Текст книги "Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями"

Глава 5. О корпоративных стратегиях и консультантах

Вот теперь, после того как у нас появились представления о характеристиках каждой из фаз развития любого бизнеса, самое время поговорить о стратегиях.

Для тех, кто работает в корпорациях и крупных компаниях, тема «У нас появилась новая стратегия» знакома и достаточно чувствительна.

Давайте её разберём в нашей системе координат.

Мы уже имеем представление о том, что такое мегамашины, о том, как они борются между собой за то, чтобы стать самой большой мегамашиной, а также о том, что любая крупная корпорация по своему устройству схожа с армией и по сути ею и является. Более того, крупная корпорация работает в схожих интересах с владельцами армий – государствами. И там и там схожие цели. А именно обогащение своих акционеров, коими в государстве являются его граждане.

Так и становятся государства корпорациями, а корпорации – государствами…

Так вот, о стратегиях.

Те, кто работает внутри крупных компаний, знакомы с ситуацией, когда в тот или иной момент созывается представительное собрание сотрудников или появляется громкое корпоративное сообщение: «У нас появилась стратегия!».

А дальше, в процессе представления новости, обязательно указывается, что нам её написали… здесь идёт название громкого бренда из ряда большой четвёрки всемирных консалтеров (Прайсы и их аналоги) либо указывается что-то подобное не международного, но национального или регионального масштаба.

Генеральный директор гордо пытается передать радость от произошедшего события всему коллективу компании. Ещё бы. Мы освоили большой бюджет, есть что показать акционерам и есть что заявить всему рынку – мы работаем в соответствии с самой качественной стратегией, созданной самыми качественными профессионалами, каких только можно найти.

Далее многостраничный документ из 300–400 страниц кладётся в кабинете генерального на видное место, и к нему как к эзотерическому источнику знаний имеют доступ избранные. Генеральный же во многих дискуссиях не преминет сделать ссылку: так написано в нашей стратегии и будем делать именно так.

И всё бы хорошо, но вот только рядовые сотрудники, да и подавляющее количество линейных руководителей либо понятия не имеют, что там в деталях написано в этой стратегии, либо скрыто или явно не одобряют предложенные подходы, мотивируя свои заключения тем, что писали эту самую стратегию теоретики, а им, практикам, которые работают на земле, виднее, что и как делать.

Специфическая картина, не правда ли?

А теперь давайте посмотрим на эту ситуацию через призму наших знаний о борьбе мегамашин, о том, что любой бизнес – это война за ресурсы и что корпорации – это воюющие за ресурсы армии.

Вы себе представляете, что в реальной войне стратегию пишет не собственный генштаб, а коллектив неких военных экспертов из далёких стран?

Вот представьте Сталина, во время Второй мировой войны приглашающего из Австралии, Бразилии, Америки – да мало ли откуда – консультантов, которые ему пишут стратегию, как вести войну.

Вы такое можете себе представить? И если не можете, то почему? А ведь именно так и происходит, когда приглашают внешних стратегов-консультантов. Зачастую внешних не только для своей компании, но и в целом для своего отраслевого бизнеса. Именно это мы весьма часто видим на практике.

Вдумайтесь. Корпорация как растущая мегамашина приглашает организацию, которая по своей сути тоже мегамашина, причём работающая в собственных интересах, которые по многим вопросам могут не совпадать с интересами вашей мегамашины. А вы отдаёте стратегическую инициативу полностью в её руки.

Давайте я добавлю яркости и контраста в эту картину.

1. Вы – мегамашина, которой важно одержать победу среди подобных мегамашин на одной или многих территориях.

2. Консультант – мегамашина, имеющая доступ ко многим другим мегамашинам – вашим конкурентам на разных территориях, с которыми вы хотите воевать.

Причём каждой из воюющих между собой компаний мегамашина-консультант должна дать такой совет, чтобы у получающего совет сложилось впечатление, что благодаря предложенной стратегии победит именно он.

И вся эта специфичная история должна работать долго, ведь мегамашина-консультант обязана ещё и своих конкурентов победить!

3. И очень важный пункт – территории битв. Территории, где располагаются ресурсы, предназначенные для освоения.

Весь международный бизнес, точнее, все воюющие за ресурсы на этих территориях международные мегамашины зарегистрированы почти всегда там же, где располагаются штаб-квартиры мегамашин-консультантов.

А они – внимание! – являются составными частями государства-мегамашины, которому/которой тоже нужно победить все остальные мегамашины в глобальной конкуренции.

Как вам картинка? Ничего личного – просто бизнес.

