Текст книги "Хорошая стратегия, плохая стратегия. В чем отличие и почему это важно"

Общий подход к преодолению препятствий, выявленных в результате диагноза, намечает направляющая политика. Она так мной названа, поскольку именно направляет действия в определенное русло, не указывая, что нужно делать. Яркие примеры направляющей политики – решение Герстнера расходовать все ресурсы IBM на устранение проблем клиентов и политика сдерживания Кеннана. Подобно дорожным ограждениям на скоростной трассе, она задает и ограничивает общее движение, не определяя при этом точных мер.

Хорошая направляющая политика не является ни целью, ни видением, ни представлением о желаемом будущем. Скорее она определяет метод исправления ситуации, исключая широкий спектр других возможных мер. В качестве примера приведу корпоративное видение Wells Fargo.

Мы стремимся удовлетворять все финансовые потребности наших клиентов и помогать им достичь финансового успеха; мы стараемся быть ведущим поставщиком финансовых услуг на каждом из своих рынков и намерены добиться статуса одной из величайших компаний Америки»⁵.

Данное видение лишь фиксирует и сообщает о непомерных амбициях компании, но не содержит информации, каким образом ее честолюбивый замысел будет реализоввн. Трудно подобное признать направляющей политикой и тем более стратегией. Почетный председатель совета директоров и бывший СЕО Wells Fargo Ричард Ковачевич, догадываясь об этом, провел четкое различие между видением компании и ее направляющей политикой, которая заключалась в использовании перекрестных продаж с помощью сетевого эффекта. Иными словами, чем больше финансовых услуг будет продавать Wells Fargo, тем больше сможет она узнавать о своих клиентах и клиентской сети в целом; в свою очередь обретенная ценная информация приведет компанию к созданию и продаже новых финансовых продуктов. Эта направляющая политика Wells Fargo, в отличие от видения, описывает конкретный способ конкурентной борьбы – с максимальной выгодой использовать огромные масштабы компании.

Вы можете отметить – и будете совершенно правы, – что многие часто употребляют термин «стратегия» для обозначения направляющей политики. На мой взгляд, это весьма серьезная ошибка. Без диагноза невозможно оценить альтернативные направляющие политики, а без тщательной проработки хотя бы начального этапа мер по их реализации нельзя быть уверенным, что они вообще осуществимы. Хорошая стратегия описывает не только то, чего вы хотите достичь, но и почему вам это нужно и как вы будете это делать.

С помощью правильной направляющей политики вы устраняете трудности, выявленные в процессе диагностики, а также создаете новые преимущества или используете уже имеющиеся. Несомненно, сутью стратегии является преимущество. Подобно правильно подобранному рычагу, умножающему мощь прилагаемого усилия, стратегическое преимущество преумножает эффективность ресурсов и действий. Следует заметить, что речь в данном случае идет не только о конкурентных преимуществах. В некоммерческих организациях или государственной политике хорошая стратегия тоже создает преимущество, усиливая эффект от применения имеющихся ресурсов и мер.

В наши дни разработка конкурентной стратегии очень часто начинается с подробного описания конкретных источников конкурентного преимущества организации. Ими принято считать более низкие затраты, более популярный бренд, более короткий цикл разработки продукта, больший опыт, более полную информацию о потребителях и многие другие. Все верно, но в данном случае нужно уметь оценивать ситуацию в более широкой перспективе. Следует помнить, что правильная направляющая политика сама по себе может стать мощным источником преимуществ.

Направляющая политика создает преимущества, предвосхищая действия и реакцию других игроков и снижая уровень сложности и неоднозначности ситуации. Достигается это посредством использования рычага, который обязательно начинает работать, если усилия четко концентрируются на решающем, поворотном аспекте ситуации, а также благодаря выработке согласованных методов и действий, не отменяющих друг друга, а логически вытекающих один из другого. (Источники преимущества подробно обсуждаются в шестой главе «Средства воздействия».)

Например, политика Лу Герстнера – «решение проблем клиентов» – базировалась на преимуществах, обусловленных огромным технологическим опытом IBM практически во всех областях обработки данных. Но такая политика и сама по себе обеспечивала компании серьезное преимущество, резко снижая уровень неопределенности в отношении того, что надо делать, как конкурировать и как организовать будущую деятельность. Одновременно политика Герстнера запустила в действие процесс координации ресурсов IBM, сконцентрированных на конкретно поставленных первоочередных задачах.

