Текст книги "Клиентский опыт. Как вывести бизнес на новый уровень"

Глава 4
На что опираться при оценке предлагаемого клиентского опыта

Все больше и больше компаний начинают анализировать качество предлагаемого ими клиентского опыта, но мало кто всерьез инвестирует в такого рода исследования рынка, несмотря на их очевидную полезность. Вот лишь некоторые примеры полезной информации – того, что можно выявить из опросов и анкет, а также из непосредственных наблюдений за клиентами:

● основные точки контакта клиентов и вашей организации;

● болевые точки клиентов, способные превратить их в критиков;

● точки удовлетворенности клиентов, способные превратить их в настоящих сторонников компании/бренда;

● возможности для роста за счет предложения дополнительных товаров и услуг;

● категории клиентов, на которых следует сосредоточиться;

● мотивы принятия клиентами решений о покупке;

● основные конкуренты (при сравнении клиентами ваших предложений);

● истинные точки конкуренции вашей организации с другими компаниями.

Ниже мы разберем следующие четыре этапа анализа клиентского опыта, предлагаемого вашей организации:

1. Составление карты пути клиента.

2. Определение сегментов рынка.

3. Создание модели факторов ценности.

4. Построение кривых создания ценности.

Составление карты пути клиента

Составление карты пути клиента или карты клиентского опыта базируется на личных опросах-интервью – как правило, очных или по телефону. Это беседа с клиентом в полупроизвольной форме, цель которой – выяснить, что ему нравится во взаимодействии с вашим бизнесом. Длится она около часа. Есть организации, которые вместо индивидуальных бесед проводят собрание фокус-группы, но в этом случае существует опасность столкнуться с проявлениями группового мышления и прочими эффектами «стадного поведения». Чтобы получить от фокус-группы максимальную отдачу, необходима грамотная фасилитация. Как правило, один экстраверт способен перетянуть одеяло на себя, а остальные участники обсуждения помалкивают. В итоге получить весь спектр мнений не удается.

Ниже указывается, что необходимо предпринять для создания карты пути клиента. Результаты во многом зависят от качества выборки и методов исследования. Для составления карты пути клиента можно просто побеседовать с несколькими вашими клиентами и обобщить полученные данные. В качестве альтернативного варианта можно воспользоваться расширенной выборкой, в которую включить потребителей, лояльных вашим конкурентам, и применить методы исследования, подразумевающие количественный опрос. Все это позволит вам провести анализ предлагаемого вами клиентского опыта.

1. Изучить потребительскую среду:

● Наметить возможные этапы пути клиента.

● Рассмотреть потенциальные точки контакта.

● Определить возможные факторы влияния.

● Оценить возможную потребность в информации на каждом этапе пути.

2. Изучить путь клиента:

● Разработать руководство для проведения интервью.

● Создать шаблон сбора данных.

● Сформировать выборку.

● Провести интервьюирование.

3. Проанализировать результаты:

● Подтвердить или скорректировать выводы по клиентской среде.

● Зафиксировать болевые точки, перечень постепенных улучшений и потенциальные возможности повышения качества CX.

● Выявить ключевые сценарии поведения клиентов.

● Определить возможные категории клиентов.

4. Подвести итоги:

● Систематизировать выводы о предлагаемом клиентском опыте.

● Создать карту этапов пути потребителя.

● Задать рамки для количественных исследований.

Подбор клиентов для интервью

Как правило, при составлении карты клиента делается упор на взаимодействии клиентов с компанией, заказавшей исследование. Но зачастую и проще, и правильнее попросить собственных клиентов принять участие в интервьюировании. В идеале выборка участников исследования должна состоять из клиентов как вашей компании, так и ее конкурентов. Один из способов добиться этого – найти среди ваших клиентов таких, кто будет и потребителем товаров или услуг конкурирующих организаций. Возможно, они будут более откровенны, сравнивая вашу компанию и конкурентов, что будет чрезвычайно полезно для понимания механизма – как ваши потенциальные клиенты принимают решение о покупке.

