Текст книги "Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень"

Конкурентное преимущество первопроходца не вечно

Есть только три пути к конкурентному преимуществу. Первый и главный, о котором рассказывают в бизнес-школах, – стать первопроходцем на рынке. Это, как правило, касается материальных, финансовых и технологических составляющих бизнеса[21]21
  В английском языке есть простой способ запомнить связь между видами конкурентного преимущества и стратегиями первопроходца: первые буквы названий ресурсов – P (физические), F (финансовые) и T (технологические) – сами собой складываются в звук «pooft». Это что-то вроде нашего «пуф»: сегодня здесь, а завтра там, было – и нет. Другие ресурсы – R (репутационные), O (организационные) и I (кадровые) – представляют собой аббревиатуру ROI, то есть уровень рентабельности инвестиций, для достижения которой обычно требуется время.


[Закрыть],[22]22
  Иногда первопроходец на рынке запускает бренд, который в итоге может стать названием целой категории товаров или услуг, а то и вовсе превратиться в глагол. Вот несколько примеров. Когда кто-то просит лейкопластырь, то говорит: «Дайте мне Band-Aid» (а не «Дайте мне Elastoplast). Или, заказывая коктейль, просит принести «Seven and Seven» (бурбон Seven Roses и лимонад Seven Up). Примеры с глаголами: куда чаще говорят «погуглить» или «твитнуть», чем «побинговать» или «заснэпчатить». Однако в случае с названиями пальма первенства не всегда у первопроходцев. Программы VisiCalc и Lotus 1–2–3 в итоге потеснила MS Excel, хотя оба бренда в свое время считались лидерами рынка электронных таблиц. Отсюда вывод: для того чтобы бренд стали ассоциировать с определенной категорией товаров/услуг, ему необходимо быть чем-то большим, чем просто первопроходцем.


[Закрыть]. Смысл в том, чтобы раньше остальных обзавестись ценным элементом бизнеса и сделать его для конкурентов-новичков либо недоступным, либо доступным по более высокой цене. Однако главная проблема такого подхода состоит в том, что составляющие бизнеса, лежащие в его основе, обычно требуют инвестиций уже на начальном этапе – с соответствующими рисками. Например, площадки для производства или сбыта дают определенные преимущества только в одном случае: если рынку неизвестна реальная стоимость этой недвижимости. Компания Walmart (которая первой начала движение в регионы США, чтобы получить конкурентное преимущество с точки зрения продаж) – показательный пример того, как первопроходцы добиваются увеличения доходов.

T+ E+ M+ S+ Преимущество первопроходца: как местоположение магазинов помогло Walmart увеличить доходы

С самого начала сеть Walmart столкнулась с серьезной конкуренцией со стороны уже работавших на американском рынке универсальных магазинов. Seers and Roebucks, Kmart, JC Penney's и другие к тому времени создали довольно-таки одномерный рынок. Все магазины следовали примерно одинаковым подходам – к формированию ассортимента, обслуживанию клиентов, продвижению товаров, ценообразованию и способам оплаты. Общая бизнес-стратегия отрасли сводилась к одному: как можно дольше удерживать потенциальных покупателей в магазине, где они, проходя мимо полок с правильно расставленными товарами, непременно соблазнятся и что-нибудь да купят. Даже сегодня в большинстве магазинов товары импульсного спроса с наибольшей наценкой и самой низкой ценой обычно выставляются ближе к главному входу, а прочие товары попадают в поле зрения только после того, как вы минуете полки с «входным» ассортиментом. Оказавшись внутри магазина, будьте готовы к тому, что отыскать выход может оказаться не самой простой задачей… Словом, конкуренция сводилась лишь к одной составляющей бизнеса – местоположению. У наиболее успешных магазинов был самый большой фасад здания, а вокруг – самый активный пешеходный трафик. А поскольку все лучшие места в городе уже заняли конкуренты, Walmart пришлось придерживаться другой стратегии – во многом предпринимательской.

