Текст книги "Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень"

Чем выше качество cx, тем выше ценность бренда

Наилучший стратегический подход к повышению уровня воспринимаемого качества – сплав маркетинга и инноваций путем развития и корректировки концепции «товара с подкреплением», что подразумевает четвертый уровень товара, в основе которого лежит клиентский опыт (см. далее). Исходная модель содержит четыре уровня: товар по замыслу, или целевой товар, товар в реальном исполнении и товар с подкреплением. Согласно модели, целевой товар – это по сути и не товар, а набор ожиданий, потребностей и желаний потребителей, когда они оценивают способность тех или иных товаров и услуг удовлетворить их потребности и желания. Товар в реальном исполнении – то, что клиент может потрогать и при желании приобрести, чтобы удовлетворить свои потребности. В формировании клиентского опыта это будет рациональным аспектом покупки. Как правило, готовое решение компании по товару или услуге – товар с подкреплением. На таком уровне присутствуют вспомогательные элементы, которые дополняют товар в реальном исполнении и делают его более полезным для потребителя. Уровень подразумевает как рациональные, так и эмоциональные элементы. Обычно потребители субъективно оценивают, подходит им продукт или нет. Наконец, существует общий накопленный опыт – внешний слой рассматриваемой модели. Опыт потребителя – в его собственных глазах – будет почти на 100 % эмоциональным и субъективно воспринимаемым. Именно такой уровень и определяет смысл, который потребитель вкладывает в покупку. На этом уровне создаются ощущения от покупки и складываются воспоминания – ими потребитель впоследствии сможет поделиться с другими. Здесь определяется, к какому лагерю присоединится клиент: защитников или очернителей того или иного бренда. Этот же уровень также отвечает за когнитивный диссонанс, связанный с покупкой, – испытывает его потребитель или нет. Удивительно, но даже самым неудачным покупкам можно найти оправдание при удачном CX. Но давайте лучше смоделируем получение качественного клиентского опыта.

Рассмотрим в качестве примера автомобиль Tesla Model S. Целевым товаром в этом случае может быть средство передвижения, престиж, эффектность и/или забота об окружающей среде. Товар в реальном исполнении – сам автомобиль. А понятие «товар с подкреплением» будет включать в себя сервисное обслуживание, гарантию, мойку автомобиля, зарядные станции, страхование, регистрацию, обучение и парковку. Во второй или в третий уровень, в зависимости от целевого товара, могут входить автомобильная стереосистема, телефон и/или GPS-система. Наконец, опыт выбора, вождения, сервисного обслуживания или каршеринга Tesla Model S – это сочетание всех внутренних составляющих. Оно включает в себя и фантастическое ощущение набираемой скорости, и отсутствие шума двигателя, и моральное превосходство («я не загрязняю атмосферу выхлопными газами»), и престиж обладания технологической новинкой, и проблемы с поиском зарядных станций. Это сверх всего того, что мы обычно получаем от владения автомобилем.

Инновационные изменения в работе с клиентским опытом могут происходить на всех четырех уровнях. На уровне целевого товара инновации во взаимодействии с клиентами касаются принципиальных возможностей перемен. Инновации на уровне товара в реальном исполнении – это разработка новых продуктов. На уровне товара с подкреплением продукта инновации нацелены на улучшение обслуживания, влияющего на качество клиентского опыта. А на внешнем уровне инновации в CX связаны с тем, что рассказывают о товарах и услугах. Если взглянуть на составляющие уровня товара с подкреплением, становится очевидно, что инновации в области взаимодействия с клиентами создание клиентского опыта также могут усиливать эффект от маркетинга: все остальное в модели так или иначе работает на поддержку маркетинговых коммуникаций. Поэтому инновации, связанные с CX, принципиально важны для расширения и усиления влияния бренда.

