Текст книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Если вы менеджер среднего звена, цели для вас устанавливает ваш непосредственный начальник. Если вам повезло работать в передовой, просвещенной компании, то руководитель сначала обсуждает их с вами. В любой из этих ситуаций вполне естественно рассматривать стратегию как комплекс мер, направленных на достижение конкретных целей. Но вот переносить данный образ мышления на высший уровень управления будет большой ошибкой.

Когда вы занимаете пост СЕО, президента компании или иную высшую должность, власти у вас больше, а ограничений меньше. Эффективный лидер такого уровня никогда не станет преследовать случайные цели; он сначала решит, в каких общих целях нуждается его организация, и выработает подцели для ее подразделений. По сути, ключевым преимуществом любой стратегии является набор изложенных в ней стратегических подцелей. А одна из главных задач новоиспеченного руководителя заключается в том, чтобы приспособиться к новым условиям – когда не кто-то другой указывает ему на цели, а он сам становится архитектором и общей цели, и подцелей компании.

Очевидно, вы уже поняли: чтобы четко разграничивать эти понятия, полезно использовать для обозначения общих ценностей слово цель, а конкретных оперативных целей слово подцель. Например, США преследуют такие «цели»: обеспечение свободы, справедливости, мира, безопасности и счастья своего народа. Стратегия же превращает все перечисленные, довольно расплывчатые общие цели в четко согласованный набор реалистичных подцелей, например добиться победы над талибами и восстановить разрушающуюся инфраструктуру некоторых городов. Одна из важнейших задач лидера состоит в построении и постоянном ремонте стратегического моста между целями и подцелями.

Возьмем, к примеру, компанию Chen Brothers, быстрорастущего регионального дистрибьютора пищевых деликатесов. Ее общие цели были следующими: обеспечить стабильный рост прибыли, добиться репутации хорошего работодателя, достичь статуса дистрибьютора экологически чистых пищевых продуктов. Ничего не скажешь, цели весьма достойные, но ни одна из них не включает в себя конкретной стратегии или мер, и при этом каждую из них можно рассматривать как ограничение (имеется в виду, что широкие, общие «цели» зачастую работают почти как правила в футболе – запрещают и исключают многие приемы и действия, не указывая при этом, что можно и следует делать).

Стратегия Chen Brothers заключалась в том, чтобы заполучить в клиенты небольших местных ритейлеров, которые согласятся платить ценовую надбавку за возможность торговать деликатесами, недоступными в крупных сетевых магазинах. Руководители компании разделили текущих и потенциальных клиентов на три «яруса» и установили для каждого отдельные стратегические подцели. Самыми важными подцелями считались: обеспечение доминантной позиции в полочном пространстве клиентов верхнего «яруса», как минимум равное участие в рекламной деятельности в среднем «ярусе» и расширение своего присутствия в нижнем «ярусе».

Тем временем бурный рост компании Whole Foods начал все более негативно сказываться на положении местных специализированных магазинов деликатесов, составлявших тогда главный целевой рынок Chen Brothers. Руководство Chen Brothers, естественно, решило выработать новую стратегию, нацеленную на объединение под общим брендом мелких местных производителей продуктов питания, которые могли бы продаваться через магазины Whole Foods. На общих целях компании это изменение стратегии никак не сказалось, но оно предполагало серьезную реструктуризацию ее текущих стратегических подцелей. Вместо подцели «расширение своего присутствия» Chen Brothers сформировала специальную команду под названием Whole Foods, куда вошли специалисты по производству, маркетингу, рекламе, дистрибуции и финансам. Созданная команда полностью сфокусировалась на одной-единственой подцели – включить Whole Foods в число своих клиентов и торговать через эту сеть отличительным новым продуктом Chen Brothers. А когда эта подцель будет достигнута, компания установит новые подцели в отношении других продуктов, полочного пространства и доли рынка.

Chen Brothers удалось не угодить в распространенную ловушку, куда обычно попадают уверовавшие, что стратегия – это красивое видение будущего или набор финансовых целей их мечты. Руководство компании умело спланировало свое продвижение вперед, сосредоточив внимание на одной-двух наиболее важных подцелях. Их достижение откроет новые возможности, и тогда Chen Brothers сможет установить новые, более масштабные подцели.

