскольку для новых структур по определению характерна бóльшая гибкость, президент обладал достаточной властью и силами, чтобы изменять их миссии и обеспечивать координацию их действий со стороны госдепартамента. Но сегодня, спустя более чем полвека, чтобы внести малейшие изменения в эти организации и хоть как-то скоординировать их деятельность, нужно во много раз больше власти и рычагов воздействия, чем при Эйзенхауэре. Для преодоления институционального сопротивления переменам нынешнего уровня требуются огромная политическая воля и мощная централизованная власть. Конечно, такая власть существует, но ее излишне активное применение может привести к кризису поистине эпического масштаба.

Как это ни странно звучит, один из типов плохой стратегии распростанился благодаря исследованиям человеческой харизмы. Все начинается с признания того, что поистине вдохновляющие лидеры – от Моисея до Черчилля, от Ганди до Мартина Лютера Кинга – занимают совершенно иное пространство, нежели те, кто получил власть от рождения или в связи со служебным положением. Исследуя этот вопрос, мы углубляемся в выжженные земли научной социологии, а затем с трудом пробиваемся сквозь зыбучие пески управленческого консалтинга.

Идея харизматического лидерства впервые была предложена отцом социологии Максом Вебером (1864–1920). Описывая разные типы руководителей, ученый счел необходимым провести четкую грань между формальными лидерами и теми, чьи лидерские позиции обусловлены личной харизмой. По словам Вебера, представители второй категории «наделены сверхъестественными, сверхчеловеческими или как минимум абсолютно исключительными способностями и качествами… не свойственными обычному человеку»⁵.

В силу традиции о харизме долгое время говорили исключительно как о боговдохновении и даре свыше и только в связи с религиозными и политическими деятелями; никто не задумывался о притягательной силе руководителей коммерческих компаний или директоров школ. Ситуация начала меняться в середине 1980-х годов. Переломным моментом послужила публикация в 1985 году двух книг о лидерстве. Первую, «Лидеры», написали Уоррен Беннис и Берт Нанус[5]5
  Беннис У., Нанус Б. Лидеры. – М.: Чарли, Сильвен, 2001.


[Закрыть]; вторая, «Трансформационное лидерство. Влияние на производственную, военную и образовательную сферы» (Transformational Leadership: Industrial, Military, and Educational Impact) принадлежит перу Бернарда Басса. Авторы, отступив от вековой традиции, заявили, что харизматическому лидерству (теперь его называют «трансформационным») можно научиться, если практиковаться в самой разной социальной среде, от средней школы и музеев до мощных корпораций. Трансформационный лидер, утверждали они, умеет проникать в будущее, и, как правило, его прозрения совпадают с ценностями и потребностями людей, таким образом, он высвобождает человеческую энергию. Вслед за этими двумя трудами появилось множество других книг и статей в том же духе, например: «Главная задача лидера – добиться экстраординарных свершений в организации» (The Leadership Challenge: How to Get Extraordinary Things Done in Organizations, 1987); «Трансформационный лидер. Ключ к глобальной конкурентоспособности» (The Transformational Leader: The Key to Global Competitiveness, 1990); «Харизма руководителя. Шесть шагов к овладению искусством лидерства» (Executive Charisma: Six Steps to Mastering the Art of Leadership, 2003).

Впрочем, эту идею поддержали далеко не все. Питер Друкер, один из самых выдающихся мыслителей в области управления, говорил: «Эффективное лидерство не зависит ни от способности пророчествовать, ни от обаяния. Дуайт Эйзенхауэр, Джордж Маршалл и Гарри Трумэн были, без сомнения, невероятно эффективными лидерами, но харизмы во всех них было столько же, сколько в дохлой макрели… Харизма сама по себе не гарантирует никакой успешности»[6]6
  Подробнее см. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.


[Закрыть].