CX – это не что-то эфемерное, а такой же осязаемый рыночный продукт, как любой товар или услуга. К сожалению, многие компании просто пытаются «обернуть» взаимодействием с клиентом свои традиционные продукты и тем самым повысить продажи. Но, что еще ужаснее, есть организации, которые не делают даже того, что сделала компания Ford в нижеприведенном примере из личного опыта Эдварда де Боно, британского психолога и писателя:

S+: де Боно об автомобилях и автостоянках

…Автомобиль в наше время – куда больше, чем просто плод инженерной мысли. В его ценность для потребителя входит возможность покупать, продавать и страховать автомобиль, безопасность передвижения и защита от угона, а в городе – еще и возможность парковаться. Однажды я предложил британскому филиалу Ford купить компанию, которой принадлежало большинство паркингов в центре множества городов по всей Великобритании, а затем разрешить парковку там лишь владельцам автомобилей Ford. В Японии Honda и Nissan ухватились за идею, и я не удивлюсь, если они распространят эту практику на другие страны[15]15
  De Bono (1996).


[Закрыть].

В полной мере воспользоваться преимуществами предлагаемого опыта можно лишь в одном случае: нужно осознанно разрабатывать способы получения клиентами интересных впечатлений, чтобы в конечном счете все это значительно увеличивало доход и чистую прибыль компании. И переход от продажи услуг к продаже впечатлений отнюдь не так прост. Но если компания хочет, оставаясь на рынке, избежать коммодитизации, то есть обезличивания своих продуктов, ей придется перейти на следующую стадию создания экономической ценности. Речь идет об обеспечении конкурентного преимущества.

Глава 3
Что такое конкурентоспособность

Изучая работу компаний в любой отрасли, можно заметить одну важную вещь: подлинное конкурентное преимущество есть у единиц из них. И причина этого, судя по всему, проста: очень немногие руководители понимают, что на самом деле такое конкурентное преимущество. Попросите руководителей дать определение этому термину – и вы услышите: наличие хорошего бренда; наличие высокоприбыльных товаров или услуг; выгодное местоположение; отличный персонал; запатентованные технологии; низкие капитальные затраты; гарантия качества; дешевизна производства; низкий уровень рисков.

Строго говоря, любой из этих элементов может быть основой для конкурентного преимущества, если исходить из существующих фактических затрат и получаемых выгод. Все конкурентные преимущества увеличивают доходы от продаж и/или уменьшают себестоимость продукции. Но это не единственное соображение. Первоначальные затраты на создание конкурентного преимущества – тоже ключевой фактор, требующий грамотного инвестиционного подхода. Обеспечивают ли вложения в создание определенного элемента бизнеса достаточную разницу между вашей фирмой и основными конкурентами, чтобы уровень рентабельности инвестиций (ROI) был выше среднего показателя по отрасли с поправкой на риск? И трудно ли будет вашим конкурентам скопировать вашу стратегию? Если трудно, значит, у вас есть конкурентное преимущество (ПРИЗ).

Факторы конкурентного преимущества

Тест, определяющий наличие у того или иного элемента бизнеса конкурентного преимущества, охватывает четыре фактора.

1. Прибыль сверх нормы: компания получает дополнительную прибыль благодаря наличию преимущества. Это может быть связано с продажей дополнительных единиц товара, более высокой ценой или более низкой себестоимостью единицы товара.

2. Рост: возврат от инвестиций в это преимущество увеличивает стоимость компании, поскольку отношение прибыли к первоначальным капитальным затратам выше, чем в среднем по отрасли.

3. Изменение: элемент, создающий дополнительную прибыль, меняет лицо компании, будучи ее уникальным отличием (или еще одного-двух ее конкурентов).

4. Запас прочности: достижение самых эффективных конкурентных преимуществ обходится конкурентам дороже, чем самой компании. Как правило, это вопрос времени: некоторые компании пользуются так называемыми преимуществами первопроходцев, а другие элементы не сразу приносят серьезную выгоду.

Есть много форм конкурентного преимущества, включая способность создавать исключительный клиентский опыт. Во многих компаниях считается, что клиенты готовы платить чуть больше за хорошее обслуживание или во всяком случае при сопоставимых ценах отдают предпочтение фирме, предлагающей более качественное взаимодействие. Исключительное качество работы с потребителем еще и привычная тема для обсуждений между клиентами, принимающими решение о покупке. Клиенты, готовые делиться своим опытом, становятся живой рекламой компании, а значит, ценным и экономически эффективным маркетинговым активом, крайне необходимым для ее роста. Привлечение и стимулирование таких людей, имеющих исключительный опыт взаимодействия с компанией, – задача не из простых. Но именно это и придает подобному конкурентному преимуществу запас прочности – уникальный опыт трудно скопировать.

