Текст книги "Результативность. Секреты эффективного поведения"

Во всех организациях главной деятельностью является поддержание уровня производительности, но часто этому не уделяется должного внимания. Фондовый рынок не приветствует размеренной финансовой работы, но он предпочитает ее больше, чем сокращающуюся финансовую деятельность. Фонды роста получают все паблисити, но есть инвестиции под названием «вдовы и сироты», которые обеспечивают постоянные дивиденды и не проявляют колебаний в стоимости. Они характерны для компаний, которые эффективно управляют своими потоками доходов, пристально следят за процессами – производством, дистрибуцией, инвентаризацией, сбором отчетов и т. д. – и поддерживают уровень беспрерывной производительности.

Но необходимость постоянной производительности не ограничивается компаниями в отраслях с медленным постоянным ростом; она важна для всех видов бизнеса. Посмотрите на крупные неудачи за последние несколько лет и вам станет ясно, что в погоне за ростом они не обращали внимания на основные факторы бизнеса. Беспрерывная производительность включает постановку четких, соизмеримых и достижимых целей; постоянный мониторинг производительности и внимания на поставленных целях и задачах; планирование деятельности; оценку и анализ риска; внимание на деталях; обеспечение внедрения процессов и процедур; предоставление людям релевантного обучения и развития.

Главное в беспрерывной производительности – это качество. Выпуск одного безупречного изделия и множества с изъянами не дает права на получение награды за качество; смысл заключается в том, чтобы производить все изделия, соответствующие одинаковым стандартам и спецификациям. Качество требует пристального внимания к деталям, оно требует последовательных процессов и процедур, постоянного мониторинга, чтобы вовремя заметить отклонения от нормы. Эта деятельность должна быть непрерывной. Мы обычно думаем о качестве в терминах продукта, а не услуги, но, чтобы быть успешными, компаниям в индустрии сервиса также необходимо сосредоточиться на качестве. Любое определение качества является очень субъективным. Определение, данное компанией Six Sigma, звучит так: «Уменьшение вариаций вокруг середины». Другими словами, качество приравнивается к постоянству при условии, что средний уровень является удовлетворительным. Среднее качество совершенно разное для «Макдоналдса» и для Гордона Рамсея, но для них обоих очень важным является постоянство, а постоянство – это результат концентрации на поведении, направленном на поддержание производительности.

Если вы не являетесь частью дорожного катка, тогда вы часть дороги.

Рич Франк

Действенный подход является главной частью эффективного управления производительностью. Он включает следующее: выяснение и согласование целей, постоянное наблюдение за выполнением работы в соответствии с поставленными задачами, устранение неполадок и недостатков. Цель данного подхода – постоянное внимание на операциях и доведение их до завершения. Измерение – ключевой компонент действенного подхода к поддержанию производительности. Для поддержания непрерывности и обеспечения своевременного выполнения работ по графику и в соответствии со спецификациями должны быть однозначные измерения.

Это практический менеджмент с четкой концентрацией на работе, пристальном внимании на всех необходимых деталях и полная вовлеченность, т. е. получение постоянной информации о прогрессе на каждой стадии процесса. Поведение, направленное на поддержание производительности, сосредоточивается на внедрении стратегии. Это – исполнение. Оно имеет дело с конкретным и измеримым и приводит действие в порядок. Это высокодисциплинированный подход к работе, с высокой концентрацией внимания на ней. Все успешные коммерческие организации понимают важность этого типа поведения.

Ниже приводим конкретные типы поведения, характеризующие работу менеджера:

• быстрая ответная реакция на возникающие проблемы и ситуации;

• завершение работы согласно графику;

• постановка четких, соизмеримых и достижимых целей;

• выполнение заданий правильно с первого раза;

• пристальное внимание на деталях;

• мониторинг выполнения работ в соответствии с графиком;

• выяснение ожиданий от проделанной работы;

• определение приоритетов;

• оценка окончательного результата, а не процесса работы;

• применение строгих стандартов качества.

