Текст книги "Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями"

Ещё один интересный пример развития мегамашины – английская компания WESLEYAN.

В начале развития будучи небольшой страховой компанией, занимавшейся страхованием жизни, сегодня WESLEYAN стала банковско-страховой группой с очень интересной моделью, которая в течение последних 30 лет обеспечивает постоянный, пусть и небольшой, но рост.

У компании есть две особенности.

1. «Свои» работают со «своими».

2. Будущих работников начинают набирать и развивать с детства.

Что такое «свои» работают «со своими»?

Продавцы, получившие медицинское образование, и многие из них – врачи в прошлом – работают только с врачами.

Юристы по образованию, ставшие продавцами в WESLEYAN, работают только с юристами.

И наконец, педагоги работают только с педагогами.

И каждый из тех, кто занимается продажами, не может работать с представителями из других секторов. Даже продукты маркированы определённым способом так, что они предназначены только для своего сегмента.

С момента внедрения такого подхода прошло много лет. И модель получила развитие в том числе и со стороны входящего в группу банка.

Был реализован подход «развивать своих работников с детства».

Так, выдаваемые кредиты на обучение студентов и школьников сегментированы только для трёх индустрий. Как вы догадываетесь, для врачей, юристов, педагогов. Молодой студент после окончания вуза волен либо идти в профессию и постепенно выплачивать кредит, либо идти в страховое подразделение WESLEYAN, где у него будут льготы по выплате кредита.

Конечно, есть много других интересных примеров, которые я не смогу описать, будучи ограниченным объёмом книги. Но вы и сами можете их наблюдать и изучать лучшие практики. И в каждом из них стоит смотреть на подходы, обеспечивающие долгосрочность – эффективность на протяжении длительных промежутков времени.

И то, что работает, вероятно, стоит пробовать применять и в своих проектах.

Глава 3. Кем создаются мегамашины. Лидеры или менеджеры

Раз заговорили о мегамашинах, то неизбежно коснёмся вопроса, кто может, а кто не может создавать мегамашины. И кто может развивать уже существующие структуры, а кто более предпочтителен именно на этапе запуска.

Эта тема пересекается со специфическими определениями лидеров и менеджеров.

Кто такой лидер, чем он отличается от других людей, почему люди идут за лидерами, как им стать, что нужно делать, чтобы стать лидером, – все эти вопросы очень популярны последнее время. Вы можете найти море информации, просмотреть кучу роликов, прочитать множество заметок и статей, побывать на многих лекциях и вдохновляющих эге-гей-тренингах по этой теме.

Становится ли читатель от поглощения такой информации лидером? Я не очень оптимистичен с ответом на этот вопрос, хотя кругозор любая новая информация, безусловно, расширяет, да и самоощущения её поглощающих могут меняться.

Если в лучшую сторону – так и слава богу.

Но какова практическая польза от массы информации? К каким практическим изменениям в рабочей деятельности она приводит? Вот в чём вопрос.

Давайте я сэкономлю ваше время и дам предельно простые свои определения, кто такой лидер и кто такой менеджер в контексте моей системы координат.

Если вы занимаетесь развитием организации, своего бизнеса или себя лично, возьму смелость и предположу, что мои определения позволят вам по-новому взглянуть на процессы развития проектов и бизнесов, а также на людей, задействованных в них.

Итак.

Лидер – это человек, который внутри создаваемой или действующей структуры может выполнять максимальное количество функций, но не совсем эффективно.

Менеджер – это человек, который внутри организации может выполнять минимальное количество функций, а точнее, одну функцию. Зато – максимально эффективно.

Лидер – специалист в понимании разного функционала и в первичном развитии этого функционала у других. Первичном – потому что он хорошо представляет работу каждого элемента, но не является в ней глубоким специалистом.

Менеджер – это специалист, глубоко разбирающийся в узкой теме и способный эффективно реализовывать узкий функционал.

Я думаю, что разница очень наглядна и понятна.

Особенность лидера в том, что он знает, а если не знает, то представляет себе, в чём заключается каждая конкретная функция, как она работает и как всё должно работать на том или ином участке работы во взаимодействии с этой функцией.

Особенно ярко это качество лидера проявляется в новых проектах, где именно настоящий лидер может наладить работу и секретарей-администраторов, и бухгалтерии, и айтишников, и продавцов и выстроить всю структуру в целом.

