Текст книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Если писатели «нового мышления» настоятельно советовали людям ни в коем случае не впускать негативные мысли в свой разум, то сторонники школы общего видения делают основной упор на приверженности, то есть на непоколебимой вере человека в то, что это прозрение верно. Один из таких авторов, Марк Липтон, пишет в книге «Управление ростом. Как видение помогает твердо держать курс в компаниях» (Guiding Growth: How Vision Keeps Companies on Course):

В этом процессе присутствует еще один дезориентирующий многих фактор – требование к тем, кто участвует в разработке успешного видения, подавлять в себе любое сомнение и недоверие. И это вполне объяснимо, ведь руководители высшего уровня не один год учатся быть реалистичными и прагматичными и набираются соответствующего опыта. И все же подавлять в зародыше любое недоверие просто необходимо; только тогда руководитель с самого начала будет уверен, что то, что он нарисовал в своих мечтах, непременно будет достигнуто. Конечно, такой настрой противоречит здравому смыслу, и все же он обязателен для каждого руководителя высшего звена. Лидер обязан верить не только в свою мечту, но и в то, что у него хватит сил и способностей претворить ее в жизнь¹⁵.

В своей последней книге «Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего»[10]10
  Сенге П., Шармер О., Яворски И., Флауэрс Б. Преображение. Потенциал человека и горизонты будущего. – М.: Олимп-бизнес, 2008.


[Закрыть] Питер Сенге с восхищением приводит слова редактора и автора журнала Forbes, главы кафедры маркетинга университета Лонг-Айленда Шрикумара Рао:

Если вы сформулируете собственный замысел и возьметесь за него серьезно, он будет осуществлен <…>[11]11
  Здесь и далее в треугольных скобках внутри цитат помещены пометки и комментарии Ричарда Румельта. Прим. ред.


[Закрыть] Вам становится абсолютно ясно, чем вы хотите заниматься в жизни <…> Это процесс совершенствования: размышляя над своим замыслом снова и снова, вы в каком-то смысле «транслируете» его. Когда вы таким образом передаете идею, вам фактически больше нечего делать. Сигнал послан – и процесс выполнения замысла запущен. От вас требуется только чуткое отношение к происходящему, терпение и открытость всем возможностям¹⁶.

В философии «нового мышления» меня по-настоящему удивляет то, что все идеи в ней преподносятся как нечто новое! Причем неважно, в который раз повторяется одна и та же мысль; услышав ее, люди согласно кивают головами.

Мне неведомо, совершенствуют ли человеческую душу всевозможные медитации, погружения и прочие практики самопознания. Но одно я знаю точно: веру в то, что из нашей головы выходят некие лучи ауры и меняют материальный мир, ни в коем случае нельзя рекомендовать в качестве подхода к управлению и созданию стратегии. И вовсе не обязательно, что вы достигнете успеха, если будете постоянно о нем думать, скорее всего, приобретете какое-нибудь душевное расстройство. Любой анализ начинается с оценки вероятных сценариев развития событий, в том числе и нежелательных. Мне совсем не хотелось бы лететь самолетом, который спроектировали люди, сосредоточенные исключительно на образе летящей в голубой выси железной птицы и напрочь отметающие любую возможность сбоя или катастрофы этого божественного создания. Тем не менее теория, будто человек способен внушить миру свое видение всего лишь силой мысли, была и остается невероятно привлекательной для очень многих людей. И чем сильнее они в нее верят, тем меньше способны мыслить критически и разрабатывать хорошие стратегии.

Глава пятая
Ядро стратегии

Хорошая стратегия представляет собой согласованные меры, подкрепленные веским основанием, и приносящее результат сочетание мыслей и действий, скрепленных базовой несущей структурой, которую я называю ядром. Хотя хорошая стратегия чаще всего состоит не только из ядра, его отстутствие или деформация представляют собой серьезную проблему.

Как только вы вникнете в идею ядра, вам станет намного проще разрабатывать, формулировать и определять качество стратегии. Во-первых, концепция не основывается на представлении о преимуществе. Во-вторых, чтобы ее понять, необязательно разбираться в казенной тарабарщине и выяснять, чем отличаются видения от миссий, цели от задач, а стратегии от тактик. В-третьих, она не делит стратегии на разные уровни: общие, деловые, производственные. Концепция ядра на редкость проста, поскольку состоит всего лишь из трех элементов.