Существенным нововведением в этом возрастающем потоке стало выведение формулы харизматического лидерства. Трансформационный лидер, если описывать его в общих чертах, выглядит следующим образом: во-первых, создает или уже имеет свое видение; во-вторых, вдохновляет людей во имя блага организации на жертвы (читай: перемены); в-третьих, наделяет их полномочиями, необходимыми для реализации видения. При этом одни эксперты указывают на моральные качества лидера, другие – на его энтузиазм и веру в успех, а третьи – на способность стимулировать интеллектуальную деятельность последователей.

Эта концептуальная схема пользуется огромной популярностью среди людей с высшим образованием, добившихся определенного положения и руководящих такими же образованными людьми. Схема, с одной стороны, в полной мере согласуется с их пониманием, что организацию так или иначе необходимо принуждать к переменам и усовершенствованиям; с другой – помогает примириться с неприятным чувством, которое испытываешь, когда указываешь другим, что и как им надо делать.

Впрочем, неважно, как вы сами относитесь к этой концепции лидерства – в конце концов это ваше личное дело, но, если в компании ее путают со стратегией, проблемы неизбежны. Естественно, одному человеку могут быть присущи и лидерские качества, и умение стратегически мыслить, но это отнюдь не одно и то же. Лидер призывает людей и вдохновляет их на самопожертвование. Ведь любые серьезные преобразования сопровождаются болезненными переменами, к которым следует приспособиться, и надежный, толковый руководитель обязательно поможет подчиненным пережить эти сложные времена и научит с пониманием относиться к трудностям. А умение создавать стратегию – это искусство. Искусство ставить цели и определять, какие из них достижимы в принципе, а к каким следует стремиться в первую очередь.

* * *

Яркий пример харизматического лидерства при полном отсутствии стратегических навыков – знаменитый Крестовый поход детей. Начался он в 1212 году, после того как французскому пастушку Стефану явился в видении Иисус. Он велел мальчику возглавить группу детей и освободить Иерусалим от мусульман. В представшей картинке море расступалось перед ними, как прежде перед Моисеем. На каждого, кто слышал рассказ Стефана о том, что с ним произошло, производили огромное впечатление высокий замысел, страсть и пылкое красноречие мальчика. Весть о явлении Иисуса Стефану дошла до Германии, и уже другой мальчик по имени Николас организовал свой крестовый поход; правда, в его видении ему наказали не воевать с мусульманами, а обращать их в свою веру. Итак, оба юных харизматика собрали множество последователей и отправились в полное невзгод путешествие.

Большая группа Стефана, совершив переход за несколько месяцев, добралась до побережья Средиземного моря; в Марселе дети погрузились на семь кораблей. Два из них потерпели крушение и затонули вместе с пассажирами, а остальные пять дошли до Египта, где судовладельцы продали детей в рабство.

Николас, возглавив армию из двадцати тысяч немецких детей, отправился на юг, и со временем, лишившись значительной доли своих последователей, достиг Рима. Там местный епископ убедил большинство выживших вернуться на родину. До дома дошли немногие. Возмущенные родители погибших детей повесили отца Николаса.

Никто не отрицает, что всякого рода пророчества обладают огромным зарядом и способны сдвинуть с места целые массы людей. Этот чрезвычайно мощный метод преодоления инертности стимулирует последователей как к активным действиям, так и к большим жертвам. Но тогда, в 1212 году, как и во многих других случаях, жертвы тысяч людей оказались напрасными.

Чтобы приносить реальную пользу, харизматическое и дальновидное лидерство должно сочетаться с повышенным вниманием к препятствиям и реальными действиями; именно такой подход был характерен для великого лидера Индии Махатмы Ганди. Его тщательно спланированные и продуманные демонстрации, марши, выступления и неоднократные аресты создали надежный фундамент и изменили представления британских правителей о морали и справедливости. Харизма и дар предвидения Ганди в сочетании с хорошей стратегией привели Индию к независимости и навсегда останутся наследием, которым эта страна может по праву гордиться.

* * *

К началу 2000-х годов ошибочная идея, что харизматическое лидерство способно заменить работу над стратегией, привело к созданию так называемой шаблонной системы стратегического планирования. (Сделайте запрос в Google по словам: видение, миссия, стратегия – и увидите тысячи примеров таких шаблонов. Покупай и пользуйся.) Ниже приведен типичный пример.