Рядом с моим домом есть бакалейная лавка, ее владелица Стефани – моя большая приятельница. На примере ее бизнеса попробуем подробнее рассмотреть, как работает направляющая политика. Стефани без посторонней помощи ведет финансовый учет, управляет персоналом, иногда сама сидит за кассой и, конечно, самостоятельно принимает все решения. Несколько лет назад она поделилась со мной кое-какими проблемами. Ей надо было решить довольно много накопившихся вопросов: продолжать ли торговать по относительно низким ценам или расширить ассортимент за счет более дорогих органических продуктов; заказывать ли азиатские продукты питания для студентов-азиатов, проживающих в нашем районе; продлить ли время работы на час; так ли уж существенно, чтобы сотрудники магазина узнавали постоянных покупателей и проявляли к ним особое дружелюбие и предупредительность; установить ли еще одну кассу; открыть ли парковку в ближайшем переулке; разместить ли рекламу в газете местного колледжа; какой цвет выбрать для окраски потолка; менять ли некоторые позиции из ассортимента каждую неделю.

Любой экономист посоветовал бы Стефани принять меры, которые позволят ей максимизировать прибыль, – совет технически верный, но совершенно бесполезный. В учебнике по экономике все просто: для обеспечения максимальной прибыли надо выбрать интенсивность выходящего потока (Q), обеспечивающую наибольший разрыв между доходами и затратами. Однако в реальном мире «максимальная прибыль» – отнюдь не лучший рецепт, ибо ее получение или максимизация относится к категории плохо структурированной проблемы. Даже в небольшом продуктовом магазине можно внедрить сотни и тысячи всевозможных коррективов. Ситуация, как правило, невероятно сложная и запутанная, поскольку в коммерческой деятельности любого размаха существуют миллионы потенциальных изменений.

Стефани начала с серьезного анализа своего положения и диагностировала главную проблему – конкуренция с местным супермаркетом. Ей требовалось отвоевать клиентов у магазина, работающего круглосуточно без выходных и торговавшего по более низким ценам. В поисках своего уникального пути она опиралась на простой факт: большинство ее покупателей – люди, почти ежедневно проходящие мимо бакалейной лавки. Кто-то из них живет рядом, кто-то приезжает в этот район на работу или учебу. Внимательно изучив список вопросов и альтернативных решений, Стефани поняла, что принципиально важно ответить на первоочередной вопрос. Кто ее клиенты? Она стояла перед выбором: либо обслуживать студентов, то есть группу покупателей, наиболее чувствительных к ценам, либо солидных, успешных людей, для которых важен фактор времени. Отбросив тысячи деталей и десятки альтернативных вариантов, Стефани сосредоточила внимание лишь на двух категориях покупателей и таким образом сумела существенно снизить драматизм ситуации.

Безусловно, данная дилемма просто не возникла бы, будь Стефани в состоянии одинаково обслуживать оба покупательских сегмента, пользуясь одними и теми же приемами торговли. Но, учитывая специфику своего бизнеса, она понимала, насколько существенна разница между этими группами. Среди ее клиентов студентов было гораздо больше, чем людей работающих, зато последние покупали в магазине много товаров. Стефани досконально изучила направляющую политику «обслуживания солидных людей, не желающих терять ни минуты времени». Однако, продолжая рассматривать уже этот конкретный вариант с разных сторон, она после долгих размышлений пришла к выводу, что в центре внимания должен находиться главный фактор: у солидных, деловых людей слишком мало времени, чтобы стоять у плиты и готовить себе еду.

Кто мог гарантировать Стефани, что выбранный ею путь единственно правильный и оптимальный? Но в любом случае сам факт появления направляющей политики сыграл положительную роль. Ведь при ее отсутствии вы не сможете выработать никаких принципов дальнейшего действия. Без определенной политики поступки Стефани вступили бы в явный конфликт с ее подходом к распределению ресурсов, работа в магазине была бы несогласованной, а методы ведения бизнеса могли бы стать просто несовместимыми. Более того, сделанный выбор помог Стефани определить другие направления деятельности и добиться координации самых разных мероприятий. Изучив потребности работающих и вечно спешащих покупателей, Стефани решила поставить вторую кассу, чтобы быстрее справляться с их наплывом в пять часов вечера, и организовать парковку в переулке. Кроме того, она подумывала освободить полки, заставленные популярными среди студентов чипсами и сухими завтраками, и разместить там высококачественные полуфабрикаты. Солидные люди, в отличие от студентов, как правило, не ходят за продуктами среди ночи, поэтому нет никакой необходимости продлевать часы работы магазина, а вот увеличить количество продавцов в конце рабочего дня и желательно во время обеденного перерыва стоит. Стефани не сомневалась, что работающие люди, делающие у нее покупки, оценят эти нововведения. Иными словами, благодаря четкой направляющей политике Стефани смогла скоординировать работу магазина таким образом, чтобы все усилия и ресурсы были направлены на удовлетворение потребностей выбранной ею категории покупателей.