1. Постановка диагноза, определяющего либо объясняющего природу проблемы. При помощи тщательной диагностики вы распознаете те аспекты ситуации, которые критически важны для решения задачи, что во много раз упрощает невероятно сложную реальность.

2. Направляющая политика для решения проблем – общий подход, выбранный для преодоления препятствий, выявленных в процессе диагностики.

3. Согласованные меры, необходимые для реализации направляющей политики, иначе говоря, четко скоординированные этапы, последовательное прохождение которых гарантирует осуществление выбранного вами курса действий.

Приведу несколько примеров.

• Любой врач анализирует симптомы пациента и изучает историю болезни. Он ставит клинический диагноз и определяет заболевание. Выбранная им тактика лечения – это его направляющая политика. Конкретные предписания по поводу диеты, методов лечения и лекарственных средств – набор согласованных мер, посредством которых она реализуется.

• Во внешней политике напряженные ситуации, как правило, диагностируют с учетом прошлых событий и в качестве направляющей выбирают ту политику, которая уже доказала свою эффективность. Таким образом, если диагноз показывает, что президент Махмуд Ахмадинежад, по сути, является «вторым Гитлером» и от него вполне логично ожидать агрессии и даже войны, то политика по отношению к Ирану будет одна. Если же его, скорее, следует называть «вторым Муаммаром Каддафи», то в качестве направляющей политики, вероятнее всего, выберут мощное давление международной общественности в сочетании с закулисными переговорами. В набор согласованных мер в сфере внешней политики обычно входят экономические, дипломатические и военные меры.

• Бизнесмены обычно имеют дело с проблемами, вызванными конкуренцией и изменениями на рынке. Первый шаг к созданию успешной стратегии заключается в диагностике специфического характера проблемы – и простым перечислением целевых показателей результативности тут не обойтись. Второй шаг – выбор общего политического направления для выхода из конкретной ситуации. Эта политика либо опирается на уже существующие рычаги воздействия и рыночные преимущества, либо создает новые. Третий шаг сводится к разработке действий и распределению ресурсов, позволяющих проводить выбранную политику.

• Во многих крупных организациях диагноз зачастую выявляет не внешнюю, а внутреннюю проблему. Это означает, что решать задачи их конкурентоспособности будет значительно легче, чем преодолевать препятствия, возникшие по причине их собственных рутинных, бюрократических и глубоко укоренившихся интересов, слабой координации деятельности и банально плохого управления. В этой ситуации направляющая политика будет заключаться в реорганизации; а набор согласованных мер – в модернизации кадров, распределении полномочий и производственых процессов. В других случаях главной задачей станет необходимость расширить границы организационных возможностей, чтобы укрепить свое конкурентное преимущество.

Назвав сочетание трех перечисленных элементов ядром, я хотел подчеркнуть, что это суть стратегии – этакий крепкий орешек, спрятанный в сердцевине концепции. Ядро не имеет отношения ни к действиям, ни к иерархии целей или задач, ни к срокам или масштабам, ни к идеям адаптации и перемен. Они лишь запасные игроки, определяющие, как осмыслить и разработать стратегию, активизировать сотрудников, выявить конкретные источники конкурентного преимущества, поддерживать связь с коллективом, подводить итоги, анализировать стратегии и принимать другие меры. Но стержнем любой стратегии является диагноз реально существующей ситуации, создание или идентификация направляющей политики для преодоления основных трудностей и набор согласованных мер. Обсудим подробнее эти три элемента ядра.

Уйдя с поста декана Андерсеновской школы управления при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе, мой коллега Джон Мамер решил попробовать свои силы в преподавании стратегии. Чтобы лучше познакомиться с предметом, он записался на мой учебный семинар и высидел на десяти занятиях. Наверное, на уроке седьмом, во время обсуждения тем, касающихся педагогики, я сказал, что в нашем курсе материал по стратегии, как правило, изучается в форме вопросов, в которых накоплен и отфильтрован многолетний ценный опыт, показывающий, о чем следует думать и на что обращать внимание, исследуя сложные ситуации. В ответ на это Джон как бы вскользь заметил: «А у меня сложилось впечатление, что на самом деле вы всегда задаете один-единственный вопрос: “Что здесь происходит?”»