Walmart первой начала открывать крупные универмаги в центре небольших городков. В таком бизнес-подходе была своя логика: обеспечить клиентам, живущим в отдаленных районах и раз в год приезжающих в большой город за серьезными покупками, возможность каждый месяц посещать местный универмаг, построенный поблизости. Это был рискованный шаг, поскольку другого способа проверить эту теорию, кроме как ценой сделанных инвестиций, не было. Однако оказалось, что Walmart попала в точку, и продажи в первых таких магазинах начали довольно быстро расти. Кейс часто используют как маркетинговый пример позиционирования по демографическим признакам «сегмент – цель», но на самом деле это пример сегментирования по психографическим признакам, потому что для клиентов главным критерием выбора стала доступность. И этот кейс касается не только маркетинга, но и конкурентной стратегии.

Когда Walmart доказала жизнеспособность рынка региональных универмагов, конкуренты компании решили просто скопировать стратегию и открыть свои магазины рядом с Walmart. Налицо пример как самой показательной, так и самой некрасивой стороны конкурентных рынков. Вместо того чтобы найти другую, еще не освоенную нишу или выйти к потребителю с дифференцированным предложением, как это сделала Walmart, конкуренты выбрали наименее эффективный способ – скопировать стратегии. Непонятно, за что при подобном подходе топ-менеджмент получает столь высокую зарплату, но простое сопоставление своей компании с конкурентами и последующее копирование их стратегии – это по-прежнему общее место. Копирование стратегии Walmart теоретически должно было привести к снижению ценности инвестиционного преимущества первопроходца, а в конечном счете и к более жесткой ценовой конкуренции (на радость покупателям… но не владельцев магазинов). Однако в этом случае Walmart получила настоящий ПРИЗ (см. выше), и в долгосрочной перспективе решение скопировать ее стратегию привело конкурентов к поражению. Именно этот фактор конкурентного преимущества и называется запасом прочности.

Когда Walmart только разворачивала свой бизнес, собственники земельных участков в этих провинциальных городках еще не могли предположить, какого успеха добьется ритейлер. Многие были просто счастливы, что спихнули Walmart свои земли. А задачей компании было всего лишь выбрать лучшие из доступных предложений – в основном это были неэффективные сельхозугодья. К тому моменту, когда конкуренты Walmart решили занять соседние территории, у землевладельцев было уже совсем иное представление о стоимости своих участков – в основном благодаря успеху Walmart. Они взвинтили цены, а многие начали предлагать уже не продажу, а аренду. Это помогло Walmart сохранить стоимостное преимущество перед конкурентами и реинвестировать средства в сохранение более низких цен для поддержки масштабного расширения, оптимизации цепочки поставок и развития логистики. Все это привело к дальнейшему повышению качества CX, предлагаемого Walmart, и к дальнейшему росту компании. Так сложился «круг благоприятных возможностей» для Walmart и «порочный круг» для его конкурентов. В итоге некоторые конкуренты Walmart попросту ушли с рынка, не выдержав среди прочего ценовой конкуренции, последствий спада в экономике и чрезмерного расширения. Это позволило Walmart «застолбить» самые выгодные площадки в разных городах и стать крупнейшим ритейлером в США.

Компания SANTOS, сумевшая стать первопроходцем в организации добычи газа и нефти в бассейне Купер в Южной Австралии, – еще один пример того, как своевременное освоение территорий может привести к снижению затрат.

Преимущество первопроходца: как местоположение скважин позволило SANTOS снизить затраты

SANTOS (South Australia Northern Territory Oil Search) – крупная австралийская нефтегазодобывающая компания, зарегистрированная в 1954 г. Лишь в 1963 г. SANTOS смогла получить свой первый газ из скважины Гиджилпа-2.

В 1966-м было открыто газовое месторождение Мумба. Это гарантировало, что бассейн Купер-Крик сможет обеспечить газом всю Южную Австралию. Государственные инвестиции в строительство трубопровода были признаны оправданными, в связи с чем был подписан контракт с государственной газосбытовой компанией South Australian Gas Company[23]23
  Сайт компании SANTOS, раздел «История» [данные 2019 г.]. Кто мы? https://www.santos.com/who-we-are/history.


[Закрыть].