Менеджер, который максимально эффективно выполняет одну функцию, как правило, на это и настроен – это мой участок работы, и его я должен сделать идеальным.

Следствием этих определений является такой важный фактор.

Вновь создаваемые структуры, различные стартапы или различные проекты, способны создавать только лидеры, ибо создание любого стартапа или проекта – это в первую очередь создание людской инфраструктуры исполнителей. А их надо набрать, вдохновить, обучить, подсказать, что надо делать так или не так для достижения результата, и проконтролировать с пониманием, что именно, как и почему они делают. На это способен только лидер. Причём лидерство – это скорее природное качество, развитое у ребёнка родителями ещё в детстве.

Менеджер, который является таковым от природы, может думать, что понимает, как устроена та или иная функция в работе, но интегрировать все функции, собрать всё воедино ему, как правило, не удаётся. Думаю, понятно почему. Он будет стараться вникать во все детали каждого вовлечённого в развитие элемента, а это невозможно – ни по времени, ни по возможностям. Свой участок работы он будет делать на отлично, но вот остальные интегрировать в общее дело у него не будет эффективно получаться.

Очень часто именно это и является причиной пробуксовки проектов или стартапов.

Есть ещё одно важное следствие этих определений касательно работы мегамашины.

Если создаваемый проект или стартап по своей сути та же самая мегамашина, где каждый работник на любом уровне должен максимально эффективно выполнять свою функцию, то лидер, который построит такую мегамашину, неизбежно рано или поздно будет такой им созданной мегамашиной отторгаться.

Думаю, понятно почему?

Для работы уже действующей мегамашины на любом уровне, включая самый верхний, не нужны работники с размытым функционалом, а нужны эффективно выполняющие узкий функционал винтики. И это – только менеджеры. Включая генерального директора, который в сложившейся системе тоже должен быть винтиком.

Лидеры во главе мегамашины нужны в первую очередь при её создании.

Менеджеры же во главе нужны при развитии созданного. Ибо только они смогут концентрироваться на узком и эффективном функционале уже построенной системы.

В связи с этой логикой часто возникает вопрос: а каковы варианты дальнейшего функционирования лидера внутри созданного им бизнеса? Это ведь именно его детище. Неужто отторгаются все?

Нет. На практике далеко не все и не всегда.

У лидера, создавшего эффективную мегамашину, есть два варианта дальнейшего пути взаимодействия со своим детищем – бизнесом, который выглядит как построенная мегамашина.

Вариант 1: лидер трансформирует себя в менеджера. Это возможно. И довольно часто встречается на практике.

Лидер в этом случае вынужден с большими усилиями заставлять себя отказываться от многофункциональности, прекращать всех учить, концентрироваться только на непосредственных подчинённых, а не на всех сотрудниках, то есть он должен начинать полностью доверять исполнение работы менеджерам. Если лидеру это удаётся, что происходит не всегда, то он прекращает реализовывать свои природные качества многофункциональности, всё больше и больше концентрируясь на одной функции.

Но расплатой за это часто становятся различные перверсии.

Отклонения от того, что называется природной гармонией и нормальностью. Ведь природная гармония лидера, как я указал в своём определении, – многофункциональность.

В лёгкой форме перверсии могут проявляться как всякие увлечения с попытками втащить сюда весь персонал – поголовный яхтинг, дайвинг для всех, экстремальные путешествия всем коллективом, искусство, религия и прочее, прочее непроизводственное.

В тяжёлой форме трансформация из природного лидера в менеджера протекает с увлечением алкоголем, антисемейными загулами и прочими непотребностями. В конечном итоге идёт расплата здоровьем.

Не удивляйтесь таким отклонениям у вашего босса, которого вы считаете настоящим лидером. Это именно последствия его отказа от своей природной гармонии и модели его эффективной жизнедеятельности!

Персоналу, кстати, любая из этих форм трансформации лидера эффективности не добавляет, как бы меняющемуся лидеру этого ни хотелось.

Вариант 2: лидер остаётся лидером, но уходит из проекта или стартапа и заново, с нуля, создаёт новый проект, новую мегамашину.

В одних случаях он отстраняется сам от своего бизнеса, оставаясь в нём лишь наблюдателем, и строит что-то другое. В других – продаёт его и уходит совсем.