Хорошая стратегия работает за счет четкой концентрации энергии и ресурсов на одной либо очень ограниченном наборе ключевых подцелей, достижение которых приведет к кумулятивному эффекту благоприятных результатов. Для плохой стратегии, соответственно, характерна ситуация, когда компания предлагает неразборчивую мешанину совершенно беспорядочных стратегических подцелей.

Длинный список «Что надо сделать», часто называемый «стратегией», конечно, ею не является. Это просто перечень необходимых дел. Такие списки обычно составляются на совещаниях по планированию, на которых широкий круг заинтересованных сторон вносит самые разные предложения относительно перспектив развития организации. Вместо того чтобы сосредоточить внимание на нескольких важных пунктах, группа собирает все предложения, внесенные за день, и объединяет их в «стратегический план». А потом как символ абсолютного хаоса к этому названию добавляют слово «долгосрочный» – и тогда всем становится понятно, что ни один из пунктов данного плана выполнять немедленно не обязательно.

Приведу наглядный пример. Недавно я обсуждал стратегию развития с мэром одного небольшого городка тихоокеанского Северо-Запада. Стратегический план, составленный его плановым комитетом, содержал 47 стратегий и 178 пунктов конкретных мер и действий. Так вот, под номером 122 шел пункт «Составить стратегический план». Или еще один пример: стратегический план Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса для «приоритетных школ» включал в себя 7 стратегий, 26 тактик и 234 практические меры – поистине полный хаос (позже мы еще вернемся к этому случаю). И это, к сожалению, типично для стратегических планов муниципалитетов, школьных округов, некоммерческих организаций; встречается такая картина и в коммерческих компаниях.

Вторая форма плохих стратегических подцелей – прожектерские цели. Хорошая стратегия определяет главную, наиважнейшую задачу. Более того, она наводит мосты между ней и реальным действием, между желаемым результатом и конкретными, немедленными и осуществимыми подцелями. Иными словами, в хорошей стратегии любая цель имеет шансы на достижение с учетом ресурсов и навыков, которыми располагает организация. Неосуществимая подцель, как правило, представляет собой не что иное, как очередную формулировку желаемых результатов или главной задачи. А тот досадный факт, что никто понятия не имеет, как этого добиться, решительно не принимается в расчет.

Лидер может вполне успешно определить ключевую проблему или задачу и предложить общий подход к ее решению. Но если выработанные в связи с этим стратегические подцели неосуществимы, вряд ли стоит рассчитывать на нужные результаты. Главная задача хорошей стратегии – предложить потенциально достижимый способ решения ключевой проблемы. Если достичь стратегических подцелей, предложенных руководителем, не проще, чем решить основополагающую проблему – ради чего, собственно, они и устанавливались, – то грош цена его стратегии.

* * *

Бывший адмирал ВМС США Дэвид Брюэр занял пост главы огромного Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса в 2006 году. Ему предстояло решить чрезвычайно сложную задачу – улучшить ситуацию в крупнейшем школьном округе страны.

В Калифорнии эффективность работы средних школ оценивается посредством общего для всего штата тестового балла – показателя академической успеваемости (Academic Performance Index, API). Из девятисот девяносто одной школы Лос-Анджелеса многие сдали этот тест хорошо, но триста девять не смогли достичь целей, сформулированных в программе Департамента образования США под названием «Ни один ребенок не останется без внимания». Проанализировав ситуацию, Брюэр определил главную задачу – существенно повысить результаты тестирования в слабейших тридцати четырех школах района, семнадцати средних и семнадцати старших. Эту группу он назвал приоритетной. Идея Брюэра состояла в том, чтобы сначала повысить уровень образования в отстающих школах, а потом развить и закрепить успех в рамках всей системы.