Видение

Предлагается ввести описание уникального видения будущего своей школы, организации или целой нации. В настоящее время популярны такие «уникальные» видения: стать лучшим, быть лидером, стать самым известным в той или иной области. Вот, например, видение Dow Chemical: «Стать самой прибыльной и уважаемой среди наукоемких химических компаний всего мира»⁶. Enron поставила следующую задачу: «Стать мировым лидером на энергетическом рынке».

Миссия

Надо ввести впечатляющую и непременно политкорректную формулировку заявления о целях школы, организации или целой нации. Вот миссия Dow Chemical: «Активно заниматься новаторством в областях, важнейших для прогресса человечества, предлагая клиентам наиболее рациональные решения».

Ценности

Предлагается описать ценности компании. Убедитесь, что они не противоречат друг другу и не вызывают сомнений у сотрудников. Вот ценности Dow Chemical: «Честность, уважение к людям и защита нашей планеты». А Enron декларировала следующее: «Уважение, честность, общение и совершенство».

Стратегия

Нужно указать набор устремлений (цели), но непременно называть их стратегиями. Вот, например, корпоративные стратегические цели Dow Chemical: «Инвестировать преимущественно в технологически интегрированные, ориентированные на рынок компании, создающие стоимость для наших акционеров и способствующие росту численности наших клиентов».

Такой шаблонный подход к планированию был с огромным энтузиазмом принят корпорациями, школьными советами, ректорами университетов и государственными учреждениями. Просмотрите их документы и найдете массу старательно переписанных формулировок, выдающих очевидные банальности, которые преподносятся как итог невероятно проницательного и практичного анализа ситуации.

Сегодня появилось целое полчище консультантов и авторов, готовых обучить любого желающего тонким различиям между миссиями, видениями, стратегиями, инициативами и приоритетами. Сотрудничая с самыми разными компаниями – от крошечных бутиков до огромных ИТ-корпораций, – пытающимися научиться эффективно разрабатывать стратегии, эти консультанты обнаружили, что шаблонный подход превосходно избавляет их клиентов от обременительной деятельности, связанной с анализом и выявлением истинных проблем и благоприятных возможностей. Кроме того, если обучать премудрости создания позитивной стратегии – а это и есть видение, миссия и ценности, – то не ущемляются ничьи чувства и интересы.

Если вы хотите получить полное представление об удивительном жанре шаблонных стратегий, предлагаю ознакомиться с несколькими конкретными видениями и миссиями весьма уважаемых организаций.

• Миссия Министерства обороны США: «Сдерживать конфликты, но если эти попытки терпят неудачу, вступать в борьбу и побеждать». Трудно представить себе человека, который стал бы с этим спорить, но не менее трудно найти и того, кто увидит в этих словах какую-либо важную информацию. Пустая трата типографской краски.

• Миссия Корнеллского университета: «Быть учебным заведением, которое стремится служить обществу, обучая и воспитывая лидеров завтрашнего дня и расширяя границы их познания». Проще говоря, миссия Корнеллского университета – быть университетом. Этим едва ли можно кого-нибудь удивить, и, конечно, информативной такую миссию не назовешь. Она ни в коей мере не помогает в деле дальнейшего планирования или выработки политики организации. Любой здравомыслящий взрослый человек испытает неловкость, если его имя будет ассоциироваться с такого рода словоблудием.

• Университет штата Калифорния, Сакраменто, гордо заявляет о своем видении: «…Приобретать все бóльшую известность в Сакраменто и за его пределами благодаря превосходным и всеобъемлющим академическим программам и учебным планам. Мы станем ключевым партнером в развитии чрезвычайно многообразной Новой Калифорнии»⁷. Как и во многих других официальных видениях, тут в качестве стандарта совершенства используется довольно сомнительное мерило успеха, установленное в свое время журналом People, в частности известность.