И так из раза в раз.

Такое переключение сложно, особенно первый раз. Покидать приходится созданное своими руками детище, в которое вложены душа, время и сердце.

Но, повторюсь, в этом природная суть лидера. Он – создатель. Точнее, создаватель. И если следовать такой линии, если не сломаться, лидеры способны наиболее полно реализовывать себя, каждый раз обогащаясь новыми знаниями, расширяя свой кругозор и делая счастливее всех, кто с ними работает.

А закончу эту часть несколькими словами в адрес менеджеров.

Самое важное, что без них – никак. Ничего не получится, если у вас на борту одни лидеры. Они между собой обязательно переругаются, разойдутся, и ничего не будет получаться.

Лидерам, а точнее, создаваемым ими мегамашинам, нужны исполнители. И как я уже не раз сказал, это только менеджеры.

Хорошего менеджера, действительно способного выполнять требуемую от него функцию, зачастую гораздо сложнее найти, чем лидера.

Иногда хороший менеджер на любой позиции – критически важный персонаж для быстрого развития. И если таких нет в поле зрения, то останется только один вариант – научить.

Научить означает не рассказать, что и как устроено, а помочь сделать нужное количество ошибок, каждый раз корректируя и поправляя обучаемого. А это искусство.

Искусство правильных коммуникаций между лидером и менеджером, ибо процесс развития – это процесс управления ошибками. Искусство развивать в себе способность доверять людям делать ошибки, корректировать их и двигаться дальше вместе.

Лирическое отступление

Однажды, сидя на кухне у друга-писателя с большим жизненным опытом, прошедшего Афган и повидавшего много на своём веку, мы разговорились о Гражданской войне начала XX века.

И мой друг привёл примеры, которые вызывают у него восхищение, – как 16–18-летние ребята в какие-то мгновения, за недели и месяцы становились признанными и уважаемыми командирами отрядов и полков, как молниеносно строились армейские карьеры в те годы. Мой ответ был таким же, который вы прочитали выше.

Все эти ребята вне зависимости от возраста – природные лидеры.

Лидеры, в силу обстоятельств проявившие свою многофункциональность – умение понять задачи, стоящие перед каждой составляющей воинского соединения, умение и способности подсказать, показать, научить и поправить тех, кто окружает тебя, – сделать вместе с командой всё для достижения цели. Ну а так как на войне время сжимается, то и лидеры – повторюсь: вне зависимости от возраста и опыта – выносятся окружением на поверхность максимально быстро, где и реализуют себя наиболее ярко и эффективно.

Именно войны с их постоянными потерями, пополнениями, переформатированиями сражающихся подразделений всегда были лучшим инструментом отбора как настоящих лидеров, так и настоящих менеджеров.

Такова действительность.

Глава 4. Четыре фазы жизненного цикла любого проекта и бизнеса

Теперь, понимая параллели корпоративного бизнеса и армии, зная о неизбежности борьбы между мегамашинами, давайте коснёмся фаз жизненного цикла любого бизнеса и любой корпорации.

По важности это также одна из самых основных тем.

Понимание жизненного цикла любой корпорации и любого бизнеса, характеристик каждой из фаз этого цикла, закономерностей и подходов, которые позволяют ускорять переходы из одной фазы в другую, по-своему важно для каждого уровня управления в организации.

 Руководителю и проектному менеджменту необходимо оперативно принимать эффективные решения по трансформации продуктов, дистрибуции или маркетинговой стратегии при наличии той или иной симптоматики текущей фазы.

Это особенно актуально для понимания последней фазы жизненного цикла, которая может скрытно протекать даже у вроде бы растущей компании или недавно стартовавшего проекта.

 Низовому исполнительному персоналу знание фаз позволяет более адекватно оценивать происходящие в компаниях события. Понимать, что означают те или иные коммуникационные напряжения, внедрение различных проектов или частая замена руководителей или представителей среднего менеджмента.

Зная глубинные причины событий, каждый работник может адекватно строить свои планы на будущее – либо активнее пытаться продвигаться внутри существующего бизнеса, либо вовремя начинать искать другое место работы.

Всегда, когда мне доводилось заниматься в компаниях какими-либо изменениями, я начинал с общего собрания ключевых сотрудников разных уровней для совместного обсуждения симптоматики четырёх фаз и определения того, в каких фазах мы были последнее время и в какой фазе находимся сейчас.