В нижеприведенном примере выводов из исследования, посвященного вечеринкам блиц-знакомств, показана картина поведения покупателей. Главный вывод – люди принимают решения без опоры на какой-либо объективный критерий. Выбор делается с учетом сравнительных плюсов и минусов доступных вариантов.

Это означает, что принятие решений – лишь частично рациональный процесс.

E+: Выбор на вечеринке блиц-знакомств

В своей книге «Логика жизни, или Экономика обо всем на свете», вышедшей в 2010 г., известный экономист Тим Харфорд[36]36
  Хартфорд (2011).


[Закрыть] рассказывает о результатах экспериментов с выбором на вечеринках блиц-знакомств, в которых приняли участие более 3600 мужчин и женщин. Каждое блиц-знакомство длилось четыре минуты. После этого каждому участнику предлагалось решить, хочется ли ему продолжить знакомство. Вопрос заключался вот в чем: выбирают ли люди потенциального партнера, основываясь на какой-либо объективной шкале (или на наборе критериев, или на чем-то еще). Результаты подтверждают правдивость одних стереотипов, связанных с романтическими отношениями между людьми, но одновременно опровергают другие…

Женщины предпочли продолжить лишь одно из десяти блиц-знакомств (в среднем), подтверждая тем самым правдоподобность распространенного стереотипа об их большой избирательности. В свою очередь, мужчины были готовы к повторным встречам в среднем вдвое чаще. Это говорит о том, что мужчины менее взыскательны, чем женщины, однако при этом, пожалуй, опровергает стереотип об их податливости – восемь из десяти кандидатур были отклонены. Нашли подтверждение и другие стереотипы.

Испытуемые отдавали предпочтение некурящим и образованным работникам умственного труда (это касается и мужчин, и женщин). Женщины, в полном согласии с известными стереотипами, охотнее смотрели в сторону богатых и высоких мужчин. А мужчины, как правило, выбирали более молодых и стройных женщин[37]37
  Интересно, что дополнительные исследования по блиц-знакомствам показали: женщины склонны выбирать мужчин своей расы и чаще обращают внимание на умственные способности, чем на внешность. Исключение составляют азиатские женщины, которые не имеют ничего против мужчин белой расы, но не готовы рассматривать в качестве кандидатов представителей негроидной расы и латиноамериканцев. Мужчинам, кажется, абсолютно все равно, к какому расовому типу принадлежит женщина, но они реже выбирают в качестве партнера женщину, которая кажется им умнее, чем они. Мужчин также больше интересует физическая привлекательность партнерши.


[Закрыть]. Однако самые интересные результаты показали опросы на вечеринках с участием большого количества менее привлекательных для обеих сторон кандидатов.

На таких вечеринках с более скудным выбором расклад в целом оставался неизменным. Женщины по-прежнему выражали готовность к повторным свиданиям в 10 % случаев, независимо от того, кем была заполнена комната – высокими, обеспеченными, образованными мужчинами или же щуплыми работягами. Точно так же и мужчины по-прежнему предпочитали встретиться вновь с 20 % своих новых знакомых, даже если все возможные кандидатки были в среднем более зрелыми и обладали пышными формами. Предпочтения также не менялись – даже если в комнате было много курильщиков или мало работников умственного труда. На таких вечеринках, где участники выглядели менее привлекательно, выбор, как правило, приходился на относительно привлекательных мужчин и женщин. Это говорит о том, что даже в таком важном деле, как выбор потенциального партнера для романтических отношений, мы не применяем объективные критерии для принятия решений, а просто сравниваем доступные нам варианты.