Тот, кто никогда не ошибался, никогда и не пробовал сделать что-то новое.

Альберт Эйнштейн

Целью подхода, ориентированного на человека, является создание культуры помощи и поддержки, обеспечение людей соответствующим обучением и развитием, создание чувства семьи и лояльности на работе. Это нелегкая задача, в больших компаниях с ней не справляются. Наше исследование показывает, что это самый малоиспользуемый стиль поведения как в больших коммерческих, так и неприбыльных организациях, что подтверждает анкетирование, проведенное группой Хэй в 2005 г. Оно показало, что только 40 % работников считали, что их компании успешно сохраняли высококвалифицированных работников. Почти 60 % уверены, что оценка работы проводилась несправедливо, а 42 % оценили повышение квалификации как неудовлетворительное. В общем, они понимали, что у них было мало возможностей для роста, и, что еще хуже, они заявляли, что даже если возможности и были, то они не знали, как их использовать. Что касается создания чувства семьи и лояльности на работе, только половина персонала считала, что их компания реально интересовалась их благосостоянием.

Часто в этом обвиняют отдел по работе с персоналом, но, хотя их вину и нельзя полностью отрицать, надо отметить, что в основном это недоработка линейных менеджеров при неадекватной оценке труда, отсутствии организации обучения персонала, отсутствии видения, какое именно поведение способствовало бы повышению производительности. Именно линейные менеджеры не создали условий для профессионального роста, что, в свою очередь, не привело к созданию чувства семьи и лояльности организации. Если они не хотят создавать культуру помощи, поддержки, преодоления трудностей, роста и возможностей для сотрудников, они должны отвечать за результаты и за то, чего не сделали.

Поведение, характеризующее поддержание производительности за счет проявления внимания к людям, отражает чувство честности и истинного желания помочь работникам продуктивно выполнять работу, развивать свои умения и способности, продвигаться в карьере. Модель «семьи» является доминирующей в поведении, ориентированном на человека. Как добропорядочные члены семьи, эти лидеры заботятся о своих подчиненных, помогают им, поддерживают в сложных ситуациях, поощряют, проявляют свою лояльность, уважение и вселяют в них уважение к себе. Они поддерживают производительность, потому что они поддерживают людей, а производительность не может состояться без людей.

Взгляд Фредерика Тейлора и Генри Форда на человека как на еще одно колесико в производственной машине все еще бродит в умах многих менеджеров. Именно так управляет своими людьми General Motors в противовес Tоyota, и разница между производительностью этих двух компаний достаточно существенна, чтобы поставить под сомнение идеи тейлоризма и его последователей.

Ниже приводится список типов поведения, характеризующих поведение, основанное на внимании к людям:

• отношение к людям с уважением и достоинством;

• обеспечение персоналом, обладающим необходимой квалификацией для выполнения работы;

• создание атмосферы доверия и поддержки;

• воспитание в людях чувства причастности;

• поощрение вклада каждого члена организации;

• принятие ошибок и извлечение из них уроков;

• внимание к идеям и предложениям, высказываемым людьми;

• оценка продуктивной работы;

• поощрение инициативы;

• поощрение идей и предложений.

Главное различие между поведением лидеров, ориентированных на человека, в ролях, которые требуют ускорения производительности, а не поддержания, заключается в подходе к вопросу мотивации. В терминах иерархии потребностей, выдвинутой психологом Маслоу, ускорение производительности требует внимания на нуждах высокого уровня – оценке других и самоактуализации. Это поведение сосредоточено на том, чтобы работники брали на себя ответственность за себя, сами себе бросали вызов, шли на риск и напрягались при выполнении работы, росли и развивались. Поведение, основанное на поддержании производительности, с другой стороны, фокусируется на нуждах низшего уровня, по Маслоу – на физическом благополучии, чувстве причастности и самооценке. Оно концентрируется на условиях работы, ее безопасности, на том, чтобы люди чувствовали себя частью команды, группы, компании и считали, что у них интересная, заслуживающая внимания работа, которая вселяет уверенность в себе.