SANTOS стала заниматься лишь добычей природного газа, но в 1970 г. после обнаружения запасов легкой нефти в Тирраварре-1 все изменилось. Скважина в дополнение к существенному объему газа давала еще и по 650 баррелей нефти в день. В 1978 г. SANTOS запустила скважину Стшелецкий-3 и смогла добывать 2400 баррелей нефти в сутки. На то время это был высочайший зарегистрированный показатель добычи нефти на суше[24]24
  Там же.


[Закрыть].

Первоначальное конкурентное преимущество SANTOS было обусловлено запасами в бассейне Купер-Крик. Нефть находилась близко к поверхности, в песчаном слое, и сырье было пригодным для производства высококачественного моторного топлива. Очень низкое содержание серы подразумевало минимальную вторичную очистку для смешивания или последующей обработки. Отсюда следовало, что в то время себестоимость нефти SANTOS была ниже, чем у большинства ее мировых конкурентов. Таким образом, несмотря на то, что добыча нефти относилась к сырьевому рынку, а поставщики не могли влиять на цены, SANTOS была защищена от негативных последствий колебания цен – она всегда могла добывать нефть по самой низкой цене.

Компания вложила дополнительную прибыль в разведку новых месторождений, приобретение других фирм, владевших запасами нефти и газа, а также в снижение производственных затрат. Кроме того, она использовала свои устойчивые финансовые показатели для привлечения крупных кредитов. В 1982 г. SANTOS взяла кредит $600 млн на реализацию проекта по транспортировке жидких углеводородов в бассейне Купер, включая строительство нового порта. На тот момент это был один из крупнейших кредитов, предоставленных австралийской компании. Сегодня объемы продаж нефти из бассейна Купер составляют около 30 000 баррелей в день. В последнем годовом отчете компании говорится, что себестоимость добычи составляет $8,50 за баррель нефтяного эквивалента.

Цены на момент написания книги – 2016 год – варьировались от $30 (без малого) до примерно $53 за баррель. Таким образом, в тот год в бассейне Купер добывалось нефти и газа на сумму от $650 000 до $1,3 млн в день. В финансовом плане сделанные в 1982 г. инвестиции по прошествии 35 лет продолжают сохранять рентабельность на уровне 40–80 %![25]25
  Там же.


[Закрыть]

SANTOS реинвестировала прибыль и привлекала все больше и больше кредитов для расширения добычи нефти как в Австралии, так и в ряде регионов Азии (Индонезия, Вьетнам и Папуа – Новая Гвинея). Компания по-прежнему старается не упустить конкурентное стоимостное преимущество, что возможно благодаря удачному местоположению: в 1998 г. началась добыча на офшорном нефтяном месторождении Стаг на северо-западе Австралии. Качество неочищенной нефти, добываемой в Стаг, даже лучше, чем в бассейне Купер, – ее можно сразу использовать по назначению (как топливо). В месторождении добывается около 7000 баррелей нефти в день[26]26
  Там же.


[Закрыть].

В основе общей бизнес-стратегии SANTOS лежит как разведка новых качественных запасов нефти и природного газа, так и стремление сделать это первыми. Компания позиционирует себя как часть рынка энергоресурсов, но сталкивается при этом с определенными проблемами – потребители все громче протестуют против производства электроэнергии с большим выбросом CO₂. Пока альтернативные источники энергии считаются слишком опасными (например, атомные и геотермальные), слишком дорогими (например, биоэтанол) или слишком ненадежными (например, солнечные батареи, ветряные и приливные электростанции), компания SANTOS в силе. Но как только любой из этих вариантов докажет свою жизнеспособность, клиенты начнут уходить. Самым неприятным для SANTOS является то, что правительства разных стран активно пытаются подтолкнуть сам рынок к такому переходу уже сейчас.