Надо признать, Дэвид Брюэр заслуживает всяческих похвал за выработку четко сфокусированной стратегии, в центре которой находились тридцать четыре приоритетные школы, на протяжении долгого времени имевшие наихудшие показатели API. Сконцентрировав внимание на трех десятках самых неэффективных школ из почти тысячи школ округа, он имел все шансы разорвать порочный круг. В частности, мог положить конец многослойной системе регулирования, жесткому контролю со стороны профсоюзов и непомерному раздуванию органов центральной администрации. Возможно, решение, что эта задача сама по себе достойна стать краеугольным камнем стратегии округа, было вполне логичным. Четко нацелившись на столь важную проблему, действительно можно было рассчитывать достичь реальных успехов.

Однако в данном случае само определение эффективности носило характер стратегического приема, причем в весьма негативном смысле. Дело в том, что использование тестов API позволяет игнорировать ужасающий процент отсева учеников в данном школьном округе, особенно среди афроамериканцев и испаноговорящих, в совокупности составляющих подавляющее большинство школьников Лос-Анджелеса (13 и 70 % соответственно). Из чернокожих учащихся, поступивших в средние школы округа, отсеивается 33 %; из учеников-латиноамериканцев – 28 %. Нам открылась страшная правда: главный способ повышения показателя API состоял в том, что самых слабых учеников просто принуждали уходить из школы до тестирования (тесты API проходят только фактические учащиеся).

Если лидер считает ключевой проблемой низкую эффективность, он изначально закладывает фундамент для плохой стратегии. Низкая эффективность – это результат. А главными проблемами являются причины низкой эффективности. Когда лидер не предлагает никакой концепции, позволяющей объяснить причины неэффективности в прошлом, на хорошую стратегию он может не рассчитывать.

Например, одна из семи основных стратегий Дэвида Брюэра формулировалась так: «Создать команды из представителей школ и районной администрации с общими убеждениями, ценностями и высокими ожиданиями в отношении всех взрослых и учеников, которые будут поддерживать цикл непрерывного совершенствования и обеспечивать тем самым высокое качество обучения в своих школах». Достичь этого предполагалось за счет развития «способностей администрации и других руководителей школ… Чтобы определить, отточить и начать применять набор важнейших навыков в повседневной работе, трансформационным лидерам нужна четко сфокусированная программа».

Данная стратегия, она же цель, не годится сразу по нескольким причинам. Во-первых, в ней даже не делается попытки диагностировать причины слабости руководства и его заниженных ожиданий. А между тем серьезный анализ ситуации показал бы, что приоритетные школы находятся в группе отстающих уже в течение нескольких десятилетий. Система, в которой на каждого ученика тратится 25 тысяч долларов в год 8 и при этом не гарантируется, что восьмиклассник будет уметь читать, писать и считать, – очевидно дефектная. Конечно, многие учителя и директора школ настоящие профессионалы и энтузиасты своего дела, но и некомпетентных учителей не так уж мало. Однако важнее наличие неповоротливой бюрократической системы, у которой в распоряжении было много лет, чтобы исправить свои просчеты, но она так ничего и не предприняла в этом направлении.

Во-вторых, это несомненное прожектерство – говорить о «трансформационных лидерах», в то время как: во-первых, в тексте самого плана признается, что многие администраторы и руководители пока не способны решать повседневные проблемы; во-вторых, никому не известно, как создавать «трансформационных лидеров» даже в наилучших условиях; в-третьих, отстающие школы остаются неотъемлемой частью огромной и контролирующей всех и вся бюрократической профсоюзной системы. Без разрешения сверху так называемые трансформационные лидеры не могут изменить даже цвет бумаги, на которой пишут; и практически невозможно уволить директора школы, который явно не входит в число трансформационных лидеров изменений. Предлагаемые решения проблемы – усиление координации в рамках всей иерархической системы и тренинги с отрывом и без отрыва от основной деятельности – явно неадекватны и только еще раз подчеркивают расточительность и неэффективность давно сложившейся корыстной системы.

Любопытен лингвистический аспект – язык, использованный для формулировки данной стратегии, в частности идеи, что команды лидеров должны разделять общие убеждения и ценности. Сегодня в образовательной сфере об этом говорят очень часто. Я надеялся, что печальный опыт Северной Кореи излечил нас от мысли, что заставлять всех верить в одни и те же идеалы и ценить одно и то же – это верный путь к высокой эффективности. Однако, как показывает политкорректный язык наших чиновников от образования, именно этот способ считается главной дорогой к «трансформирующим изменениям».