Еще раз повторяю, организациям нужен баланс этих двух типов поведения лидеров, ориентированных на человека. Часто низшие уровни мотивационной иерархии принимаются как данность, но опыт показывает примеры, когда пренебрежение этими элементами оказывает отрицательное влияние, направленное вверх по цепочке. Например, когда люди чувствуют незащищенность (сокращение компании, слияние, приобретение другими организациями, реструктуризация), их внимание переключается на основные потребности, такие как защита, которая, если ею не заниматься, приводит к нежелательным результатам. Производительность не поддерживается, качество снижается, показатели падают, нормальные функции и задания отодвигаются на второй план. В то же время, когда люди не получают вознаграждения за свою работу, когда они не понимают важности того, чем занимаются, когда они понимают, что не способны достичь чего-то значительного, их усилия и эффективность падают.

Успешный человек вырабатывает привычку делать то, что неудачник делать не любит.

Томас Эдисон

Поведение, в центре которого лежит системный подход к поддержанию производительности, заключается в непрерывности процесса, предсказуемости и стабильности. Людей учат следовать принятой практике, а не принимать поспешные решения. Оно обеспечивает применение и внедрение систем и процессов; прецедент взвешивается и обсуждается, рациональность превалирует над эмоциями.

Этот подход часто приравнивается к бюрократии; при этом бюрократ определяется как «официальное лицо, жестко приверженное к выполнению всех деталей административной процедуры». Все здесь определяет слово «жестко». Но это не одно и то же, что поведение, основанное на системном подходе к поддержанию производительности. Основой этого подхода является соответствие с процессом и процедурой, и важно признать, что именно процесс и процедура обеспечивают непрерывность и предсказуемость.

Если они выполняются эффективно, результатом является стабильность; если неэффективно – негибкость, ригидность. Всем нужна стабильность – кораблю, самолету, машине или человеку, даже если они находятся в движении. Им надо пройти через определенные стадии движения. Ригидность означает совершенное отсутствие движения, любая ригидность приводит к тому, что корабль покрывается ржавчиной и тонет, самолеты падают, машины разрушаются, люди умирают.

Поведение, основанное на системном подходе к поддержанию производительности, заключается в сохранении рамок, вокруг или внутри которых сосредоточена работа организации. С его помощью работают элементы инфраструктуры организации: коммуникационная сеть, производственные процессы, финансовые системы и системы контроля, определение работ и ролей, компенсационные системы, процедуры закупки, системы распределения и т. д.

Ниже приводится список типов поведения, характеризующих поведение, основанное на системном подходе к поддержанию производительности:

• поддержание современного уровня информирования;

• обеспечение выполнения процессов и процедур;

• обеспечение одинакового выполнения подобных ситуаций;

• точная оценка последствий изменения процедур;

• подробное планирование;

• разделение комплексных проблем на более мелкие;

• оценка риска;

• избежание блокирования системы.

Производительность является результатом применения комбинации некоторых видов поведения лидеров – направленного на поддержание производительности и на ее ускорение. Обе формы поведения могут проявляться различно. Главными путями их демонстрации является средоточие на действии, человеке или системе или их некоторые комбинации. Поведение, ориентированное на действие, характеризуется проявлением инициативы, личным примером, вдохновением и вселением чувства заинтересованности, постановкой конкретных целей и задач, мониторингом производительности на фоне поставленных целей, вниманием на деталях, своевременным выполнением графика работ. Поведение, ориентированное на человека, характеризуется распределением обязанностей и подотчетностью, созданием команд, организацией обучения и личного развития, обеспечением помощи и поддержки. Поведение, направленное на систему, характеризуется координационной деятельностью, интегрированием производительности и результатов, долгосрочным планированием, созданием условий для работы систем на производительность, а не против нее, анализом и оценкой. Ни один из этих типов поведения не является более эффективным, чем другие: все зависит от ситуации.