Так вот, хорошо, если вы и ваш коллектив окажутся в достаточной степени безалаберными из-за своей величины и массы работающих и не будут раз и навсегда следовать написанному. О такой ситуации, кстати, говорит тот факт, что по прошествии пары лет поиск нового консультанта по стратегии во многих компаниях повторяется.

Но ведь есть и те, кто ни на шаг в сторону…

Только поймите меня правильно – в моменте все советы и рекомендации, как правило, работают хорошо и даже отлично. Поэтому рекомендации изучать стоит и к ним нужно относиться с вниманием. Эти разделы рекомендаций касаются описания best practice (лучших практик) – вот они наиболее ценны.

Но именно данные стратегические рекомендации по развитию стоит много раз оценить и обсудить. И совсем не с консультантами.

Повторюсь, памятуя о неизбежности сражений мегамашин за право стать крупнейшей мегамашиной любой крупной компании, стоит все подходы рассматривать именно таким образом – в чём выгоды сейчас и каковы риски и последствия завтра, послезавтра, а ещё лучше – через годы.

Чем вы крупнее, тем дальше горизонт планируемых событий.

И естественный вопрос: а что делать, если не приглашать внешних консультантов для написания стратегий?

Ответ простой. Как было в войну? Обходились своими силами? Вот и ответ: пробуйте обходиться своими силами.

Неслучайно генеральные штабы армий и военных блоков устраивают командно-штабные учения или проводят стратегические игры.

Стратегические игры, когда возможна проработка разных сценариев развития, когда можно вовлечь в обсуждение своих работников-практиков, – самый лучший вариант. Просто им, своим работникам, надо больше доверять в этих важных вопросах.

Дальше я ещё коснусь методик, как организовывать обсуждения и вовлекать в них разных сотрудников – как лояльных профессионалов, так и нелояльных, но хорошо понимающих практические вопросы.

Опора на своих людей, доверие их смекалке, знаниям и кругозору – ключевое качество руководителя.

Лирическое отступление

Вспомните выдающихся маршалов Второй мировой войны. К 1945 году многие из них были в возрасте чуть за 40. Они начинали войну зачастую отнюдь не в высших званиях и до 40 лет.

А маршал Победы Георгий Константинович Жуков родился в крестьянской семье и в самом начале своей карьеры был простым солдатом. Без связей и протекций. Но смекалка, природный ум и умение выбирать правильные решения сделали его выдающимся стратегом и героем своей неоднозначной эпохи и непростого времени.

Глава 6. Плоские и вертикальные иерархии. Уровни управления

Раз уж мы сконцентрировались на структурных вопросах – как всё устроено, кто, когда, как и чем может управлять, то нам обязательно надо обсудить тему управленческих иерархий.

За последние несколько лет я всё чаще сталкиваюсь с утверждениями, что иерархии больше не актуальны. Мол, всё современное – это плоские иерархии, а вертикальные иерархии управления в прошлом.

Иногда эти же утверждения звучат чуть более по-научному. Типа все самые современные методы управления – это сетецентричные решения. А они неиерархичны…

Подождите, подождите.

Давайте-ка разберёмся в деталях и для начала разделим методы сбора и обмена информацией и методы принятия решений. Также обратим внимание на ответственность за принятие решений.

Нейросети и искусственный интеллект (ИИ), который обрабатывает информацию и принимает решения, для внешнего наблюдателя, коим является, например, обыватель, не имеют иерархии.

И в самом деле. Вот есть интернет – гигантская сеть. Зачем мне, обывателю, разбираться в ее уровнях и взаимодействиях? Мне нужно задать вопрос и узнать ответ. Или поручить что-то сделать и на выходе получить решение. И всё. Конечно, для меня всё коммуникационное взаимодействие с интернетом – плоское. Я и Сеть. Какие тут иерархии?

Но реальный мир пока ещё не полностью ушёл в виртуал!

Мы же всё ещё люди. И искусственный интеллект, Сеть, да и вся цифра в целом пока являются для нас инструментами, которыми мы пользуемся для достижения чего-либо.

И если это так, если есть как минимум два элемента – я и Сеть или я и ИИ, то это означает, что у нас уже есть вертикальная иерархия! Пусть она состоит из двух уровней, но она всё равно есть! Я ей поручаю что-то, а она исполняет.

Я надеюсь, понятна логика?

И до тех пор, пока в любой процесс в качестве любых управляющих элементов будут включены люди, от которых зависит принятие того или иного решения, вертикальный иерархизм будет сохраняться.