Многие руководители, приняв направляющую политику за стратегию, на этом останавливаются. И совершают большую ошибку. Хорошая стратегия предполагает действие, а ее ядро непременно включает в себя конкретные меры. Необязательно подробнейшим образом перечислять шаги, которые будут совершаться в ходе развития событий, но нужно уметь четко формулировать, что следует предпринимать для достижения цели. Чтобы добиться успеха, руководитель должен прилагать все организационные усилия, чтобы работа была скоординированной, а ее этапы согласованными и взаимообусловленными.

Расположенная во Франции международная школа бизнеса INSEAD считается детищем гарвардского профессора, генерала Жоржа Дорио. Сегодня в библиотеке INSEAD установлена его бронзовая статуя, на которой начертано его изречение: «Без действий наш мир до сих пор оставался бы идеей».

Во многих ситуациях главным препятствием к действию становится тщетная надежда, что каким-то образом вы сможете избежать необходимости делать болезненный выбор или прибегать к непопулярным мерам, но все равно достигнете столь долгожданных и многочисленных «приоритетных целей». Но именно в этом и заключается искусство стратегии – уметь определять, какому приоритету отдать предпочтение. Только сделав выбор, можно приступать к реальным действиям. И нет более эффективного инструмента, чтобы оттачивать стратегически важные положения, чем потребность действовать.

* * *

Личный офис президента European Business Group находится в классическом лондонском особняке к западу от парка Сент-Джеймс. Меня пригласили туда обсудить продвижение «общеевропейской инициативы» компании.

Как производитель потребительских товаров European Business Group имела типичную для таких организаций сложную международную структуру: маркетинговые подразделения, построенные по географическому принципу, производственные мощности на мировом уровне, а также четыре центра по разработке новых продуктов – в Северной Америке, Японии, Германии и Великобритании. Их управляющие отвечали за координацию деятельности компании, но прямых полномочий не имели. Продукты обычно адаптировались к особенностям конкретной страны или региона – частично в результате местных приобретений, частично путем выявления вкусов и предпочтений здешнего населения.

В итоге, по мнению высшего руководства, европейское направление бизнеса стало излишне дезинтегрированным. Было решено, что большинство продуктов, предлагаемых в Европе, должны быть общеевропейскими. Это позволит компании успешнее использовать эффект масштаба как в производственной, так и в маркетинговой области. Управляющие уже затратили немало времени и усилий, чтобы донести до потребителя идею общеевропейской продуктовой линейки, и подготовили ряд механизмов для реализации проекта. Например, главы подразделений, базирующихся в странах Европы, создали единый исполнительный комитет, который собирался раз в квартал. Разработчиков из Германии и Великобритании начали перебрасывать из страны в страну. Была сформирована специальная группа «Новые продукты», консультировавшая все подразделения по вопросам перспектив в области общеевропейских концепций и брендов. Карьерный рост многих управляющих зависел от их вклада в общеевропейскую инициативу. Однако все принятые меры особых результатов не дали. Немецкие и британские разработчики жаловались в штаб-квартиру European Business Group, обвиняя друг друга в слабом продвижении своих нововведений. При этом ни одна совместная британо-германская инициатива не получала достаточной поддержки в масштабах всей организации.

Мы обсуждали сложившуюся ситуацию, и было заметно, что мой клиент крайне расстроен и разочарован. Я перестал делать заметки в блокноте; мы подошли вдвоем к окну и стали рассматривать крыши домов, окружавших офисное здание. Помолчав немного, я продолжил прерванную беседу:

– Предположим, ваша программа действительно жизненно важна для компании и у нее наивысший приоритет из всех существующих. Давайте представим, что вам необходимо в ближайшие полтора месяца разработать и вывести на рынок ряд общеевропейских продуктов, иначе весь бизнес рухнет. Что вы предпримете в такой ситуации?