От своих учеников мне ни разу не приходилось слышать столь четкой формулировки, и в тот же миг я понял, что Джон абсолютно прав. Огромная часть работы над стратегией заключается в том, чтобы определить происходящее. И не просто решить, что в данном случае делать, а докопаться до фундаментальной проблемы, то есть до сути ситуации.

Диагноз по меньшей мере называет или классифицирует проблему, объединяя факты в модели и указывая, каким вопросам необходимо уделять больше внимания, а каким меньше. А по большом счету диагноз, проводимый с особой тщательностью, способен полностью трансформировать ваше видение ситуации, представив ее с совершенно иной точки зрения. Когда в результате диагностики проблема классифицируется и причисляется к тому или иному конкретному типу, вы получаете возможность выяснить, как с подобными вопросами справлялись в прошлом. Иными словами, строгий диагноз позволяет оценивать стратегию в целом. Кроме того, если диагностика представляет собой обязательный элемент вашей стратегии, при изменении одной ее части вы сможете пересмотреть и откорректировать остальные.

Рассмотрим это на примере компании Starbucks, в свое время сумевшей вырасти из единственной кофейни в огромную сеть и войти в историю как американская легенда. В 2008 году Starbucks переживала период стагнации и даже спада показателя посещаемости; прибыли падали, а рентабельность активов снизилась с очень неплохих 14 % до 5,5 %. В связи с этим возник закономерный вопрос: насколько серьезна ситуация? Любая быстрорастущая компания рано или поздно насыщает свой рынок, и темпы ее экспансии начинают замедляться. На Уолл-стрит такое положение вещей считается проблемой, хотя это естественный этап развития любого организма, если, конечно, в нем нет злокачественных процессов. Американский рынок США оказался действительно насыщен, но ведь был рынок иностранный – и почему бы не попробовать выйти на него? В ответ на этот вопрос Deutsche Bank высказал мнение, что Starbucks уже столкнулась за пределами внутреннего рынка с серьезной конкуренцией. В частности, отмечалось, что двадцати трем австралийским кофейням компании приходится конкурировать с более чем семьюстами шестьюдесятью заведениями McDonald’s, которые активно торгуют кофе McCafe, латте, капучино и всевозможными фруктовыми коктейлями¹. В консалтинговой компании Oppenheimer думали иначе: «По нашим оценкам, эти рынки (европейские) по-прежнему недостаточно охвачены, и на них еще можно поддерживать рост»². Так каким же считать внешний рынок – насыщенным или нет?

Может быть, у Starbucks возникли более серьезные проблемы? Не следует ли рассматривать чрезмерное число торговых точек как признак слабого управления? Или изменились, в который раз, вкусы потребителей? Вполне возможно, из-за разнообразия видов кофе, предлагаемого конкурентами, Starbucks перестала выделяться на их фоне? На самом ли деле для Starbucks так важно, в какой атмосфере их посетители пьют кофе? Важнее, чем качество самого напитка? Заведение Starbucks – это ресторан, кофейня или уютный оазис в большом шумном городе? И можно ли расширить свой бренд на другие виды продуктов или типы ресторанов?

Вероятно, один руководитель Starbucks диагностировал бы сложившуюся непростую ситуацию как «проблему управления ожиданиями»; другой – как «необходимость поиска платформ для нового роста»; третий – как «ослабление конкурентного преимущества». Ни одна из этих точек зрения сама по себе не является действием, но каждая предполагает ряд мер, которые стоит принять в данной ситуации, и при этом отодвигает на задний план другие меры, поскольку они менее актуальны для решения конкретной проблемы, выявленной в результате диагноза. Важно отметить, что ни один из этих диагнозов нельзя считать исключительно верным и доказанным; каждый отражает субъективную точку зрения на то, какой аспект проблемы наиболее серьезен. Иными словами, диагноз есть субъективное суждение о значимости тех или иных конкретных фактов.