«Сопоставительный» механизм принятия решений работает даже тогда, когда, возможно, необходим и более рациональный подход. В рамках одного коммерческого исследовательского проекта были проанализированы факторы, влияющие на назначение лекарств врачами. Статистический анализ по шести различным направлениям лечения показал, что как эффективность лечения, так и удовлетворенность врачей работой фармацевтической компании умеренно коррелирует с объемами отпускаемых по рецепту лекарств. Однако в пяти из шести направлений была обнаружена более тесная взаимосвязь между назначениями и сравнительной удовлетворенностью компанией. Это означает, что увеличение количества выписываемых лекарств зависело от степени удовлетворенности врачей фармацевтической компанией по сравнению с ее ближайшим конкурентом, а не с абсолютной удовлетворенностью работой компании в целом. Принципы принятия решений на основе сравнительных преимуществ также применимы и к принятию субъективных решений.

Другие коммерческие исследования (по выбору дошкольного учреждения и университета) выявили, что влияние личных рекомендаций сильнее восприятия бренда. Рекомендации, передаваемые «из уст в уста», влияли на выбор гораздо больше, когда речь шла о сравнении нескольких учреждений, а не просто об опыте взаимодействия с одним из них. Люди принимают решения, исходя не из объективных критериев, а сравнивая относительные преимущества различных доступных им вариантов.

Это очень важно для исследования клиентского опыта, поскольку означает, что нужно полностью пересмотреть методы работы. Большинство компаний спрашивают своих клиентов только о взаимодействии с собственным брендом. А это лишь часть истории. Необходимы реальные данные – сравнение клиентского опыта, предлагаемого вашей компанией и конкурентами. Вот почему необходимо не только исследовать взаимодействие с клиентами в своей компании, но и сравнивать его с CX, который способны предложить своим клиентам другие организации.

Сотрудники способны оценить качество CX

У клиентов множество самых разных точек соприкосновения с вашим бизнесом. Они получают рекламные сообщения, заходят на ваш сайт, приходят к вам в офис, салон или магазин, общаются с вашими сотрудниками по телефону, электронной почте, в чате или лично, покупают (и возвращают) вашу продукцию и/или пользуются вашими услугами. Иногда они делятся своим опытом с другими клиентами. Как правило, организации пытаются управлять этим взаимодействием, но далеко не всегда в соответствии с принципами клиентоориентированности.

Один из основных принципов концепции клиентоориентированности – успех организации зависит от готовности ее клиентов стать активными поклонниками. Однако очень немногие компании искренне ориентируются на клиента, поскольку главный камень преткновения – цена товара или услуги. Любая выгода, которую получает клиент, – недополученная выгода компании. А если выгода измеряется лишь размером прибыли от сделки, то компания управляет взаимодействием с клиентом таким образом, что во главе угла – ее собственные интересы, а не повышение ценности клиента для компании. В долгосрочной перспективе такой подход повлечет негативные последствия для компании. Выгоды (трудноизмеримые) от превращения клиентов в поклонников игнорируются. Нет в приоритетах и планомерного формирования брендового капитала. И, что самое важное, долгосрочные риски, связанные с появлением новых конкурентов и глобальных изменений в отрасли, часто просто упускаются из виду.

Первый шаг на пути к клиентоориентированной модели работы сделать довольно просто: обсудите внутри компании (совещания, рабочие группы и т. д.), как вам видится взаимодействие клиентов с вашей организацией, и сравните это с компаниями-конкурентами. В обсуждениях должны участвовать сотрудники, которые прямо или косвенно взаимодействуют с клиентами. Их цель – определить перечень действий клиента при взаимодействии с компаниями в вашей отрасли. В совокупности эти действия – когда клиент что-то приобретает у вас или вашего конкурента – представляют собой некую мысленную карту его пути. На каждом новом этапе клиент делает что-то новое, отличное от его предшествующих действий. Путь начинается еще до того, как клиент узнает о вашей компании, товарах и/или услугах, и продолжается после покупки – через опыт использования и возможные рекомендации. Обычно в компаниях представляют карту пути клиента как нечто линейное, однако зачастую клиенты перемещаются между этапами туда-сюда, а порой перескакивают через те или иные этапы. Например, на представленной ниже маршрутной карте клиент может поискать товар в магазине, чтобы решить, годится он или нет, и если нет, то вновь вернуться к поиску других вариантов в интернете. Кроме того, уже воспользовавшись товаром или услугой, потребитель может решить, что ему нужны другие товары или услуги, и вернуться в начало пути клиента.