Мой собеседник шутливо поднял руки, как бы сдаваясь:

– Прежде всего я разогнал бы одну из групп по разработке новых продуктов. Они больше спорят, чем занимаются делом.

Потом, подумав секунду, добавил:

– Да нет, у меня есть все основания закрыть обе группы, и в Англии, и в Германии. Я сформировал бы совершенно новую, в Нидерландах. Там есть отдел рыночных исследований новой продукции, и его вполне можно использовать в качестве фильтра предлагаемых идей. Мы могли бы собрать лучших специалистов из Англии и Германии и начать все с самого начала. Впрочем, это не решит еще одну проблему – не привлечет к активному участию в проекте региональных управляющих, работающих в разных странах.

– Чем, по-вашему, объясняется отсутствие энтузиазма среди них? – поинтересовался я.

– Дело в том, что каждый из них не один год трудился, изучая спе-цифические особенности своих регионов и адаптируя наши продукты и маркетинговые программы к местным условиям. Они не верят в общеевропейскую идею. Французы не хотят тратить усилия на изучение рынка для слишком британских или слишком немецких, на их взгляд, продуктов. Впрочем, надо признать, мы пока и не предложили ни одного достаточно привлекательного общеевропейского продукта, сумевшего убедить всех управляющих в важности нашей инициативы. В лучшем случае успех достигался в трех-четырех странах; остальные, по сути, оставались за бортом. А ведь региональный управляющий в каждой стране отвечает еще и за свой нынешний ассортимент, за которым нужен глаз да глаз.

– Да, – согласился я. – Они управляют привычной системой, организованной по географическому принципу. А вы хотите внедрить новые общеевропейские нормы. Можно, конечно, и дальше пытаться забивать гвозди микроскопом. Но это займет много времени, да и зачем? Не кажется ли вам, что для решения такой задачи нужен другой инструмент? Если вас это действительно волнует, я думаю, вы знаете, как следует поступать.

– Еще бы. Разумеется, знаю. Мы могли бы создать единую группу разработчиков, постепенно развернуться, начать торговать общеевропейскими продуктами и со временем взять на себя полную ответственность за прибыль компании.

– И одновременно, – подхватил я, – понадобится изменить систему организации деятельности по странам, внести в бюджет соответствующие коррективы в связи с новой инициативой; предложить специальные стимулы для сотрудников, которые будут помогать ее продвигать; и создать определенные карьерные проблемы для тех, кто откажется это делать.

Мы отошли от окна, и мой собеседник уселся в свое кресло руководителя. Взглянув на меня, он мрачно произнес:

– Знаете, предстоит чрезвычайно мучительный путь. Будет много недовольных – слишком много. Я предпочел бы не принуждать людей силой, а убедить их в правоте своей точки зрения.

– Верно, – согласился я. – На столь болезненные меры можно решаться только в том случае, если вам очень нужен новый проект. Если он действительно крайне для вас важен.

Президенту European Business Group потребовалось еще девять месяцев. Он пришел к окончательному выводу, что общеевропейская инициатива жизненно необходима его компании, и перешел от слов к реорганизации европейских подразделений. Какого-то волшебного решения его проблемы не существовало. Ведь он одновременно хотел иметь сильное направление по маркетинговым исследованиям во всех странах, внедрить общеевропейские инициативы и при этом не вызвать недовольства персонала и противодействия со стороны региональных управляющих. Пока стратегия оставалась на уровне намерения и концепции, еще можно было терпеть конфликты между интересами разных подструктур. Но раз президент – невзирая на все сопутствующие осложнения – решился на такие меры, значит, его компания в самом деле нуждалась в общеевропейском проекте.

В рассматриваемом примере проблема была скорее организационной, нежели коренилась в рыночной конкуренции. К слову сказать, моя концепция ядра стратегии – диагноз, направляющая политика и согласованные меры – применима к любой совокупности условий. В данном случае, как и во многих других, компании не требовалось предпринимать какие-то непостижимые действия. В общем всем было понятно, что надо делать. Главное препятствие состояло в другом: руководство лелеяло тщетную надежду, что тем или иным образом ему все же удастся избежать болезненных мер. Это свойственно всем людям: мы до конца надеемся на спасительное блестящее озарение или гениальный план, благодаря которым можно будет одни махом достичь сразу нескольких явно конфликтующих целей. Иногда нам действительно везет. Однако хорошая стратегия изначально предполагает выбор наиболее важной задачи. А уже потом вы начинаете сосредоточивать ресурсы и усилия на конкретной цели. Это очень трудно, так как, отдавая премущество одному, вы неизменно пренебрегаете другим.