Крупные корпорации редко могут обеспечить себе финансовые конкурентные преимущества: стоимость привлечения капитала по сравнению с конкурентами для них более высока – вследствие их долгого присутствия на рынке. Банкиры охотно снабжают «боеприпасами» всех участников конкурентной войны и, как правило, склонны смотреть скорее на отношение собственного и заемного капитала к уровню рисков проекта или на соглашение об основных условиях сделки, чем на общий уровень риска компании. Это означает, что компаниям, давно существующим на рынке, практически невозможно получить доступ к капиталу по существенно более низкой цене, чем платят их конкуренты. Для стартапов поиск начального и венчурного капитала или гранта – это по определению инвестирование на начальной стадии, но успешное и своевременное привлечение капитала может стать определяющим фактором успеха в борьбе за масштабы и долю на развивающихся рынках. Иногда компаниям удается привлечь дешевый капитал, получив государственный грант на разработку новых технологий – для создания рабочих мест или развития экспорта. На такие гранты, как правило, могут рассчитывать лишь компании-первопроходцы. Как бы то ни было, финансового конкурентного преимущества компании добиваются редко и с большим трудом. Гораздо чаще встречаются компании, обладающие технологическими конкурентными преимуществами. Вот почему крупнейшие фармацевтические компании в основном сосредоточены на исследованиях, разработке, приобретении и использовании патентоспособных лекарств. Патент по определению предполагает некий прорыв в определенной области, будучи документальным подтверждением этого прорыва. Поэтому вложения средств в технологические инновации и разработку – это по определению рискованные инвестиции на начальном этапе.

Несмотря на такие затраты и риски в самом начале, стратегии компаний-первопроходцев до определенной степени поддаются управлению и планированию. Проблема этих стратегий – в их моральном устаревании: в то время как такие компании упорно пытаются извлечь выгоду из существующих активов, компании-новички «взрывают» рынок, иначе реагируя на потребности и предпочтения потребителей, то есть предлагая новые продукты, каналы и бизнес-модели. «Взрыв» рынка обесценивает существующие активы. Это относится и к двум вышеприведенным примерам компаний-первопроходцев. Модель онлайн-бизнеса Amazon вполне способна обесценить преимущества расположения торговых точек Walmart, а новые технологии в сфере энергетики – запасы нефти и газа SANTOS. Словом, попытки выехать на преимуществах первопроходца могут быть стратегически важным моментом, однако не стоит забывать и про другие источники конкурентного преимущества, даже если ими зачастую сложнее управлять.

Управлять системным конкурентным преимуществом сложнее

Второй путь к потенциальному конкурентному преимуществу больше касается репутационных, организационных и кадровых преимуществ. К сожалению, это даже нельзя назвать методом как таковым, поскольку не до конца ясны причинно-следственные связи. Как Nike смогла обеспечить себе брендовое превосходство в 1980–1990-х гг. в сегменте баскетбольных кроссовок? Загадка. Причем неразрешимая загадка, учитывая, сколько ресурсов было у конкурентов и какие опытнейшие маркетологи стояли у руля, – да и сама Nike ни до, ни после не добивалась такого же преимущества в области баскетбольной экипировки, а в товарах для других видов спорта и вовсе никогда не превосходила другие компании. Другой пример – разница в долях рынка между компаниями Coca-Cola в США (в 2015 г. доля Coke составляла 48,6 %)[27]27
  Statista [данные 2018 г.]. «Статистические и фактические данные о Coca-Cola Company» (https://www.statista.com/topics/1392/coca-cola-company). Statista [данные 2018 г.]. «Доли компаний на рынке безалкогольных напитков США в период с 2004 по 2018 г.» (https://www.statista.com/statistics/225464/market-share-of-leading-softdrink-companies-in-the-us-since-2004).


[Закрыть] и в Австралии (доля компании-франчайзи Coca-Cola Amatil, принадлежащей Coca-Cola, составляет около 85 %)[28]28
  Автор получил инвестиционные данные от различных инвестиционных консультантов. См. также: сайт компании Coca-Cola Amatil, раздел «Годовые отчеты» [данные 2019 г.], https://www.ccamatil.com/investors-and-media/media-articles/annual-reports. См. также: Newman (2015). См. также O’Neill (2014).


[Закрыть]. Неужели австралийские топ-менеджеры работают настолько лучше американских? Или австралийцы любят Coca-Cola больше, чем сами американцы, а Pepsi, наоборот, не любят? Еще более удивительна доля Coca-Cola в Шотландии, где она не является лидером на рынке. Irn Bru, часто именуемый вторым национальным напитком Шотландии (после виски, разумеется), долгое время был самым популярным в стране безалкогольным напитком, а Coca-Cola вторым, но после долгой конкурентной борьбы между этими двумя брендами уровень их продаж примерно сравнялся (в 2015 г. доля Irn Bru составляла более 20 %)[29]29
  Williams (2016).