Далее в плане учебного заведения сформулирован ряд стратегических приоритетов. Первым указан такой: «Стратегически сфокусированные усилия в рамках всего кампуса, нацеленные на улучшение показателей набора и удержания студентов и увеличение процента выпускников». В ссылке мелким шрифтом особо внимательного читателя информируют, что это стало ключевым приоритетом вуза, поскольку от данных показателей зависит объем его государственного финансирования. Иначе говоря, если студенты бросают университет или их отчисляют за неуспеваемость, вуз теряет деньги. При этом одна из «стратегий», нацеленных на увеличение процента удержания студентов, заключается в формировании «атмосферы, которая всячески способствует высокому проценту удержания студентов и выпускников и успеху студентов во всех его формах и проявлениях». В этой пустой и напыщенной фразе крайне трудно разглядеть хоть какие-то практические меры. Другая, более конкретная, «стратегическая цель» университета – повысить (способ не указан) количество выпускников с 57 до 62 % – очевидно достижима. Однако при этом никто не пытается организовать обсуждение по поводу явного конфликта между видением учебного заведения (превосходный уровень образования) и одной из его приоритетных целей (увеличение государственного финансирования за счет снижения показателя отсева студентов).

Дело в том, что на практике дополнительные денежные средства, полученные в результате снижения процента отсева, пойдут на повышение зарплат преподавателей или на строительство новой библиотеки.

• Видение ЦРУ: «Уникальное агентство. Уникальное сообщество. Институт, непревзойденный по своим ключевым компетенциям, функционирующий как единая команда и полностью интегрированный в систему разведывательных органов»⁸. Копнув чуть глубже, убеждаешься, что все остальные публично заявленные ЦРУ приоритеты тоже связаны с улучшением командной работы и ростом инвестиций в ключевые компетенции. В «видениях», сформулированных, например, до 2011 года, нигде не говорилось, что было бы неплохо отыскать, наконец, Усаму бен Ладена. На самом деле никто не ожидал, что ЦРУ вообще опубликует свою стратегию на общедоступном сайте. Но раз уж Управление пошло на это, что заставило его руководство публиковать подобную «воду»?

• Не так давно я присутствовал на презентации стратегии NEC Corporation. Дело было в Токио, презентацию проводил один из руководителей корпорации. Как оказалось, видение NEC на ближайшие десятилетия состояло в следующем: «Быть ведущей глобальной компанией, использующей мощь инноваций для создания информационного сообщества, дружественного по отношению к людям и окружающей среде». За час выступления я также узнал, что компания стремится помогать в развитии «стабильного и повсеместного сетевого сообщества, использующего мегаплатформу, базирующуюся на знаниях из области информационно-коммуникационных технологий». Нелишне заметить, что NEC – производитель компьютерного и телекоммуникационного оборудования, владеющий весьма существенной долей местного японского рынка, но пока не слишком преуспевший за рубежом. Конкуренция на этом рынке постоянно усиливается, прибыли у большинства игроков низкие. Например, прибыль на акционерный капитал в NEC менее 2 %, а доход от производственной деятельности слишком мал – всего 1,5 % от общей выручки. Эта компания явно не может позволить себе научно-исследовательских работ в масштабах, на которые она нацелилась. Ей нужна стратегия, а вовсе не набор красивых лозунгов.

Надо сказать, пустословие данного типа является отпрыском-мутантом все той же концепции харизматического, или трансформационного, лидерства. По сути, это попытка руководителей превратить магию личного обаяния в чисто бюрократический продукт – эдакая харизма на розлив.

Кто-то из вас, возможно, возразит: стоит ли волноваться, если аудитория, на которую рассчитано подобное словоблудие, довольна и счастлива? Стоит. Ибо из-за данной пагубной тенденции человек, на самом деле желающий разобраться в том, что такое эффективная стратегия, и создать ее, оказывается окруженным пустой риторикой и плохими примерами. А граждане либо прельщаются этими декларациями, либо просто выбрасывают их в мусорную корзину подсознания, куда мы обычно сваливаем ночную телерекламу.