Еще одна «стратегия» Дэвида Брюэра сводилась к «созданию в каждой школе сообщества информированных и наделенных большими правами родителей, учителей, сотрудников школ и представителей местных сообществ, которые будут сообща трудиться над обеспечением высокого качества преподавания и обучения». В частности, план предусматривал введение должности «специалиста по связям с общественностью», обязательное проведение ежемесячных собраний, созыв дважды в год родительских конференций и реализацию программы для родителей-волонтеров.

Без сомнения, активное участие местного сообщества в школьной жизни – дело очень полезное. Но едва ли данную цель можно назвать стратегией. Это самое настоящее прожектерство. Низкие показатели учеников тридцати четырех отстающих школ в основном сформировались еще в детских садах, и по мере взросления детей ситуация только усугублялась. Основной причиной столь печального положения вещей является бедность и несплоченность местных сообществ, обслуживающих эти школы. Многие ученики округа – нелегальные иммигранты или их дети. Их имена и адреса чаще всего фиктивны, а некоторые родители вообще отказываются записывать детей в школу. Многие школьники – дети матерей-подростков, не получивших никакого образования и не читающих никаких книг. Они работают на низкооплачиваемых должностях и ежедневно подолгу добираются до работы, естественно, у них нет ни сил, ни желания заниматься своими детьми. Именно все перечисленное и есть истинные проблемы, которые непременно диагностировала бы и признала хорошая стратегия.

* * *

Как мы убедились на примерах стратегии национальной безопасности США, презентации Arthur Andersen, корпорации International Harvester, предпринимателя Чада Логана и Объединенного школьного округа Лос-Анджелеса, плохая стратегия бессодержательна, поверхностна и полна внутренних противоречий; она не определяет главной проблемы и не предлагает путей ее решения. Когда читаешь или слушаешь ее формулировки, начинаешь испытывать чувство смутного раздражения. В следующей главе мы обсудим, почему плохие стратегии встречаются так часто.

Глава четвертая
Почему плохих стратегий так много?

То, что в наше время необходимо иметь стратегию, сегодня признают практически все. В связи с этим встает закономерный вопрос: «Почему именно плохие стратегии так живучи и пользуются невиданной популярностью?» Начнем с того, что плохую стратегию нельзя считать просто просчетом. Мне хорошо известно, какое множество ошибок совершается нами, когда мы оцениваем сильные и слабые стороны конкурентов, изучаем уроки прошлого, проводим анализ собственных ресурсов, определяем возможности и проблемы, возникающие в результате изменений и инноваций.

Однако после долгих лет сотрудничества с разными компаниями, преподавания стратегии и руководителям высшего звена, и студентам, я обнаружил, что ни фундаментальное образование, ни быстрое обучение на тренингах не избавляют нас от порочной склонности создавать плохие стратегии. Они процветают, потому что могут существовать вне таких категорий, как анализ, логика и необходимость выбора. Они всплывают при любых обстоятельствах, и их крепко держит на плаву искренняя человеческая надежда, что все-таки удастся обойти всяческие основные принципы и прочие мудреные вещи.

Нет, не промах и не ошибка лежат в основе плохой стратегии. Во-первых, она представляет собой плод активного уклонения от трудной работы по созданию стратегии хорошей. Люди обычно испытывают настоящие муки, когда сталкиваются с проблемой выбора, поэтому всячески стремятся избегать крайне неприятных ощущений – в этом кроется общая причина отказа от хороших стратегий и появления плохих. Когда лидеры не хотят или не могут сделать выбор между конкурирующими ценностями, плохая стратегия им обеспечена. Во-вторых, верный путь к ней – шаблонное мышление руководителя, увлеченного миссиями, ценностями и стратегическими целями и формулирующего все это так, словно он заполняет стандартный бланк. Подобный сладкозвучный подход, ограниченный примитивным выбором из апробированного набора универсальных опций, подменяет кропотливую аналитическую работу и тщательную координацию действий. В-третьих, к плохой стратегии приводит система ценностей, называемая «новое мышление», то есть вера в то, что для успеха в любом деле довольно одного позитивного настроя. На самом деле причин появления плохих стратегий гораздо больше, но перечисленные три встречаются чаще. Если вы поймете, почему и как люди выбирают именно их, вам будет намного проще найти верное направление.