Среди факторов, которые необходимо учитывать, следует отметить возможные точки контакта и агентов влияния. Клиенты взаимодействуют с компаниями в точках контакта, где, как и после общения с агентами влияния, могут произойти изменения – в ожиданиях, приоритетах, предпочтениях и/или решениях клиента. Но если точки контакта с клиентами ваша компания может контролировать (во всяком случае теоретически), то агентов влияния – нет. Как правило, решение клиента, принимать или не принимать ваше предложение, определяется происходящим в точках контакта и агентами влияния.

E+ M+ Схема решения о покупке тяжелых грузовиков

С одним из примеров различий между схемами принятия решения о покупке мы столкнулись, когда работали с международным производителем грузовых автомобилей. Изучая карту пути клиента при покупке грузовика, мы обнаружили две разные схемы. У клиентов, приобретающих небольшие грузовики с минимальной технической кастомизацией, в основе решения о покупке лежала цена. Основное внимание они уделяли минимизации капитальных расходов, чтобы общие затраты на финансирование были как можно ниже, что способствовало бы стоимостной конкурентоспособности на рынке. Строго говоря, они просто провели исследование и выбрали предпочтительный для них класс (размер) грузовика, а затем организовали тендер, чтобы найти поставщика с самыми низкими ценами. И пока у таких клиентов не появлялся большой автопарк (и, как следствие, выгода от взаимозаменяемости запчастей), они, как правило, не отличались особой лояльностью. Частично это объяснялось тем, что большинство серийных грузовиков были японского производства (сам наш клиент не был японцем, он просто торговал грузовиками одного из японских автомобильных брендов). Японские грузовики славились своей надежностью и экономичностью – что было редкостью на рынке грузовых автомобилей. Однако совсем другая ситуация была у клиентов, приобретавших большие грузовики.

Клиентам, которым были не интересны серийные «японцы», требовались, как правило, мощные грузовики, тягачи и/или прицепы, и они покупали их исключительно у одного и того же европейского или американского производителя. Такие клиенты обычно не жалели средств на индивидуальную комплектацию своих автомобилей. Они, как правило, были гораздо лояльнее и куда чаще становились приверженцами одного бренда.

Такие клиенты выбирали производителя, исходя из набора характеристик машины, возможности технической кастомизации и личных отношений клиента с представителем производителя. Для компании эти специалисты – представители производителя – были просто продавцами. Для клиента же они становились надежными помощниками, вместе с которыми он подбирал необходимую модификацию и комплектацию для каждого грузовика. Они же затем руководили технической кастомизацией, чтобы обеспечить качество работ и своевременность поставки. За успешными торговыми представителями закреплялась репутация отличных технических специалистов и эффективных менеджеров проекта, ставящих потребности клиентов выше плана по продажам. Их клиенты с гораздо меньшим интересом сравнивали цены – их скорее занимало, как кастомизация может повысить ожидаемую надежность или расход топлива, исходя из конкретных условий эксплуатации. В результате доходы и рентабельность в этом сегменте были выше, чем в сегменте продаж серийных японских грузовиков. Некоторые клиенты так высоко ценили торговых представителей, которые им помогали, что готовы были даже сменить производителя, если бы представители перешли работать в другую компанию.

Такая разница в подходах к покупке товара также может служить и примером оценки предлагаемого CX. В случае с нашим клиентом это было связано непосредственно с новой стратегией развития продуктов одного из его брендов. Завод – производитель в Европе планировал модернизировать бренд грузовых автомобилей, чтобы свести к минимуму необходимость кастомизации. Наше исследование показало: это может привести к тому, что клиентам придется отказаться от схемы покупки автомобилей с учетом индивидуальных требований в пользу стандартных тендеров.