Действия как элемент ядра стратегии обязательно должны быть согласованными. Иными словами, распределение ресурсов, организационные принципы, рабочие приемы и многое другое необходимо последовательно координировать. Именно строгая регулировка всех действий считается главным источником воздействия и обеспечивает преимущество стратегии.

В боксерском поединке простейшая стратегия противников заключается в координации движений в пространстве и времени – например, сделать ложный рывок влево и нанести решающий удар справа. Для расширения производственных мощностей или создания новых продуктов необходимо использовать знания, накопленные специалистами по продажам и маркетингу, в этом случае применяется простейшая бизнес-стратегия – координация функций и баз знаний. Даже когда источник преимуществ организации прост и очевиден – например, низкие производственные издержки, – внимательный анализ ситуации непременно выявит определенный набор взаимосвязанных и поддерживающих друг друга действий, которые позволяют удерживать издержки на низком уровне. Более того, он покажет, что они низки только при выпуске продуктов конкретного типа, производимых в конкретных условиях. Чтобы воспользоваться подобными преимуществами с заметным результатом, компании необходимо привести в соответствие огромное множество процедур.

Если стратегические меры не согласованы, они либо вступают в противоречие друг с другом, либо принимаются для решения проблем, не связанных между собой. Рассмотрим пример компании Ford Motor. Жак Нассер, в бытность свою главным исполнительным директором Ford of Europe и вице-президентом по разработке продуктов, однажды сказал мне: «В автомобилестроении бренд – это ключ к прибыльности»⁶. Заняв в 1999 году пост председателя совета директоров корпорации, он стал действовать решительно и быстро и прежде всего приобрел Volvo, Jaguar, Land Rover и Aston Martin. При этом основная политика компании – эффект масштаба, то есть экономия за счет роста производства, – оставалась живой и по-здоровому брыкалась в ответ на новшества. Я беседовал в 2000 году с одним из руководителей Ford, и тот заявил: «В автомобилестроении, если не производишь на одной платформе как минимум миллион автомобилей, о конкурентоспособности можно забыть». Из сказанного им вытекает, что приобретение компаний Volvo и Jaguar в полной мере соответствовало идее перевода этих брендов на общую платформу. Однако подобное слияние, без сомнения, размывало ценность обеих торговых марок и крайне негативно воспринималось наиболее лояльными потребителями, дилерами и сервисными центрами. Поклонникам Volvo не нужен безопасный Jaguar – они привыкли к автомобилю уникального уровня безопасности. Покупателей Jaguar, ценителей великолепия, вряд ли прельстит спортивный Volvo. С данной точки зрения эти две концепции и действия, связанные с ними, явно были не согласованы и скорее конфликтовали друг с другом.

Иногда встречаются вполне совместимые, но при этом не согласованные меры. У компании, которую я консультировал в 2003 году, базовая «стратегия» заключалась в следующем: во-первых, закрыть завод в Акроне и открыть новый в Мексике; во-вторых, активнее вкладывать деньги в рекламу; в-третьих, установить полный цикл обратной связи. Вероятно, все перечисленные задачи по отдельности были весьма удачными, но они не дополняли друг друга. Стратегическими их можно считать только в том смысле, что каждая из них прежде всего требовала одобрения высшего руководства компании. Я согласен, подобные инициативы вполне могут представлять собой результат разумного оперативного управления, но это не делает их стратегией. Стратегия координирует действия с целью решения конкретной проблемы, и совершенно не важно, по какому тарифному разряду оплачивается труд сотрудника, санкционировавшего эти меры.

Принцип координации действий как источника преимущества чрезвычайно важен. Его часто недооценивают, поскольку люди склонны принимать за координацию обычные взаимные коррективы, вносимые в части или объекты, задействованные в том ли ином процессе. Но стратегическая согласованность, или координация, не имеет никакого отношения к узкоспециальным подгонкам – ее необходимость обусловлена замыслом и линией поведения. План – это организация четкой связанности отдельных частей, указание на то, как будут совмещаться действия и ресурсы в дальнейшем. (Данный подход к согласованности мер подробно обсуждается в девятой главе «Роль планирования».)

Еще один мощный способ координации мер состоит в постановке ближайшей цели. Под ней я имею в виду состояние дел, довольно близкое к реально осуществимому. Если цель четкая и достижимая, она помогает координировать и процесс решения проблемы в целом, и непосредственные действия. (Об этом важном инструменте вы больше узнаете из седьмой главы «Уточненные цели».)