Проблема, стоявшая перед Starbucks, оказалась плохо структурированной. Под этим я имею в виду, что никто точно не знал, как ее определить и сформулировать; отсутствовал четкий перечень эффективных подходов или действий, и было неясно, какие именно результаты дадут большинство предлагаемых мер. Из-за этого вывести из наблюдаемых фактов логически обоснованную стратегию не представлялось возможным. Диагноз в данном случае скорее привел бы к обоснованному предположению, что именно происходит с компанией, в частности указал бы на критически важные моменты и аспекты сложившейся ситуации.

Как уже говорилось, диагноз позволяет подменять чрезвычайно сложную действительность относительно простой историей, которая, тем не менее, акцентирует внимание аналитика на важнейших аспектах реальной ситуации. Будет намного проще в ней разобраться и выработать меры по ее исправлению благодаря полученной в результате диагноза упрощенной модели действительности.

Однако правильно проведенная стратегическая диагностика не только объясняет ситуацию, но и помогает четко обозначить поле деятельности. Если социологу нужен диагноз, который позволит ему максимально точно предсказывать дальнейшее развитие событий, то хорошая стратегия, как правило, основывается на диагнозе, помогающем эффективно выявлять рычаги влияния. Например, проведенные в этой области исследования ясно показали, что успеваемость учащихся в системе довузовского образования США (так называемая система K-12) больше зависит от социальной и культурной среды воспитания детей, нежели от расходов на одного школьника или количества учеников в классе. Но это знание не привело к действенным мерам и выработке эффективной политики. Совершенно иной стратегический диагноз был представлен моим коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе Биллом Оучи. В его книге «Как заставить школу работать» (Making Schools Work) главная проблема американского довузовского образования диагностируется как организационная, а не как проблема отдельного класса, культурной среды, системы финансирования или учебной программы³. Децентрализованные школы, утверждает Оучи, работают лучше. Причем, по сути, неважно, объясняется ли структурой школьной системы большинство вариаций в показателях успеваемости учеников. Самое главное, что она хотя бы частично от этого зависит, и в отличие от культурных или социальных организационные проблемы можно решить благодаря проведению правильной политики. Поэтому диагноз Оучи полезен для тех, кто определяет политику в области школьного образования.

Обычно диагноз обозначается посредством метафоры, аналогии, ссылки на другой диагноз или структуру, уже получившие признание и распространение в прошлом. Например, любому студенту, изучающему государственные стратегии США, известно о диагнозе, который ассоциируется с главным направлением холодной войны – политикой сдерживания. Данная концепция проистекает из знаменитой «длинной телеграммы» – телеграммы № 511 посольства США в Москве, отправленной в 1946 году Джорджем Кеннаном. Прослужив американским дипломатом в СССР более десяти лет и став свидетелем коммунистического террора и невероятно жесткой политики государства, Кеннан тщательно проанализировал характер советской идеологии и власти. Свою телеграмму он начал с вывода, что Советский Союз – не обычное государство-нация. Лидеры этой страны четко определили свою миссию как противостояние капитализму и пропаганду идеологии революционного коммунизма по всему миру любыми доступными средствами. Дипломат подчеркивал, что центральным компонентом сталинского политического режима является непримиримый антагонизм между коммунистическим и капиталистическим обществами, что, по его мнению, делало невозможным как искренний компромисс, так и честное международное сотрудничество с СССР. При этом Кеннан отмечал, что советские лидеры реалистично оценивают силу, и рекомендовал правительству США избрать в отношениях с СССР направляющую политику, основанную на бдительном противодействии:

В свете сказанного становится ясно, что советское давление на свободные институты западного мира можно сдержать лишь с помощью искусного и бдительного противодействия в различных географических и политических точках, постоянно меняющихся в зависимости от сдвигов и перемен в советской политике, но его нельзя устранить путем заклинаний и разговоров. Русские ожидают бесконечного поединка и считают, что уже добились больших успехов⁴.