Стоило начать системно обсуждать перечень всех симптомов каждой фазы, как все участники с интересом включались в интересную для них дискуссию и настраивались на рабочий лад.

После того как все сотрудники начинали синхронно воспринимать действительность, любые изменения внедрялись легче и с поддержкой от большинства, так как возникало понимание, зачем и почему внедряются изменения.

Ну а теперь давайте разберём каждую фазу в деталях.

Итак, цикл жизни любой организации и проекта состоит из четырёх фаз. Чтобы было легче воспринимать, что концептуально происходит в каждой из них, я часто привожу в пример человеческую жизнь, которая тоже своего рода проект. Божественный проект. И он тоже делится на четыре части, характеристики которых схожи с описанием фаз развития бизнесов.

В самом деле, посмотрите на свою жизнь или жизнь своих старших родственников.

Детский возраст

Вот это и есть фаза 1. Для ребёнка всё возможно. Можно впитывать любую информацию. Можно делать ошибки и учиться. Можно ходить в один, второй, третий кружки. Можно пробовать себя в спорте, рисовании, пении, музыке – где угодно. Но чем взрослее и ближе к окончанию школы, тем актуальнее становится вопрос – куда дальше идти учиться, на чём специализироваться, как начинать вести более самостоятельную жизнь.

Юношеский возраст

Обычно это студенчество – институты, университеты, училища. Взрослеющие подростки по-прежнему впитывают новое и набираются знаний, только теперь появляется фокус на ту или иную специализацию. Пока всё ещё можно экспериментировать и разворачивать свою жизнь в том или ином направлении. Цена ошибок по-прежнему не очень высока – кажется, что ещё очень много времени на исправление. Интересно, что в этой фазе, особенно ближе к её завершению, у многих начинается действительно взрослая жизнь. Появляются семьи, дети, начинается постоянная работа. Возникают первые признаки стабильности. Жизнь входит в определённые рамки, обрастает набором условностей.

Зрелые годы

У большинства жизнь начинает течь по накатанной. Всё более или менее стабильно. Заниматься образованием и развитием знаний можно, но подавляющее большинство считает, что уже имеет достаточный багаж знаний и жизненного опыта, чтобы работать, получать адекватный доход и обустраиваться в жизни. Если кто-то в этой фазе и учится, то скорее обретая чисто технические навыки – система координат уже сформировалась и особо не трансформируется.

Жизнь очень и очень многих людей в этот период похожа на плоскую кривую на графике «Развитие/время». И если в начале периода много радостей дают всевозможные дополнительные к работе хобби и увлечения, путешествия и творчество, то к концу фазы всё сужается до привычного и весьма однообразного обывательства. Приоритеты смещаются на привычные домашние заботы, дачу, детей и сузившийся круг близких друзей. Приходит понимание, что истинная ценность – это семья и дети. Всё остальное вторично и уже не так важно.

Старость и угасание

Это неизбежный этап. Как бы ни хотелось его отодвинуть. С неизбежным финалом. Душевное одиночество и грусть для многих и многих в этот период естественны – как бы мы ни стремились этого избежать.

Но есть один интересный момент. Если посмотреть на людей в этом возрасте, то можно увидеть тех, кто начинает вести себя как ребёнок. И в поведении, и во внешности. Одни становятся обидчивыми и плаксивыми, другие одеваются излишне ярко и броско – так, как не позволяли себе раньше. Что это? В чём дело?

А дело в том, что мозг как управляющая телом биоинформационная структура пытается переместить себя и управляемую структуру в детские годы. В начальную фазу развития. Таким образом мозг пытается продлевать проект – жизнь. И очень часто в таких случаях у него получается!

Такое специфическое перемещение, которое многие характеризуют термином «не в себе» или «впал в детство», действительно продлевает людям жизнь. Настолько, насколько возможно, хотя всё равно проект имеет своё окончание…

Это немного грустное философское описание жизни, однако помните о нём, когда будем обсуждать фазы жизни компаний, бизнесов и проектов – всё будет очень и очень похоже.

Давайте теперь ближе к бизнесу.

Я буду использовать свои, образные наименования фаз развития. Каждый образ будет соответствовать сути происходящего в описываемой фазе.