Шесть видов конкурентных преимуществ

Конкурентные преимущества принимают столь многочисленные формы, что имеет смысл разделить их на шесть видов[16]16
  По материалам Barney (1991). 2000 GSN410 Entrepreneurship 1. Queensland University of Technology.


[Закрыть]. Первые буквы каждого слова складываются в аббревиатуру PROFIT – от английского слова «выгода» (или «прибыль»).

● Материальные (P – Physical). Часто под этим имеется в виду недвижимость компании, хотя могут подразумеваться и другие материальные ресурсы. Преимущества для B2C-бизнеса могут состоять в природных ресурсах, или красивых видах, привлекающих клиентов, или просто в выгодном расположении с высоким пешеходным трафиком, что приводит к увеличению продаж без лишних забот (достаточно лишь развивать саму точку продажи товара). Преимущества для B2B-бизнеса часто связаны с влиянием местоположения компании на производственные процессы. Для производителей сельскохозяйственной продукции это могут быть климатические преимущества, которые благоприятно влияют на качество продукции: скажем, почва во французских провинциях Шампань и Бургундия, где буйно растет виноград, или дожди и солнце в Южной Америке, где можно ежегодно собирать три урожая сахарного тростника.

● Репутационные (R – Reputational). Капитал бренда и брендовые преимущества, как правило, приводят к увеличению объема продаж у B2C-компаний. В 1980-х гг. кроссовки баскетбольной линейки Nike Air стоили на 30–50 % дороже, чем продукция конкурирующих брендов – Reebok, Adidas и New Balance[17]17
  Личный опыт автора конца 1980-х гг.


[Закрыть]. Другие бренды – Lotte, Saucony, Tiger и Brooks – были неконкурентоспособны. Тем не менее у каждого из этих производителей обуви была своя ниша, где имя приносило им соответствующую наценку – в добавление к обычной цене. Среди B2B-компаний тоже есть примеры брендов, обладающих серьезным конкурентным преимуществом. В 1980-х гг. у бренда IBM была завидная репутация, что отразилось и в расхожей поговорке – «За покупку компьютера IBM еще никого не увольняли»[18]18
  См.: сайт компании IBM, раздел «История» [данные 2019 г.]., http://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/personalcomputer/words. Также: Wikipedia [данные 2019 г.]. Страх, неуверенность и сомнение. https://en.wikipedia.org/wiki/Fear,_uncertainty_and_doubt.


[Закрыть]. Правда, найти другую B2B-компанию с таким преимуществом (в виде столь же сильного бренда) будет не так-то просто. Немного и компаний, сумевших, создав бренд, снизить свои затраты.

● Организационные (O – Organisational). То, как бизнес организован и управляется, серьезно влияет на производственные затраты и на способность компании предложить дифференцированный товар или услугу. Этот вид включает в себя так называемые «аппаратные» средства управления, такие как структура, процессы и системы. Некоторые наиболее успешные интернет-компании берут на себя роль сетевой платформы и зарабатывают на двусторонних торговых площадках, связывая производителей и потребителей. Среди таких компаний – eBay, Seek, Uber, Booking.com и Airbnb. На фоне конкурентов – традиционных отелей – Airbnb может предложить клиентам как свои ценовые преимущества, так и более высокое качество обслуживания. Как правило, на Airbnb жилье будет дешевле, просторнее и, возможно, с дополнительными удобствами (скажем, кухня или прачечная). Компании удалось объединить в сеть поставщиков услуг, которые время от времени охотно сдают в аренду свою недвижимость, причем по цене гораздо ниже, чем номера в гостинице. Объясняется всё просто: это и возможность для владельцев получать доход от актива, который в противном случае оставался бы неиспользованным (например, комната для гостей), и альтернатива самостоятельной сдаче жилья в аренду на длительный срок. Во втором случае Airbnb – очень выгодный маркетинговый канал, обеспечивающий доступ к вариантам аренды всем желающим: кому захочется ночевать на улице, если гостиницы переполнены? У Airbnb есть конкурентное преимущество: потребители заходят на сайт, поскольку уверены, что смогут найти для себя подходящее жилье, а поставщики услуг знают, что именно здесь «пасутся» потенциальные клиенты. Этот самоподдерживающийся «круг благоприятных возможностей» носит название «сетевой эффект». Именно он делает двусторонние сетевые площадки очень привлекательными и прибыльными монополиями – как только фирма становится лидером в своей категории.