[Закрыть]. Но это, похоже, исключительно шотландский тренд, и на всю Великобританию он не распространяется: доля Coke в общем объеме рынка страны составляет 40 %, у а AG Barr (производителя Irn Bru) всего 3 %[30]30
  Daneshkhu (2016).


[Закрыть]. И в этом случае трудно поверить, что это как-то связано с разницей во вкусах жителей Великобритании – потребителей безалкогольных напитков в Шотландии и в других частях страны[31]31
  Нельзя не признать: между двумя странами, помимо акцента, пристрастия к хаггису (телячий рубец с потрохами), лох-несского чудовища и привычкой носить килт, существуют и значительные макроэкономические различия. На момент написания этой книги в Великобритании многие активно поддерживали идею Брекзита – выхода из Евросоюза, в то время как подавляющее большинство жителей Шотландии голосовали на референдуме за то, чтобы остаться в ЕС.


[Закрыть]. Может быть, дело в организационных или кадровых конкурентных преимуществах? Тоже ни малейшей связи.

Компания Minnesota Mining and Manufacturing (более известная как 3M) считается одной из самых инновационных в мире. Она даже была удостоена высшей награды правительства США за инновации – Национальной медали в области технологий.

На протяжении 20 лет средняя валовая рентабельность 3М находилась на уровне 51 %, а рентабельность активов компании – 29 %. 3M неизменно занимает высокие места в ежегодном обзоре журнала Fortune «Самые уважаемые корпорации Америки». Попытки разобраться, что отличает 3M от других компаний, как правило, сводятся к изучению их методов управления человеческими ресурсами[32]32
  Govindarajan and Srinivas (2013).


[Закрыть]. Подход компании к инновациям включает в себя ряд важных пунктов[33]33
  Arndt (2006).


[Закрыть]:

1. Приверженность топ-менеджмента инновациям.

2. Передача инновационного опыта компании новым сотрудникам.

3. Привлечение высокопрофессиональных специалистов.

4. Отсутствие практики наказания сотрудников за ошибки.

5. Ведение общей базы технологических ноу-хау внутри компании.

6. Активное кросс-функциональное взаимодействие.

7. Высокие требования к эффективности работы сотрудников.

8. Возможность продвижения по службе для технических специалистов, которые не стремятся к переходу в управленческий аппарат.

9. Расчет доходов от продуктов, которым нет 5 лет.

10. Активное изучение потребителей.

11. Выделение сотрудникам 15 % рабочего времени для работы над собственными идеями.

12. При производстве многих продуктов 3M (например, скотч и стикеры) используются наноматериалы.

Однако другие компании, которые пытались применить подход 3M, не смогли добиться такого же успеха. Подход Dyson Appliances к инновациям принципиально отличается от 3M, поскольку он больше привязан к финансовому контролю, чем к человеческим ресурсам, и, судя по всему, в большей степени основан на частных инновациях, чем на коллективных.

Dyson небезосновательно считается инновационной компанией, но ее организационное ядро построено иначе[34]34
  См.: Innovation, research and development. A Dyson case study [данные 2019 г.], http://businesscasestudies.co.uk/dyson/innovation-researchand-development/introduction.html.


[Закрыть]:

1. Научно-исследовательская работа в компании направлена на улучшение существующих объектов или процессов.

2. В планировании принято исходить в первую очередь из долгосрочных целей.

3. Методы управления гарантируют независимость исследовательских разработок от влияния других заинтересованных сторон.

4. Прибыль реинвестируется преимущественно в исследовательские разработки – для создания потенциально революционных продуктов.

5. Целью вложений в маркетинг не может быть продление цикла жизни текущего продукта.

6. Исследование рынка не является основной движущей силой при разработке нового продукта.

7. Интуиция отдельных людей может обеспечить компании преимущество в плане дизайнерских решений.

8. Продукция компании, как правило, «трехмерная» (например, Dyson Vacuum и Airblade).