Стратегия предусматривает целенаправленность, которая, в свою очередь, диктует необходимость выбора. Выбор означает умение отказываться от одних целей в пользу других. Если этот процесс в организации не выполняется, результат предсказуем – слабая аморфная стратегия.

В начале 1992 года я присутствовал на обсуждении стратегии, в котором принимали участие руководители высшего звена Digital Equipment Corporation (далее DEC); речь шла о будущем направлении развития компании. DEC по праву считалась в 1960–1970-е годы первопроходцем в области микрокомпьютеров и разработок удобных для пользователя операционных систем. Но в наши дни новые 32-битовые персональные компьютеры стремительно выбивают землю из-под ее ног, и руководство DEC терзали серьезные и вполне обоснованные сомнения: сможет ли компания выжить без кардинальных изменений.

На собрании присутствовал целый ряд влиятельных лиц, высказывавших много идей. Но мне не хотелось бы загромождать повествование лишними деталями, поэтому я решил суммировать все мнения. Вы услышите голоса лишь трех воображаемых управляющих – назовем их Алек, Беверли и Крейг, – каждый из них высказался в пользу отдельного направления развития.

Алек считал, что DEC была и останется ИТ-компанией, специализирующейся на интеграции аппаратного и программного обеспечения в практичные, удобные в применении системы.

Беверли высмеяла идею Алека, окрестив его стратегию «Железо». По ее мнению, «железо» стало обычным предметом потребления и вряд ли способно обеспечить существенное конкурентное преимущество. Единственный реальный ресурс, на базе которого DEC может и должна развиваться, – это взаимоотношения с клиентами. В связи с этим Беверли настаивала на стратегии, которая позволила бы эффективнее решать проблемы клиентов компании. Участники собрания назвали ее стратегию «Решения».

Крейг не поддерживал ни Алека, ни Беверли, поскольку был убежден, что сердце компьютерной индустрии – это полупроводниковые технологии. По его мнению, компании следует сосредоточить свои ресурсы на проектировании и создании новых полупроводников. Естественно, его стратегия получила название «Чипы». Считая, что в вопросах взаимоотношений с клиентами DEC не обладала отличительными компетенциями, Крейг заявил: «У нас довольно сложностей с решением собственных проблем». Алек и Беверли со стратегией Крейга не соглашались, так как полагали, что DEC никогда не сравнится с такими монстрами в области разработки и выпуска микрочипов, как IBM или Intel.

Возникает вопрос: не лучше было бы прекратить прения и попытаться реализовать все три стратегии? Нет, не лучше. Назову две важные причины, почему. Во-первых, когда люди хотят разрешить конфликт мнений, приняв все предлагаемые варианты, у них напрочь пропадает стимул дорабатывать свои аргументы и выдвигать новые. Только перспектива выбора вдохновляет их тщательно продумывать и четко описывать плюсы своих предложений и минусы идей оппонентов. В бизнесе, как и в юриспруденции, упорядоченный, рациональный конфликт, как правило, стимулирует более убедительные доказательства и логичные доводы. Во-вторых, стратегии Крейга («Чипы») и Беверли («Решения») предполагали серьезные преобразования в компании; каждая из них требовала создания и развития принципиально новых навыков и методов работы. Обе эти рискованные альтернативы могли быть выбраны, только если бы не прошла стратегия «Железо», сохраняющая удобный статус-кво. И конечно, никто не стал бы одновременно реализовывать стратегии «Чипы» и «Решения», поскольку между ними нет точек соприкосновения. Это нецелесообразно и, по сути, невозможно – организовать и осуществить в компании сразу два фундаментальных преобразования.

* * *

В приведенной ниже таблице отображено, как Алек, Беверли и Крейг оценили три альтернативные стратегии развития DEC в порядке предпочтения.