● Финансовые (F – Financial). Потенциальные конкурентные преимущества могут быть связаны с доступом к капиталу и стоимостью его привлечения, хотя в среднесрочной перспективе на мировых финансовых рынках условия для всех участников-конкурентов скорее выравниваются. Показательное исключение – National Australia Bank, привлекающий капитал по более низкой цене, чем многие другие его местные конкуренты. Это означает, что он не зависит от потока комиссий и сборов, как Commonwealth Bank. Это также подтолкнуло небольшие банки – скажем, Bank of Queensland или Bendigo Bank – переключиться на обслуживание в первую очередь физических лиц для сохранения конкурентоспособности. Как показала история развития компании Amazon, для стартапов крайне важен доступ к начальному капиталу, бизнес-ангелам и венчурным инвестициям. Основатель Amazon Джефф Безос, в отличие от коллег, смог привлечь гораздо больше инвестиций за меньшее количество акций и отложить выплату дивидендов на гораздо более длительный срок, чем потенциальные конкуренты. В результате нынешние преимущества – масштаб, сила бренда, инфраструктура – позволяют Amazon доминировать на рынке электронных книг. Книги для Kindle взорвали издательский рынок – все его сегменты.

● Кадровые (I–Individual). В отличие от организационных преимуществ (связанных с «аппаратными» средствами управления), этот вид связан с людьми в бизнесе – с их привлечением, удержанием в компании, мотивацией, навыками, лидерством, а также с командой, коллективом и корпоративной культурой, формирующейся внутри организации. Главная проблема любого бизнеса состоит в том, что управлять людьми куда сложнее, чем другими его составляющими. Иным финансовым и техническим специалистам, большим поклонникам рациональных методов управления, люди могут представляться дорогими, ненадежными, нестабильными единицами техники, которые работают через раз. Но нельзя их считать «человеческими ресурсами» или, того хуже, просто «факторами производства». Людей не поставишь на баланс. Они в любое время могут взять и уйти, забрав с собой ценные знания и навыки – зачастую незаменимые. Они могут как улучшить, так и ухудшить представление о компании в глазах клиентов. В большинстве компаний именно люди – важнейший фактор во взаимодействии с клиентами, будь то гениальные инженеры Dyson, которые изобрели лучший в мире пылесос, или виртуозы высоких технологий Google, создавшие лучший алгоритм поиска, или исследователи, чей труд помог компании Pfizer создать виагру. Сюда же относится и своеобразная инновационная культура 3M (в том смысле, что компания старается как можно чаще использовать в своей продукции наноматериалы – при производстве скотча, стикеров, наждачной бумаги или, скажем, видеоэкранов). В конце концов, именно люди создают товары и услуги, которые несут в себе конкурентные преимущества. Они же находят способы сокращения затрат. Любой бизнес подразумевает взаимодействие между людьми, и, возможно, это самый важный аспект кадровых конкурентных преимуществ. Воздействие на предлагаемый клиенту CX происходит в самых разных точках контакта (ситуациях соприкосновения клиента и компании), а связующим звеном часто оказываются именно люди.

● Технологические (T – Tecnological). Запатентованные технологические новинки – это наиболее очевидная форма конкурентного преимущества, характерная как для компаний B2B, так и для B2C-сектора. В Pfizer придумали формулу силденафила (известного на рынке как виагра), и доходы компании взлетели до небес. Патентная защита Pfizer в США заканчивается лишь в апреле 2020 г., но Teva Pharmaceutical было разрешено запустить в США производство дженерик-версии в декабре 2017 г.[19]19
  Lee (2017).