Фаза 1 – Орёл

Начальная фаза любого дела, любого проекта, бизнеса.

Полёт орла – это всегда свобода. Свобода выбора курса. Свобода выбора форматов, попутчиков и команды, мест приложения усилий. Нет никаких жёстких регламентов и правил – всё только формируется.

Все общаются друг с другом на равных. Все коммуникации протекают очень быстро и просто.

Если видны ошибки, можно всё поменять, сменить направление и курс, можно поменять некоторых людей – риски для бизнеса минимальны, так как всё ещё только создаётся.

P&L (Прибыли и убытки) здесь резко отрицательный – оно и понятно. Деньги здесь инвестируются в будущие прибыли, так что пока самое основное – это траты.

Возраст руководителей в этой фазе, как правило, около 30–35 лет.

У всех вовлечённых полно энергии и оптимизма.

Эта фаза – самая любимая многими, кто начинал работать в проектах и бизнесах.

Фаза 2 – Крепость

Это следующая после начальной фаза в развитии любого дела.

Крепость – потому что по итогам предыдущей фазы найдены бизнес-модель и эффективные подходы, обеспечивающие стабильный рост.

Проект или бизнес, перешедший в эту фазу, резко усиливается.

Он по-прежнему в росте. Правда, рост не такой стремительный, как в самой начальной фазе – всё начинает быть более стабильным, предсказуемым и прогнозируемым.

Команда сформирована. Ключевые сотрудники на своих местах. Регламенты написаны и пишутся, уровень бюрократии повышается. Стало существенно больше формальностей, отчётности. Начинает проявляться иерархизм. Некоторые из тех, кто запускал бизнес на начальном этапе, уходят. Формализация им не по душе.

P&L (Прибыли и убытки) пока, как и раньше, в отрицательной зоне. И это тоже ясно. Мы имеем доказанную модель роста, и поэтому инвесторы предпочитают по-прежнему инвестировать в масштабирование, ожидая, что все затраты скоро будут компенсированы прибылями.

Средний возраст руководителей – 35–40 лет.

Общий уровень энергии и энтузиазма по-прежнему высокий, но уже не 10 из 10, а скорее 6–8 из 10. Общая энергетика пока ещё высокая, но уже не такая, как была в прошлой фазе. Появляются группы, а точнее, неформальные коммуникационные группировки внутри коллектива. Иногда со своими, закрытыми для остальных чатами и платформами для общения.

Начинаются разные тонкости во взаимоотношениях между отделами и руководителями – то, что привычнее называть политикой.

Но и эту фазу сотрудники тоже любят, так как стабильный рост позволяет всем жить надеждами на будущее и позитивными ожиданиями от того, что делается как в компании в целом, так и на своём участке работы.

Фаза 3 – Сброс веса

Само название указывает на происходящее в этой фазе.

Эта фаза рано или поздно неизбежно следует за фазой Крепости. Бизнес или проект начинает отказываться от всего, что затратно. А затратны всегда две основные статьи – фонд оплаты труда (ФОТ) и аренда. Именно поэтому склонность к цифровизации всего и вся часто является симптомом третьей фазы жизненного цикла организации.

В этой фазе, отказываясь от всего лишнего, компания концентрируется только на том, что приносит прибыль.

Рост компаний или бизнесов, которые к этой фазе встали на ноги и стоят на очень крепких позициях, колеблется около нуля. Что логично – от чего-то отказываемся и оно падает, а что-то продолжает расти. Но в среднем это чаще всего даёт колебания вокруг нуля.

Но главное: P&L именно в этой фазе становится положительным. И порой даже с очень высоким значением. Борьба с излишними расходами приносит свои плоды.

Наступает время руководителей, которые умеют «резать косты» – сокращать расходы. Зачастую они имеют финансовый опыт – выросли из финансовых директоров или финансистов. Вспоминайте наше описание генералов – боевых и тыловых. Эта фаза – как раз время тыловых генералов, хорошо понимающих, как устроено обеспечение тыла, но лишь теоретически разбирающихся в специфике боевых условий.

Средний возраст руководителей в этой фазе колеблется в районе 45–50 лет.

Атмосфера в коллективе перестаёт быть позитивной. В лучшем случае общие настроения нейтральные. Много разных групп влияния. Много политики и интриг в коллективе.