Также очевидно, что Dyson создавалась с учетом ценностей ее вдохновителя, который сам большой инноватор. Сложно сказать, что именно обеспечило компании конкурентное преимущество: талант самого Дайсона, в честь которого она названа, или ее организационный подход. Люди, талантливые в одном, могут оказаться куда менее продуктивными в других корпоративных обстоятельствах (как, например, сам Дайсон до того, как занялся дизайном). А менее одаренные люди, чем Дайсон, могут добиться успеха благодаря правильному подходу к организации людей и процессов, как, например, в 3M. Дайсон мог бы стать примером кадрового конкурентного преимущества, а его компания – организационного конкурентного преимущества… В общем, трудно сказать. Однако все эти примеры стихийных конкурентных преимуществ, словно взявшихся ниоткуда, имеют общую особенность: очевидно, что составляющие как брендового превосходства Nike или Coke, так и инновационных возможностей 3M или Dyson невоспроизводимы. Именно поэтому репутационные, организационные и кадровые конкурентные преимущества создают системный эффект (заковыристый термин, которым любят прикрываться ученые и консультанты, чтобы не признавать, что в основе успеха лежит просто удачное стечение обстоятельств). И все же есть два метода развития организационного конкурентного преимущества – управляемые и более надежные. Оба опираются на способность управлять сложностью, а эта способность, строго говоря, и представляет собой главный источник конкурентного преимущества.

Управление сложностью и устойчивое конкурентное преимущество

Первый подход называется теорией ограничений (Theory of Constraints, или ТoC)[35]35
  Goldratt (2004) and Goldratt (1994).


[Закрыть]. Анализ по ToC начинается с определения узких мест – тормозящих факторов в производственном процессе. После этого производится модернизация процесса – оптимизация производительности и устранение проблем. На практике это обычно означает, что на разных этапах процесса к нему следует подключать квалифицированных сотрудников разной специализации и/или разной квалификации. Сложность в том, что этими переподключениями, как правило, занимается один человек – в рамках всего процесса, с начала и до конца. Преимущества ToC в части затрат зависят от того, насколько эффективно происходит передача процесса от одного специалиста к другому. Вот почему отдавать некоторые процессы на аутсорсинг в страны третьего мира не всегда эффективно. И хотя рабочая сила в развивающихся странах значительно дешевле, зачастую затраты на передачу выполненной задачи превышают саму экономию. Конкурентоспособность при задействовании узкоспециализированных сотрудников в целях снижения затрат зачастую более устойчива, нежели преимущество первопроходца или стихийное конкурентное преимущество. Почему? Потому что со стороны не всегда понятно, каким образом компания может платить узким специалистам высокую заработную плату, сохраняя низкую текучесть кадров, и в то же время эффективно конкурировать по ценам. Такая же потенциальная устойчивость достигается за счет управления сложностью, с которой связано создание исключительного клиентского опыта.

Качество предоставляемого CX – это следствие возможности контролировать качество взаимодействия между клиентом и фирмой во всех возможных точках контакта. Сложность же заключается в том, что взаимодействие с клиентами включает в себя, как правило, и эмоциональный компонент. Не важно, как происходит это взаимодействие (интерфейс сайта, специальное ПО, звонок в кол-центр, живое общение), важно, что решающее значение имеет его неизменное фирменное качество. Способность управлять CX таким образом, чтобы превращать потребителей в поклонников, дает успешным компаниям конкурентное преимущество. Как и в предыдущем случае, это преимущество устойчиво: со стороны не всегда понятно, как именно компания добивается неизменной удовлетворенности клиентов, которые охотно рекомендуют ее своим знакомым. Эта книга о том, как выстроить стратегию взаимодействия с клиентами, превращая потребителей в поклонников и не давая конкурентам возможности скопировать эту стратегию в краткосрочной и среднесрочной перспективах.

В основе CX лежит сокращение количества болевых точек и увеличение точек удовлетворенности клиента. С точки зрения клиента, это обычно связано со следующими пятью факторами: время, эмоции, риск, деньги и ситуация. Вместе они образуют систему TERMS – один из базовых подходов к оценке клиентского опыта, охватывающий как рациональные, так и эмоциональные элементы восприятия. Подробнее о TERMS читайте в главе 5.