В предыдущей главе я рассказывал о художнике-предпринимателе Чаде Логане, мечтавшем «раскрутить» свою компанию по примеру Джека Уэлча, советовавшего «достигать невозможного». Желание Логана следовать заветам бывшего СЕО General Electric вполне объяснимо. Джек Уэлч, считающийся чуть ли не самым успешным и уважаемым руководителем в истории человечества, очень много писал, выступал, давал интервью на темы лидерства, стратегии и управления. В его труды вы погружаетесь, как в Библию, и обычно находите там все, что хотите найти. Согласен, формальное стратегическое планирование Уэлч рассматривал как пустую трату времени, но при этом говорил: «Первый шаг к созданию реальной стратегии состоит в том, чтобы вычислить тот единственный путь, который приведет вас к стабильному конкурентному преимуществу, иными словами, нужно проникнуть в самую суть идеи победы». Не спорю, Уэлч верил в упорный труд и энтузиазм, но он же писал: «Если у вас нет конкурентного преимущества, не вступайте в конкурентную борьбу». И он не призывал сотрудников GE «напрячь последние силы» и перейти на выпуск бытовой техники или полупроводников или производство металлопроката. Напротив, он решительно отказался от всех лишних направлений, кроме одного, где GE имела реальные шансы выделиться среди конкурентов, и сконцентрировал на нем все свое внимание. Уэлч не убеждал сотрудников, от которых ему пришлось отказаться, верить в то будущее, которого для них больше не существовало. Поэтому, если вы хотите управлять как Джек Уэлч, обращайте внимание на то, что он делал, а не на то, что он говорил о себе сам или писали за него его литературные рабы.

Любимая фраза Чада Логана, сказанная Джеком Уэлчем о том, что «действительно можно достичь невозможного», – одно из блюд стандартного побудительного меню, которое сегодня предлагают сотни мотивационных ораторов, тысячи книг, статей, брошюр и сайтов. Современное увлечение позитивным мышлением и его глубинная связь с вдохновляющим и духовным мышлением зародились почти полторы сотни лет назад в Новой Англии – это продукт протестантско-христианского индивидуализма.

Протестантская реформация возникла на идее, что католическая церковь не должна стоять между людьми и Богом. В американской теологии первой половины XIX века, начиная с трансцендентализма Ральфа Уолдо Эмерсона, крепла мысль, будто человек может вступать в общение с Богом напрямую, ибо каждый из нас носит в себе искру божественного, которую ощущает в определенных душевных состояниях.

Следующим этапом развития этой идеи стала доктрина Мэри Бейкер «Христианская наука», согласно которой человек, имея правильное направление мысли, способен благодаря божественной силе исцелить себя сам. Уже к концу XIX века «духовное врачевание» переродилось в мистическую веру в силу мысли, ее способность влиять на окружающий материальный мир. Религиозное движение, получившее название «Новое мышление», соединило набожные идеи с рекомендациями по поводу достижения мирского благосостояния. Последователи нового учения верили: если постоянно думать об успехе, то непременно его добьешься; а мысли о неудаче неминуемо приведут к провалу.

До того как начать писать книги на тему вдохновляющего мышления, Прентис Мильфорд был эстрадным комиком и старателем в Калифорнии. Именно его произведение «Мысли материальны» (Thoughts Are Things), опубликованное в 1889 году, стало идеологическим фундаментом движения «Новое мышление». Вот как сам Мильфорд сформулировал главную идею своего труда:

Составляя план любого дела, изобретения, начинания, мы создаем внутренний элемент – свою мысль, которая не менее реальна, нежели любая машина из железа или дерева, хоть и невидима. Едва появившись на свет, наш план, или наша мысль, начинает притягивать к себе в виде других внутренних элементов силу реализовать себя, помогая вам материализовать свое желание в физической, видимой форме. Если мы боимся несчастья, живем в страхе перед какой-нибудь болезнью или постоянно ожидаем злоключений, мы тоже создаем внутренний элемент – мысль, которая, все по тому же закону притяжения, привлекает к себе разрушительные силы, а к вам – губительные элементы (курсив авт.)⁹.