Не все точки контакта или этапы пути одинаково важны. Болевые точки, как правило, возникают в том случае, если клиент чем-то недоволен. Но болевая точка – это не всегда плохо. В идеале болевые точки как раз и направляют клиентов в вашу компанию, где они находят решение своих проблем и удовлетворяют свои потребности. Следующий шаг в составлении карты пути клиента – подтверждение всех действий, совершаемых клиентом при покупке продукции вашей компании.

Только сам клиент может подтвердить этапы своего пути

После того как вы составите карту пути клиента, вам необходимо привлечь к исследованию настоящих потребителей. Они должны подтвердить предложенный путь или внести в него поправки, чтобы создать точное описание реального опыта клиента. Для этого разрабатывают руководство для проведения беседы-интервью в довольно свободной, почти произвольной форме. Зачастую такой опросник начинается с повторного изложения цели исследования, объяснения, как будут обрабатываться ответы, и обращенной к участнику просьбы отвечать максимально откровенно.

В опроснике по большей части применяются вопросы открытого типа, связанные с тем, что клиенты делают, думают и чувствуют на каждом этапе своего пути. Вопросы о действиях клиента подтверждают или корректируют этапы пути. Кроме того, из ответов на них черпается информация о различных сценариях клиентского опыта, о причинах перехода с этапа на этап и о возможных переменных в сегментировании по поведенческим признакам. Вопросы о том, что клиенты думают, ставят целью определить, как строится процесс рационального мышления: планирование, поиск информации, ее структурирование и оценка, логические выводы, переключение на другие источники информации. Цель вопросов, связанных с чувствами клиента, – собрать сведения об эмоциональных аспектах и реакциях, включая ощущения, мотивацию, интуицию и осмысление. Вопросы о мыслях и чувствах клиента, взятые в комплексе, призваны охватить цели клиента, его индивидуальные особенности и связи с окружающими. В итоге можно получить представление о поведении, потребностях и предпочтениях клиента.

E+ T+ Консультации онколога на этапе принятия решения о лечении

Один проект по созданию карты клиентского опыта предполагал беседы со специалистами-онкологами и их пациентами по поводу применения химиотерапии для борьбы с раком. Проблема заключается в том, что химиотерапия, как правило, продлевает жизнь, но не излечивает рак. Пациенты, перенесшие длительное и мучительное лечение, жаловались: «пытки», «месяцы страданий» и «хуже, чем рак» – так они описывали химиотерапию. В конечном счете решение о назначении химиотерапии перестало быть очевидным.

Когда пациенты узнают, что больны раком, они впадают в ступор. Оправившись от потрясения, они следуют одному из двух сценариев: либо сразу же решаются начать лечение, либо тянут с решением до последнего. Во втором случае пациенты иногда пытаются переложить ответственность за это решение на своего лечащего врача. Почему? Кто-то чувствует, что просто не способен эмоционально справиться с принятием такого важного решения. А кто-то понимает, что ему не хватает знаний о раке. Как бы то ни было, в конце концов пациенты давали ответ, исходя либо из сохранения качества жизни, либо из максимального увеличения ее продолжительности.

Как правило, более молодые пациенты в итоге решают бороться с болезнью и попытаться продлить жизнь, насколько это возможно. Они почти всегда выбирают лечение, несмотря на возможные побочные эффекты, осложнения, риск и определенные неудобства. Однако есть и больные, которых беспокоит скорее сохранение качества жизни, даже за счет ее меньшей продолжительности. Эти пациенты (как правило, довольно пожилые) говорят, как им важно нормально себя чувствовать, чтобы порадоваться грядущему Рождеству или отпраздновать день рождения внука. Обычно они отказываются от химиотерапии в пользу других методов лечения, пусть симптоматических, зато не доставляющих больших неудобств. Хотя большинство врачей склонны назначать химиотерапию в надежде добиться ремиссии, они дают советы лишь после всестороннего изучения ситуации каждого пациента. Даже после этого выбор наилучшего варианта зависит от целого ряда факторов, включая общее состояние здоровья пациента, наличие поддержки близких, финансовые возможности и эмоциональное состояние.