Данный рейтинг – яркий пример явления, известного под названием парадокс Кондорсе¹, или парадокс теории общественного выбора, возникающий, если трое голосуют по принципу парных сравнений, как в нашем случае. На первом этапе голосования, когда его участники выбирали между стратегиями «Железо» и «Чипы», Алек и Беверли предпочли «Железо», и данная стратегия одержала верх. Далее «Железо» сравнивалось с «Решениями»; и Беверли и Крейг выбрали «Решения», обеспечив победу этой стратегии. Таким образом, «Решения» побеждают «Железо», а «Железо» – «Чипы». Глядя на результаты, можно подумать, что голосующие должны предпочесть победителя двух туров – стратегию «Решения», проигравшую в первом туре стратегии «Чипы». Но, делая выбор между «Решениями» и «Чипами», и Алек, и Крейг голосуют за «Чипы», и те побеждают «Решения». Именно в этом заключается парадокс Кондорсе: при наличии более двух альтернатив и более двух голосующих коллективная оценка вариантов, как правило, становится цикличной.

Можно попытаться решить эту задачу с применением более сложной схемы голосования. Например, трое голосующих могли бы взвесить свои предпочтения, а потом тем или иным образом объединить полученные значения. Но бесплодность подобных попыток еще в середине прошлого столетия доказал экономист Кеннет Эрроу², получивший в 1972 году Нобелевскую премию. Групповая иррациональность данного типа является основной отличительной характеристикой демократического голосования – факт, который преподаватели теории государства и права предпочитают замалчивать.

Руководители DEC не проводили официально никакого голосования, но в их неспособности сформировать стабильную коалицию большинства явно ощущался эффект парадокса Кондорсе. Когда любые два участника голосования пытались договориться, образуя в итоге большинство, один из них тут же испытывал искушение дезертировать и объединить силы с третьим, чтобы сформировать другое большинство, лучше соответствующее его желаниям и интересам. Предположим, что Беверли и Крейг создали коалицию для поддержки стратегии «Решения». Поскольку она была для Крейга вторым по предпочтению вариантом, он сразу почувствовал бы искушение переметнуться и объединиться с Алеком, создав большинство в поддержку своей стратегии «Чипы». Но и эта коалиция оказалась бы неустойчивой, ибо Алеку наверняка захотелось бы сговориться с Беверли, чтобы упрочить позиции «Железа», и так далее по циклу до бесконечности.

* * *

Совещание, на котором трое одинаково сильных руководителя защищали каждый свою стратегию, выдалось весьма напряженным. Сказать, что их мнения основывались на эгоистичных мотивах, было бы неправильно, просто каждый имел собственную точку зрения на будущее компании.

Бессменный глава DEC Кен Олсен явно допустил ошибку, приказав своим главным управляющим непременно прийти к согласию. Группа руководителей не могла этого сделать, ибо ни у одного из ее членов не было ни логических, ни иерархических оснований отказываться от своей рьяно поддерживаемой позиции. В итоге все пошли на компромисс, составив следующее заявление: «Цель DEC – обеспечивать клиентов продуктами и обслуживанием высокого качества и стать лидером в области обработки данных».

Эта бессодержательная аморфная формулировка, конечно, не имела ничего общего со стратегией. Таков был тактический итог, достигнутый людьми, вынужденно пришедшими к согласию, – людьми, которые все равно не смогли договориться, в пользу какой концепции стоит отказаться от других предложений. В результате группа избежала тяжелой ответственности, связанной с необходимостью выбора – ни от чего не отказалась, ничье самолюбие не ущемила, – но компания осталась ни с чем.

Председателем совета директоров, вместо ушедшего в 1992 году Кена Олсена, стал Роберт Палмер, прежде возглавлявший подразделение полупроводниковой техники. Очень скоро все поняли, что новый глава компании предпочитает стратегию «Чипы». На какое-то время Палмеру удалось остановить волну убытков, захлестнувшую DEC, но воспрепятствовать мощному наступлению персональных компьютеров было уже не в его силах. DEC выкупила в 1998 году компания Compaq, которую спустя три года поглотила Hewlett-Packard.