За первые двадцать лет ХХ века были опубликованы сотни книг и статей на тему прямой связи между мыслями и успехом. Возможно, наибольшее влияние на умы оказал труд Уоллеса Уоттлза «Великая книга обретения того, чего хочешь» (опубликованная в 1910 году). Главная идея книги тоже заключается в том, что каждый человек обладает божественной силой, но автор обходится без прямых ссылок на религиозное учение, ограничиваясь квазирелигиозными теориями:

Существует мыслящая материя, из которой состоит все и которая в своем первоначальном состоянии пронизывает и заполняет все пространства во Вселенной. Мысль в этой материи создает то, что изображено мыслью. Человек может создавать предметы в своих мыслях и, внушая свою мысль бесформенной материи, вызывать создание предмета, о котором он думал…

Чтобы думать о здоровье, будучи окруженным призраками болезни, или о богатстве среди признаков бедности, нужна сила, но тот, кто приобретает эту силу, становится РУКОВОДЯЩИМ РАЗУМОМ. Такой человек может преодолеть судьбу и иметь то, что он хочет¹⁰.

Еще один мыслитель, Эрнест Холмс, стал основателем движения «Религиозная наука» (или «Наука разума»). Его идеи формировались под влиянием «Христианской науки», однако он видел некую ограниченность в ее направленности: учение Бейкер не выходило за рамки мыслей человека о своем здоровье. Книга Холмса «Созидательный разум и успех» (Creative Mind and Success, 1919) представила идеи «Нового мышления» широкой общественности и помогла создать церковь, которая продолжает активно действовать и по сей день. Заметьте, что, по твердому убеждению Холмса, успешный человек должен гнать от себя любые мысли о неудаче:

Мысль – это не только сила, это также форма всего сущего. Условия, которые мы к себе притягиваем, точно соответствуют картинам, которые мы рисуем в уме. Следовательно, успешный бизнесмен должен всегда держать свой разум настроенным на мысли о счастье, что будет способствовать бодрости духа, а не депрессии; он должен излучать радость, быть преисполнен верой, надеждой и приятными ожиданиями… Раз и навсегда гоните любую негативную мысль из головы. Провозгласите миру о своей свободе. Знайте, что бы ни говорили, ни думали или ни делали другие люди, вы успешный человек, успешный сейчас и всегда, и ничто не может помешать вам достичь вашей цели¹¹.

«Новое мышление» как социально-религиозное движение достигло своего апогея в начале 1920-х годов, после чего в очередной раз видоизменилось, оставив в прошлом местные общины, целителей и церкви. Оно породило к 1930-м годам мощный поток книг, посвященных мотивации и позитивному мышлению, и толпы ораторов, выступающих на эти темы. Некоторые издания и сегодня пользуются большой популярностью: «Думай и богатей» Наполеона Хилла (1937); «Сила позитивного мышления» Нормана Пила (1952); «Добейся успеха с помощью позитивного мировосприятия» Наполеона Хилла и Климента Стоуна (1960); «Динамические законы процветания» (Dynamic Laws of Prosperity, 1962) Кэтрин Пондер; «Разбуди в себе исполина» Энтони Роббинса (1991); «Семь духовных законов успеха» Дипака Чопры (1995)[7]7
  Хилл Н. Думай и богатей. – М.: Прайм-Еврознак, 2008; Пил Н. Сила позитивного мышления. – Минск: Попурри, 2007; Хилл Н., Стоун К. Добейся успеха с помощью позитивного мировосприятия. – Минск: Попурри, 2007; Роббинс Э. Разбуди в себе исполина. – Минск: Попурри, 2008; Дипак Чопра. Семь духовных законов успеха. – М.: София, 2008.


[Закрыть]. Из крупнейших современных авторов, пишущих на эту тему, следует упомянуть Ронду Берн, несомненную поклонницу Уоттлза. Ее книга «Тайна»[8]8
  Берн Р. Тайна. М.: Эксмо; СПб.: Домино, 2011.