Диагноз, поставленный Кеннаном, – долгосрочная борьба, не предусматривающая ни малейших шансов на урегулирование конфликта путем переговоров, – американские политические круги приняли на ура. Предложенная дипломатом политика сдерживания особенно привлекала тем, что определяла весьма широкое поле для деятельности, ведь, образно говоря, вирусом был заражен весь Советский Союз. США предстояло предотвращать распространение этого вируса по всему миру и бороться с ним вплоть до полного уничтожения. Надо сказать, что политику Кеннана иногда называют стратегией, однако это неверно, ибо в ней отсутствует элемент практических действий. Многие президенты США, от Трумэна до Джорджа Буша-старшего, изо всех сил старались преобразовать ее в реально достижимые цели. И именно политика сдерживания впоследствии привела к созданию НАТО и СЕАТО, к Берлинской воздушно-десантной операции, размещению ракет в Европе, войнам в Корее и во Вьетнаме и другим маневрам и мерам в рамках холодной войны.

Чтобы понять, насколько велика сила диагноза Кеннана, достаточно представить, как могли бы развиваться отношения США и СССР, если бы в 1946 году сам дипломат или кто-то другой обрисовал ситуацию по-иному. Не исключено, что американцам удалось бы завлечь Советский Союз в мировое сообщество благодаря политике взаимодействия, например, включив его в план Маршалла. А может быть, эту задачу вообще должна была решать не Америка, а ООН. Или, возможно, СССР следовало признать тиранией, сопоставимой с нацистской Германией, а США – решительно выступить на борьбу с ней, разгромив страну и освободив ее население.

В бизнесе наиболее глубокие стратегические перемены возникают вследствие изменения диагноза, то есть определения конкретной ситуации, в которой находится компания. Например, когда Лу Герстнер в 1993 году принял бразды правления, IBM переживала отнюдь не лучшие времена. Весьма успешная в прошлом стратегия базировалась на том, что компания поставляла корпорациям и государственным учреждениям интегрированные вычислительные решения «под ключ». Но с появлением микропроцессоров обстоятельства резко изменились. Компьютерная индустрия начала дробиться на отдельные фрагменты: чипы, память, жесткие диски, клавиатуры, программное обеспечение, мониторы, операционные системы – все это стали производить отдельные узкоспециализированные компании. (Подробный анализ вертикальной дезинтеграции компьютерной отрасли представлен в тринадцатой главе «На гребне волны».) Что же следовало предпринять IBM, учитывая, что персональный компьютер становился все мощнее, а конкуренты весьма успешно клонировали настольный ПК IBM и используемый ею стандарт Windows-Intel? И в самой компании, и среди аналитиков Уолл-стрит многие считали, что IBM слишком сильно интегрирована. По их мнению, поскольку отрасль в целом становится все более фрагментированной, IBM, чтобы идти в ногу с этой тенденцией, тоже следовало поделить свою структуру на отдельные сегменты и направления. На момент прихода Лу Герстнера в IBM шла активная подготовка к продаже акций отдельных подразделений компании на фондовом рынке.

Однако Герстнер, изучив ситуацию, поставил другой диагноз. Он пришел к выводу, что во все более фрагментированной компьютерной отрасли IBM единственная обладает огромным конкурентным преимуществом – экспертными знаниями во всех областях сразу. И проблема заключалась вовсе не в ее чрезмерной интеграции, а в том, что она не использовала эти интегрированные навыки в полной мере и должным образом. Герстнер заявил, что IBM необходимо усилить интеграцию, но на этот раз не на базе аппаратных платформ, а вокруг решений проблем клиента. Главной проблемой компании он считал отсутствие внутренней координации и гибкости. Новый диагноз означал абсолютно другую направляющую политику: IBM предстояло воспользоваться фактом своей уникальности, непохожести на других игроков отрасли. По мнению руководства, IBM следовало начать предлагать клиентам решения проблем по обработке информации «под заказ», используя для этого свой бренд, репутацию и накопленный опыт, но при необходимости быть готовой задействовать стороннее аппаратное и программное обеспечение. Проще говоря, основное прибыльное направление ее деятельности должно было сместиться с системного проектирования на ИТ-консалтинг; с аппаратного обеспечения – на программное. Обратите внимание, что ни одна из главных точек зрения на ситуацию в компании – «интеграция устарела» и «знание всех аспектов ИТ – наша уникальная компетенция» – сама по себе стратегией не была. Но оба диагноза указывали лидеру IBM и всем, кто был готов за ним следовать, совершенно разные направления.