Стратегия представляет собой скоординированные действия, навязываемые системе. Говоря «навязываемые», я подразумеваю принятие со стороны централизованной власти ряда мер с целью преодолеть естественные проблемы в работе системы. Подобная координация отчасти противоестественна, поскольку, если бы не твердая рука стратегии, ее не было бы.

У современного образованного человека идея централизованного управления обычно вызывает негативную реакцию, даже тревогу. В принципе не очень понятно, зачем вообще нужны эти игры с централизацией власти, если многие решения, как нам известно, вполне успешно реализуются на децентрализованной основе. Один из главных уроков XX века – самый драматичный во всей истории человечества эксперимент, проведенный в контролируемых условиях, – состоит именно в том, что централизованно управляемые экономики в высшей мере неэффективны. В странах с режимами централизованного планирования – СССР при Сталине и Китае при Мао Цзэдуне – от голода погибло больше людей, чем полегло в годы Второй мировой войны. В Северной Корее люди продолжают умирать от голода и сегодня. В развитых современных экономиках ежегодно принимаются триллионы децентрализованных решений, приносящих очень неплохие плоды, когда дело касается распределения довольно скудных ресурсов. Например, при росте цен на бензин люди без всякого централизованного планирования начинают активнее покупать автомобили с экономичными двигателями. Или в регионе, пострадавшем от мощного урагана, где требуется дополнительная рабочая сила, чтобы отстраивать и восстанавливать населенные пункты, заработная плата растет без особых распоряжений сверху, активно привлекая людей в эти области.

Однако децентрализованный подход к принятию решений далеко не всесилен. В частности, он не срабатывает, если затраты или выгоды от принятых мер не сказываются непосредственно на децентрализованных субъектах этих действий. Может возникнуть противоречие между затратами и выгодами среди разных организационных единиц или между настоящим и будущим. Конечно, централизованно разработанные процедуры и методы тоже могут быть неэффективными, если, скажем, лица, принимающие решения, не слишком умны, или стараются угодить сразу нескольким группам с разными интересами, или просто сделали неправильный выбор.

Рассмотрим более масштабный пример. В годы Второй мировой войны президент Франклин Рузвельт координировал политическую, экономическую и военную мощь США ради победы над нацистской Германией. В первую очередь он активно использовал производственные мощности страны для поддержки СССР, что помогло Советскому Союзу серьезно ослабить нацистскую военную машину и продержаться до того момента, как американцы высадились в Нормандии. Следующий стратегический аспект, имевший весьма важные последствия, – концентрация огромной доли ресурсов США на победе в Европе. И только потом все оставшиеся ресурсы в полном объеме были переброшены на борьбу с Японией. Стратегия Рузвельта представляет собой показательную модель комплексной долгосрочной координации сил. Ни один из этих важнейших политических курсов не мог бы произрасти из децентрализованного процесса принятия решений, из отдельных, нескоординированных действий Государственного департамента США, Комитета военно-промышленного производства и разных военных ведомств, не говоря уже о многочисленных военачальниках.

В то же время немалые потенциальные выгоды от согласованности действий еще не означают, что централизованная координация всегда нужна и полезна. Координация требует существенных затрат, так как сводит на нет выгоды от специализации – главного экономического преимущества любой четко организованной деятельности. Проще говоря, специализация означает, что все силы брошены исключительно на одно дело, то есть подразумевает отказ от остальных задач и направлений – всего, что мешает, от планов и программ всех других людей и организационных единиц. Любой, кто когда-либо входил в какой угодно координационный комитет, знает, что регулирование отменяет специализацию и мешает многим людям реализовывать свои идеи и планы.

Таким образом, к согласованной политике следует прибегать только тогда, когда выгоды от нее действительно очень велики. Координация непременно потребует немалых затрат, ибо она по-тиранически жестоко обходится как с выигрышными факторами, обусловленными специализацией, так и с другими, более ограниченными деловыми нюансами. Главная заслуга хорошей организации не в том, что она гарантирует связь каждого аспекта деятельности со всеми остальными. Подобный путь приведет вас лишь к замороженному, неспособному к адаптации состоянию, то есть застою. Хорошая стратегия и хорошая организация подразумевают специализацию на нужных видах деятельности и координацию только там, где это действительно необходимо.