[Закрыть], опубликованная в 2007 году, имела оглушительный успех и стала бестселлером; по ней сняли фильм, а Опра Уинфри активно рекламировала ее в своем шоу. «Тайна» Ронды Берн совпадает с главным постулатом Мильфорда: каждый человек получает от жизни сообразно своим мыслям. Сегодня эти идеи преподносятся как религиозное течение нью-эйдж; (New Age) – новое, невзирая на то что практически дословно повторяет написанное в книгах, изданных сто лет назад.

Вирус «нового мышления» поразил и современную систему стратегического мышления – видимо, не прошло даром появление слишком большого количества литературы, посвященной вопросам лидерства, и всяческих прозрений. Надо признать, многие из них стали весьма полезным противовесом формально-бюрократическому и рационалистическому подходам к управлению и организации рабочего процесса. Однако со временем излагаемые в них концепции слишком сильно начали перекликаться с идеями вышедшей в далеком 1889 году книги Мильфорда «Мысли материальны». И прежде всего это смещение смыслов возникает из-за аналогии, которая проводится между мыслями отдельного человека и общим видением организации.

Чтобы в этом убедиться, достаточно вспомнить чрезвычайно популярную книгу Питера Сенге «Пятая дисциплина»[9]9
  Сенге П. Пятая дисциплина. Искусство и практика самообучающейся организации. – М.: Олимп-бизнес, 2003.


[Закрыть], опубликованную в 1990 году. Одна из главнейших идей автора – жизненная важность общего видения» (единомыслия): «Невозможно представить огромные достижения в создании AT&T, Ford или Apple без общего видения… И самое важное, что во всех этих случаях видения отдельных людей были искренне приняты на всех уровнях их компаний, фокусируя энергию тысяч и создавая ощущение единства среди в высшей степени многообразного персонала»¹².

Очень многим идея Сенге кажется на редкость привлекательной, а между тем она явно противоречит действительности. Объясняя успех Ford и Apple лишь видением, «общим для всех уровней этих компаний», а не высочайшей степенью их профессионализма и тем, что в довершение всего им повезло оказаться в нужное время в нужном месте, автор сильно искажает факты. Apple, например, в свое время не стала изобретать персональный компьютер – эта технология буквально витала в воздухе, и сотни предпринимателей нацелились на то, чтобы спроектировать и собрать «компьютер для обывателя». Успех Apple в значительной мере был обусловлен тем, что при разработке компьютера Apple II Стив Возняк сумел найти замену слишком дорогому микропроцессору Motorola, использовав накопители на гибких дисках с прямой загрузкой данных с центрального процессора, без применения дорогостоящих контроллеров. А с появлением программы VisiCalc, первой в мире электронной таблицы, у людей появилась еще одна важная причина покупать Apple II, который перестал быть только игрушкой¹³.

Любопытно, что Питер Сенге призывает руководителей стремиться к личному мастерству, то есть самопревосхождению, которое описывает как духовное путешествие внутрь собственного «я». В связи с чем он цитирует слова Форда, имеющие явно эзотерический оттенок: «На мой взгляд, наименьшая неделимая реальность разумна и ждет внутри нас, пока человеческая душа задействует ее; для этого мы должны напрячься и призвать ее». Генри Форд действительно был человеком мистическим: он верил в реинкарнацию и считал, что достиг успеха в первую очередь благодаря тому, что вовремя прочел книгу «В гармонии с бесконечностью» (In Tune with the Infinite) Ральфа Уолдо Трина, предвестника «нового мышления». Именно оттуда он почерпнул стандартные для этой философии советы: избегать негативных мыслей и держать в голове четкую картину своей мечты. Нам с вами остается только радоваться, что безграничное уважение Сенге к религиозно-философским экзерсисам Форда не довело его до призыва к читателям изучать дикие антисемитские разглагольствования этого талантливого предпринимателя¹⁴.