Большинство врачей предпочитают привлекать к обсуждению нескольких специалистов для поиска наиболее рационального способа лечения. Они подчеркивают важность – как с правовой, так и с этической точки зрения – информированного согласия пациента. Кроме того, они стараются сохранять профессиональную дистанцию. Такая, казалось бы, инстинктивная реакция – это своего рода эмоциональная защита (что очень важно, поскольку их пациент в какой-то момент может умереть).

Во время консультаций врачи в мельчайших деталях описывают варианты лечения пациента. Как правило, все это изобилует медицинскими терминами, которые пациенты пропускают мимо ушей. К сожалению, иногда пациенты, которые в итоге соглашаются на химиотерапию, прерывали курс из-за стресса и страданий, связанных с процессом лечения. Как правило, они бросают лечение прежде, чем химиотерапия успевает остановить распространение рака. Это всегда сильно огорчает врачей, понимающих, что лечение не принесло пациентам никакой пользы. Многие врачи чувствуют вину за то, что не смогли убедить пациентов с должным терпением отнестись к химиотерапии. Некоторые даже задаются вопросом, способны ли они вообще донести до пациента информацию, получив от него пресловутое информированное согласие, или просто делают то, что их обязывает закон.

Эта аналитическая картина, основанная на действиях, мыслях и чувствах пациентов и специалистов, позволила разработать инструмент поддержки принятия решений на основе набора критериев. Этот инструмент способен сократить количество вопросов, связанных с лечением, и сделать для пациентов принятие решения поэтапным и более психологически приемлемым. Врач по очереди называет пациенту конкретные частные проблемы, связанные с лечением, а пациент может в прямом смысле взвесить все «за» и «против», исходя из того, насколько хорошо (или плохо) себя в настоящий момент чувствует: он как будто помещает на весы специальные гирьки. Такое «дробление» процесса принятия решения дает пациентам понять, что врач чувствует эмпатию – без необходимости сокращения профессиональной дистанции. Само «физическое» взвешивание гирек, как правило, максимально вовлекает пациента в процесс и помогает принять общее решение о лечении.

Однако опрос клиентов не такое уж сложное дело, как это может показаться на первый взгляд. Как правило, начинать следует с просьбы вспомнить какую-то конкретную ситуацию, связанную с покупкой, а затем – ставить перед клиентом вопросы открытого типа. Далее интервьюеру необходимо корректировать подготовленные вопросы, исходя из получаемых ответов. Если интервьюер достаточно заинтересован, это происходит естественным образом. Эффективные вопросы начинаются со слов «кто», «что», «когда», «где», «как» и «почему». Вот наиболее содержательные:

● Что вы дальше сделали?

● О чем вы подумали?

● Как вы себя при этом чувствовали?

Еще больше пищи для размышлений может дать вопрос «А почему?», если задавать его после каждого из вышеперечисленных вопросов. Записывать ответы можно разными способами.

Цифровую аудиозапись можно легко сделать с помощью практически любого смартфона, а потом, после расшифровки, добавить записи в базу данных. Точно так же записи, сделанные от руки, позже можно перепечатать на компьютере. Однако зачастую эффективнее сразу же, «на лету», вводить в базу данных ответы, полученные от участника. Это меняет ход общения, позволяя вставить в беседу необходимые паузы, пока набираются ответы. Еще одно преимущество – возможность сэкономить время на расшифровке. Для набора ответов прямо во время беседы необходимо будет заранее подготовить соответствующую базу данных. Зачастую это просто электронная таблица с вопросами в левом столбце и ответами в правом – по одному респонденту на столбец и одной строчке на ответ. Подобная схема гарантирует, что во время беседы ни один вопрос из перечня не будет пропущен. Когда будет проведено достаточно бесед, содержание электронной таблицы следует проанализировать на предмет точек контакта, агентов влияния, болевых точек и общего опыта взаимодействия клиентов с вашей компанией. Но для того, чтобы получить достаточно информации, необходима и соответствующая выборка.