Создание хорошей стратегии – работа очень и очень тяжелая. Наверное, поэтому в устоявшейся успешной организации серьезная подготовка к ней чаще всего начинается, когда волк стоит у дверей, а то и вовсе щелкает зубами в прихожей. Стая волков стала окружать DEC в 1988 году, но компания упорно уклонялась от напряженной работы, связанной с выбором пути. Образованные, квалифицированные, талантливые руководители – каждый со своими убеждениями – никак не могли объединить усилия и проанализировать ситуацию, чтобы принять правильное решение. А когда волки уже ворвались в дом, сразу победила одна точка зрения, решительно отодвинув остальные на задний план. К сожалению, к этому времени компания опоздала с новой стратегией на целых пять лет.

* * *

Чтобы рассказать о внутренней логике конкурентной стратегии и механизмах конкурентного преимущества, специалисты потратили тонны чернил, тонерного порошка и типографской краски. Но сущность процесса выработки стратегии не поддается логическому объяснению. Стратегия не устраняет дефицит, она является его порождением, отсюда и возникает необходимость выбора. Если у вас есть стратегия – именно стратегия, а не банальный набор неясных идей и неопределенных стремлений, – то в первую очередь это говорит о том, что вы выбрали единственный путь, решительно отказавшись от остальных. Потребуется тяжелейшая психологическая, тактическая и организационная работа, поскольку не так просто сказать «нет» прекрасному миру надежд и желаний.

В случае когда стратегия приносит результат, мы все склонны помнить свои достижения, но стираем из памяти те возможности, от которых пришлось отказаться ради сегодняшнего успеха. Во время президентских выборов 1952 года кандидат в президенты Эйзенхауэр помимо всего прочего обещал избирателям выгнать СССР из Восточной Европы. На выборах он победил с большим перевесом и уже в следующем году инициировал исследование в области национальной политики США в отношении Советского Союза (проект «Солярий»). Этот проект по сей день считается золотым стандартом в области разработки стратегий национальной безопасности. Изучив проблему и проанализировав все имеющиеся альтернативы, президент Эйзенхауэр сделал очень трудный выбор – отказался от своего предвыборного обещания и решил не оспаривать позиций СССР в Восточной Европе³. Было решено, что США не позволят Советскому Союзу посягнуть на Западную Европу, но из Восточной его прогонять не станут. В регионе начнет работать радио «Свободная Европа» и будет создана шпионская сеть западных спецслужб, но страны, оказавшиеся после Второй мировой войны под властью Советского Союза, останутся под его контролем.

Любая хорошая, последовательная стратегия активно направляет дефицитные ресурсы на избранные цели, отнимая их у всех остальных. Таковы неизбежные последствия дефицита и изменений. Но перераспределение ресурсов и отказ от традиционных способов их использования болезненны для любых организаций. Основатель корпорации Intel Энди Гроув вспоминает, с какими трудностями интеллектуального, эмоционального и политического характера столкнулась его компания при переходе от производства динамической памяти с произвольным доступом (Dynamic random access memory, DRAM) на микропроцессоры.

Intel прославилась как компания, специализирующаяся на производстве компьютерной памяти; она разработала львиную долю сложнейшей технологии для проектирования и изготовления чипов. Однако к 1984 году стало ясно, что по ценам на DRAM Intel не обойти японских конкурентов. Компания несла немалые убытки, однако, по словам Гроува, «какое-то время держалась стойко, ибо могла себе это позволить». Но потери становились все существеннее, и высшее руководство погрязло в бесконечных спорах, как спасти ситуацию. Гроув вспоминает, что поворотный момент в его сознании произошел в 1985 году, когда он мрачно спросил Гордона Мура, председателя совета директоров и тоже основателя Intel: «Что бы ты сделал, если бы нас с тобой вышвырнули из компании и пригласили бы новых руководителей?» И Мур не задумываясь ответил: «Перезагрузил бы свою память». Гроув, услышав это, буквально онемел, а затем, справившись с собой, сказал: «Слушай, а почему бы нам с тобой не осуществить это сейчас? Мы просто выйдем за дверь, потом вернемся и начнем»⁴.