Начинает расти текучка – всё больше и больше то тут, то там заметны новые лица. Все карьерные лифты не работают – всё занято и зафиксировано. Всё зарегламентировано и зарегулировано. Буквально на каждое действие есть инструкция и указание, что и как делать.

Казалось бы, при наличии позитивных прибылей и сокращающихся убытков можно расслабиться, но из этой фазы, если не запускать новые проекты, бизнес неизбежно перейдёт в следующую фазу.

Фаза 4 – Круговая оборона

Это конечная фаза. Фаза умирания.

Само название говорит о том, что бизнес или проект вынуждены обороняться со всех сторон. Всё подчинено одной идее – выжить.

Очень яркой характеристикой фазы является кадровая чехарда.

Причём она касается всех уровней.

Меняются топ-менеджеры. Сегодня руководит всем менеджер в годах, которому 55–60 лет. Завтра акционеры его увольняют и заменяют молодым руководителем. Но тот через полгода признаётся несправившимся и вновь заменяется другим. Уже неважно, какого возраста. Ну и так далее.

Каждый из вновь появившихся руководителей начинает менять подотчётный менеджмент. Предыдущий средний менеджмент вместе с некоторыми сотрудниками не принимает нового руководителя. Появляется иногда скрытый, а иногда и явный саботаж. Атмосфера в коллективе зачастую становится весьма конфликтной.

Акционеры иногда вмешиваются поверх вновь нанятых руководителей и решают проблемы увольнениями. Увольняются зачинщики, что реже, так как среди них много опытных и давно работающих сотрудников, либо новые, недавно приступившие к работе руководители.

Увольнения, увольнения, замены становятся непрерывными.

При этом при входе в данную фазу P&L может быть резко положительным. То есть компания прибыльна! Но роста не просто нет, а есть сокращение выручки, потери рыночной доли.

Менеджмент фокусируется максимально на «чудо-оружии» – пытается придумать новый продукт, который окажется наиболее перспективным для выхода из кризиса. Если такого нет, его пытаются скопировать у других, оперативно создать, возлагая на него все надежды на выживание.

Вместе с тем текущие регламенты, инструкции начинают нарушаться, персонал их не соблюдает. Атмосфера в целом негативная и пессимистичная. Все разобщены и начинают думать только о себе. Работа приобретает имитационный характер – лишь бы платили зарплату.

Итогом четвёртой фазы становится:

• либо банкротство компании,

• либо реорганизация бизнеса.

Реорганизация в такой ситуации всегда сопровождается появлением нового проекта, который сам по себе относится к первой фазе. Вспоминайте аналог в описании человеческой жизни.

И если команда проекта профессиональна и ей делегируется много ответственности, то у бизнеса есть шанс перезапуститься и восстановиться.

Важный момент: если команду нового проекта указаниями «сверху» начинают смешивать со старой командой, то, скорее всего, ничего хорошего из этого не выйдет и общая атмосфера и складывающаяся бизнес-культура четвёртой фазы победят. И всё кончится плачевно.

Выводы

1. Для того чтобы начинающиеся проекты или бизнесы встали на ноги, необходимо действовать так, как диктуют характеристики второй фазы.

То есть заниматься не только продажами, а развитием инфраструктуры персонала. Внедрять иерархию управления и иерархизм коммуникаций. Писать регламенты и внедрять правила.

Этим аспектам должно уделяться не меньше внимания, чем продукту и маркетингу.

2. Любые серьёзные управленческие решения желательно соотносить с тем, в какой фазе в настоящий момент пребывает компания. Чем более зрелая фаза, тем выше риски ошибок.

3. Метод сохранения бизнеса в четвёртой фазе только один – запуск параллельного проекта с новым менеджментом и новыми людьми. С делегированием им больших полномочий и ответственности. Риски высоки, но других вариантов нет.

4. Любой проект обновления или перспективный проект, растущий с нуля в рамках существующего бизнеса, необходимо обособлять – и территориально, и управленчески. Только такой подход даст возможность развиться новой команде и новой культуре бизнеса.

И лишь после того, как эта команда встанет на ноги, её можно будет аккуратно совмещать с теми, кто работает давно. Иначе разные фазы развития старой и новой команд, их разные подходы к развитию войдут в клинч, который можно будет решить только увольнением части людей с большим риском возврата в кризис.