Поведение, направленное на действие, человека или систему, различается в зависимости от поставленной цели: ускорять производительность или поддерживать ее. Ориентированное на действие поведение, необходимое для ускорения, включает проявление инициативы, личный пример, создание энтузиазма и энергии. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает четкую постановку задачи, согласование целей и преданность им, мониторинг производительности на фоне поставленных целей, внимание на подробностях.

Ориентированное на человека поведение, необходимое для ускорения, включает распределение обязанностей, создание доверия, создание крепких взаимоотношений внутри команды, создание преданности целям и интересам организации. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает создание культуры помощи, поддержки, лояльности и чувства «семьи» на работе, а также обеспечение достойного отношения к людям.

Ориентированное на систему поведение, необходимое для ускорения, включает создание эффективной структуры и инфраструктуры, получение от систем, процессов и процедур дополнительной прибыли, координацию деятельности отдельных людей и групп, интегрирование результатов различных команд, отделов и подразделений, поддержание долгосрочного стратегического мышления. Если необходимо поддерживать производительность, поведение включает обеспечение непрерывности процесса, предсказуемость, рациональность и стабильность. Оно также включает создание рамок, в пределах которых работает организация: коммуникационная сеть, производственные процессы, финансовые системы и системы контроля, определение работ и ролей, компенсационные системы, процедуры закупки, системы распределения и т. д.

Глава 5
Поведение, блокирующее производительность

Человек, который допустил ошибку и не исправляет ее, ошибается еще раз.

Конфуций

Мы знаем, что некоторые действия ускоряют производительность, другие поддерживают ее. Но есть и третий тип поведения, который оказывает отрицательные последствия и подрывает производительность. Это поведение, которое мешает переменам, разрушает видение, препятствует достижению поставленных целей и задач. Такое поведение называется блокирующим производительность.

Из-за блокирующего поведения тратится много энергии и усилий. Поведение является, к сожалению, фактом жизни организации. На работе мы ежедневно ощущаем его последствия как на себе лично, так и в действиях других. Мы принимаем его на веру как часть состояния человека. Так как негативное поведение характерно для всех, мы стараемся не обращать на него внимания и рассматриваем его как еще одно препятствие, которое надо преодолеть. Но на его преодоление нужна энергия, которую можно использовать на что-то позитивное, для создания ценностей.

За 70 лет наблюдений за организациями Питер Друкер пришел к заключению, что «очень многие менеджеры прекращали свою деятельность». Это довольно серьезное обвинение их в неумении справляться с проблемой блокирующего поведения. Мы все знаем сотрудников в наших организациях, которые бросили работу. Это люди, попавшие под влияние блокирующего поведения и понявшие, что рисковать, проявлять инициативу, высказывать свое мнение по какой-то проблеме или отстаивать какое-то решение – не очень привлекательная идея. Они научились быть покорными, уклончивыми, незаметными, четко ориентируются в ситуации, плывут по течению и делают вид, что они «игроки команды».

Но почему так много менеджеров бросали работу? Ответ в преобладающем большинстве случаев заключается в том, что они находились под пагубным влиянием блокирующего поведения и вследствие этого приняли механизмы преодоления, которые привели их, в свою очередь, к проявлению негативного поведения. Исследование, проведенное в 1999 г. институтом Roffey Park Management, показало, что 57 % из опрошенных 353 менеджеров рассматривали возможности ухода с работы из-за несовершенного менеджмента и недостатка признания их работы. «Несовершенный менеджмент» – это эвфемизм, в значение которого входит весь диапазон блокирующего поведения. Это такое поведение, которое ставит людей в затруднительное положение, заставляет рисковать и оказывает на них нежелательное давление или унижает.