[Закрыть] Запатентованные технологические инновации, как правило, приводят к снижению затрат. Показательный пример – старт коммерчески успешного производства термополированного стекла, или флоат-стекла, разработанного в конце 1950-х гг. британской компанией Pilkington Brothers. Для его производства используется ванна с расплавленным оловом, по которому под действием силы тяжести свободно течет расплавленная стекломасса, образуя непрерывное стеклянное полотно. Это позволило создавать оконные панели большего размера и с более качественной поверхностью, чем при использовании прежнего способа. Важно, что при таком производстве стекла не нуждаются в полировке, а непрерывность процесса позволяет снизить производственные затраты. Производство термополированного стекла – прекрасный пример преимущества кривой обучения. Как правило, по мере роста объемов производства в компании начинают понимать, как можно снизить расходы (независимо от масштаба производства). Когда все в компании знают свое дело от и до – это конкурентное преимущество, и такой секрет вовсе не надо патентовать. Кстати, секреты производства – еще одна важная форма технологического конкурентного преимущества: тут и секретные технологии, снижающие затраты, и любые наработки, способствующие повышению доходов (например, секретный рецепт 11 пряностей и специй KFC).

Откуда у Amazon столько конкурентных преимуществ

На сегодня Amazon – крупнейший в мире онлайн-ритейлер с годовым доходом в $61 млрд и штатом 97 000 сотрудников. В 1994 г. Джефф Безос решил открыть свое дело – у себя же в гараже, на родительские деньги. Ежегодный прирост интернет-аудитории в те времена составлял 2300 %, и Джефф, обратив на это внимание, решил – а почему бы не воспользоваться такой динамикой, продавая книги через интернет? Он предупредил родителей: семь шансов из десяти, что те несколько сотен тысяч долларов, которые они вложили в это дело, пропадут. Но они не передумали. В 1995 г. Amazon сумел получить у Kleiner Perkins Caufield & Byers (KPCB) 8 млн австралийских долларов, а затем, в 1997-м, выпустил акции для привлечения дополнительного капитала. Два года спустя акции KPCB выросли в цене более чем на 55 000 %[20]20
  Fundable [данные 2019 г.]. Amazon Startup Story, https://www.fundable.com/learn/startup-stories/amazon.


[Закрыть].

Открывая свой бизнес, Джефф Безос проявил удивительную способность привлекать капитал и обеспечил Amazon мощное конкурентное преимущество (кадровое – как-никак он сам был своим собственным сотрудником – и финансовое). Уже через пару месяцев после инвестиций KPCB продажи Amazon составляли $20 000 в неделю. Однако компания продолжала реинвестировать практически все заработанные деньги в развитие – чистая прибыль появилась лишь в 2013 г.

Большую часть своего капитала Amazon тратила на покупку других интернет-бизнесов, которые увеличивали как доход, так и ассортимент компании. Теперь у Amazon есть широко известный бренд (репутационное преимущество), который обеспечивает людям прекрасную возможность как успешно покупать, так и продавать различные товары и услуги. У Amazon впечатляющий уровень логистики – тысячи и тысячи товаров бесплатно доставляются в США и в Европу (организационное преимущество), где расположены дистрибьютерские центры, принимающие и хранящие товары для их отправки по адресам покупателей уже на следующий день (материальное преимущество). Для снижения затрат значительная часть операций по сбору и упаковке заказов теперь автоматизирована благодаря роботизации (технологическое преимущество). Однако главное конкурентное преимущество компании – ее инновационное решение для самого первого своего рынка. Это устройство для чтения электронных книг Kindle, способное подарить пользователям совершенно новый клиентский опыт по поиску, покупке и чтению книг (подробнее см. ниже). Amazon продолжает делать все возможное для развития своих конкурентных преимуществ на розничном рынке. В последнее время компания уделяет особое внимание домашним устройствам, позволяющим совершать покупки. Среди них Echo – голосовое устройство для онлайн-покупок.