Причиной поведения, блокирующего производительность, являются давление извне и различные влияния. Это не личностный вопрос. Как правило, люди не хотят тратить напрасно свое время и энергию. Они хотят работать продуктивно и не создавать сложностей в работе. Они скорее предпочитают быть частью чего-то позитивного, чего-то, что дает им личное удовлетворение и уверенность в себе, поднимает их самооценку и понимание самого себя, заставляет их гордиться своими достижениями и достижениями своих сотрудников. Но когда им мешают в этом, они попадают под блокирующее поведение. Причиной такого поведения часто является опасение потери авторитета.

Когда люди оказываются в ситуациях, над которыми теряют контроль, когда они чувствуют, что попали под воздействие сил, против которых им не устоять, когда им угрожают или их запугивают, когда им дают работу, которую они не могут выполнить, когда они не получают помощи и поддержки, когда они не способны получить решение от своих руководителей и других сотрудников или остаются в изоляции и в условиях риска, они реагируют на это поведением, блокирующим производительность. Почти все поведение, блокирующее производительность, – это реакция на внешние факторы и силы. Оно не порождается личностными качествами, а возникает из-за несовершенных менеджмента, систем, структуры и межличностных отношений.

Ниже приводим несколько примеров пагубного влияния блокирующего поведения. Несомненно, они напомнят вам о ситуациях из вашего собственного опыта.

Страховая компания среднего размера в течение трех лет теряла свою долю рынка. Уменьшалось количество клиентов, падала прибыль и снижалась маржа. Для улучшения дел взяли нового менеджера. Он оценил ситуацию, четко изложил состояние дел группе менеджмента, выдвинул план действий и выслушал предложения и идеи своего исполнителя по улучшению работы. В общем, они приняли соглашение. Но один из старших менеджеров не был согласен с тем, что предлагалось, и, не высказав своих возражений генеральному директору или команде, дал понять подчиненным, что они не должны ничего делать, не проконсультировавшись с ним.

Когда члены команды обращались к старшему менеджеру, он отказывался предпринимать какие-то действия или принимать решения. С одной стороны, эти люди находились под давлением необходимости перемен, а с другой – у них были связаны руки их же неспособностью что-то сделать. Генеральному директору потребовалось некоторое время, чтобы понять, что происходит, и еще больше времени на попытку заставить менеджера поддержать изменения. В результате менеджера со временем убрали, но в отделе остались охватившее всех разочарование и крушение устоев, блокирующее поведение пронизывало все. Многие из менеджеров отделов ушли с работы. Утратой для фирмы был не просто один человек, поведение которого не соответствовало ее требованиям, а большое количество менеджеров, которые были поражены его действиями. Уход от ответственности одного индивидуума само по себе разрушительно, но последствия его влияния на других является намного сильнее.

Блокирующее поведение, однако, не ограничивается уходом от ответственности. Оно проявляется многими путями. Как и представители животного мира, человек реагирует на угрозу, сложности, разочарования, тревогу или неопределенность борьбой, уходом или подчинением. В зависимости от опыта, приобретенного в детстве, некоторые люди, находясь под угрозой, нападают, некоторые убегают, некоторые покоряются. Здесь нельзя допустить ошибку: глубинной причиной поведения является реакция на восприятие угрозы, а не проявление личности. Реакция проявляет себя как поведение и как таковое может контролироваться. Никому ничего не надо делать. Поведение произвольно.

Один из регионов крупной транснациональной технологической фирмы страдал от ненормально высокой текучести кадров среди старших менеджеров. Конкуренты становились все более успешными на рынке, а цели, которые определялись на корпоративном уровне, не достигались. Ничего нет необычного в сильном конкурентном давлении или кратковременных неудачах на различных рынках, но задачи не решались, а проблема текучести кадров старших менеджеров, которая составляла 25 %, становилась заметной в этой ситуации. Диагноз данных обстоятельств показывал огромное количество блокирующего поведения среди менеджеров в регионе. На собрании генеральных директоров компаний страны в данном регионе со старшими менеджерами по маркетингу и финансам, а также с региональным генеральным исполнителем выяснили главную причину.

Повестка дня этого собрания включала установление и согласование контрольных цифр объемов и прибыли для каждой единицы в стране. После целого дня презентаций нескольких генеральных директоров, в которых все прогнозы на следующий год соответствовали общим региональным цифрам и в которых низкие результаты предыдущего года были рационализированы несколькими путями, региональный генеральный директор возразил. Он обвинил их в том, что они говорят и делают одно и то же в течение двух лет – рационализируют прошлые достижения, ничего не делают для исправления проблемы, фальсифицируют показатели текущего года и представляют заведомо нереальные цифры объема и прибыли, зная, что они не смогут их достичь. Он обвинил их в утаивании информации, в неспособности выполнять свои обязанности и брать на себя ответственность, что влекло за собой лишение должности. Он покинул заседание в гневе.

Аудитория была шокирована. Но через минуту-другую она взорвалась от криков разочарования и неудовольствия; люди бунтовали и подавали в отставку. Дискуссия так и не вошла в позитивное русло. Самым странным аспектом поведения было то, что вместо поддержки друг друга генеральные директора и их директора по маркетингу и финансам, все из которых выступали против регионального директора целый день, сейчас стали нападать на своих людей, обвиняя их в утаивании информации, фальсификации и т. д., – полная картина прежнего поведения!

Этот тип агрессивно-защитного поведения редко игнорируют те, кто от него страдает, его редко прощают. Реципиенты этого поведения или каким-то образом наносят ответный удар, или с трудом уходят в сторону, где и остаются. В данном примере устрашающее поведение регионального директора задушило инициативу и мотивацию у его генеральных менеджеров, и они в своем бессилии набросились на свои команды. Многие поменяли работу. А многие, как показал уровень уменьшения количества менеджеров, просто перестали заниматься этим видом деятельности.

Причиной блокирующего поведения является фрустрация, неопределенность, тревожность, угроза, унижение и недостаток сил и контроля. Но они также могут вызвать блокирующее поведение у других тем, что передадутся другим людям. Ниже приводится пример другого типа блокирующего поведения: уход от конфликта.

Директор по маркетингу в отделе крупной FMCG компании распространил влияние негативного поведения и нецелесообразной траты энергии очень тонким способом. На вид он был очаровательным и коммуникабельным человеком, его главным умением было определять движение политических ветров. В течение своей более чем 20-летней карьеры в компании его знали как человека, который никогда не ошибался. Но он никогда и не рисковал, и не проявлял инициативы. Он производил благоприятное впечатление на начальство, обманывал некоторых коллег, доводил до фрустрации остальных людей, которые работали на него и рядом с ним. Он был мастером ухода от конфликта, всегда, если можно было, соглашался со всеми. Люди выходили из себя, так как никто не знал, чего от него ожидать: он соглашался с последним человеком, с которым говорил. Менеджеры покидали его офис уверенными в его поддержке, а потом оказывалось, что он не держал свое слово и поддерживал совсем другой ход событий. Его босс не замечал его поведения и поддерживал его. Многие из его подчиненных ушли в так называемую виртуальную отставку, потому что понимали, что любые попытки изменить ситуацию и взять инициативу в свои руки были бесполезны. Из-за него уволилось много высококвалифицированных специалистов. Негативное влияние его поведения было приостановлено только тогда, когда компания перешла к другому владельцу и он был вынужден оставить работу.

Поведение, в результате которого попусту растрачивается энергия, подрывается мотивация, разрушается инициатива, а высокопроизводительные люди по меньшей мере превращаются в циничных, желчных, слабых, лишенных энтузиазма пессимистов, а в худшем случае – в антагонистичных, агрессивных, деструктивных людей, почти всегда возникает под влиянием внешних факторов, воздействующих на человека. Поведению учатся. Оно создается окружающей средой, а на работе оно создается в основном менеджментом и культурой организации.