Да, ИИ, нейросети, всевозможные сетецентричные приложения очень и очень ускоряют принятие решений. Но при наличии человека не отменяют вертикальный иерархизм. Особенно с учётом того, что человек, как правило, оператор во взаимодействии с Сетью, а есть ещё и интересант-заказчик. И вот уже как минимум три уровня…

А теперь присмотримся к коммуникациям и сетям коммуникаций.

Очень часто в дискуссиях мне приходится говорить, что социальные коммуникационные иерархии благодаря бурно развивавшимся в 2010-х годах социальным сетям и мессенджерам стали действительно плоскими. Каждый из нас при некоторых усилиях может прокоммуницировать практически с любым человеком, который имеет аккаунт в любой соцсети.

Если очень напрячься, то можно на одной площадке пообщаться с Илоном Маском или другим гуру – они так или иначе доступны в сетях.

Но!

Означает ли это, что вы, выйдя на один уровень общения в Сети с тем же самым Илоном Маском, управляете развитием компаний Илона Маска – «Теслой», например? А? По логике отрицания иерархий – да. Но в реальности, конечно же, нет!

Я с этого и начал. Разделите методы сбора и обмена информацией и методы управления плюс персональной ответственности за принятие решений.

Управление как таковое подразумевает наличие следующих основных составляющих:

• идеи и шире – визионерства, наличия образа будущего;

• воли;

• предшествующего разнопланового житейского и бизнес-опыта;

• представления о тех или иных последствиях от принятых решений;

• самих решений;

• поручения исполнения;

• контроля исполнения;

• ответственности за результат;

• навыков различных коммуникаций на разных уровнях общения.

Одно перечисление уже говорит нам об иерархии. Есть тот, кто управляет, и тот, кто исполняет. Этот процесс, как я уже сказал, при наличии человека по-прежнему очевидно иерархичен.

Даже в соцсетях функцию администраторов нельзя полностью заместить работой машины. Всё равно должен быть человек! И этот человек не сам по себе, а подчиняющийся другим людям. Менеджменту, руководству, акционерам в конце концов. И это большая и по-прежнему вертикальная иерархия.

Да-да. Хотя вовлечение в исполнение сетей приводит к тому, что для внешнего наблюдателя вертикальная иерархия мимикрирует под плоскую!

В плоской иерархии за счёт сетевых коммуникаций возникает множество возможных исполнителей. Это множество и создаёт иллюзию плоскости. Но множество множеством, однако оно не бесконечное!

Исполнительское множество ограничено участниками сети.

В корпоративных сетях участников меньше. В открытых сетях их больше.

В корпорации участники лимитированы зарплатами и тем, что они работники. На открытом рынке лимитов меньше. Множество исполнителей на открытых рынках лимитируют гонорары и временные контракты. Но управленческие принципы те же самые: наличие идеи, воля, решение, поручение исполнения и т. д.

То есть мы приходим к тому, что термином «плоская иерархия» просто описывается:

• большее количество возможных исполнителей на каждом этаже исполнительской вертикальной иерархии;

• более быстрые коммуникации и обмен информацией за счёт инструмента под названием «интернет».

Вот в общем-то и всё про специфику плоских иерархий.

Хотя не всё. Есть ещё одна причина пропагандирования плоскости иерархий – необходимость скрыть тех, кто действительно принимает решения. Концентрация общественного внимания на «плоскости» иерархий не отменяет того, что каждая из них для чего-то создана и для чего-то существует. А раз так, то есть управляющие субъекты, что уже не плоско. И у них есть свои интересы. Но это отдельная, деликатная тема…

Вернусь к тому, с чего я начал эту книгу. К аналогии любого серьёзного бизнеса с армией.

Для любого, пусть даже небольшого бизнеса, где работает больше 15–20 человек, вопрос управления – кто кому и как подчиняется, кто и как исполняет указания и поручения, кто и как понимает иерархизм в организации – приобретает важное значение.

Всё как в армии: ясно, кто командир, и всё чётко исполняется – система будет работать.

Если же ясности нет, все слушают то одного, например жену-начальницу, а потом другого, например мужа, который совладелец, но появляется раз в месяц, – ничего хорошего в таком бизнесе не будет. Или бизнес развалится, или супруги разойдутся, сорри…

Так вот, вернёмся к теории.

Любая структура, состоящая из людей, как мы определили выше, иерархична.

Больше людей и меньше цифровых решений – иерархизм более выражен и более заметен на практике.

Меньше людей и больше сетевых решений – соответственно, иерархизм заметен меньше.

В любой структуре, в любом коллективе, даже если он только формируется и все принципы управления ещё не прописаны штатными расписаниями, так или иначе рано или поздно манифестируются те, кто создаёт идеи, смыслы, те, кто влияет на мнения и активные действия, и те, кто готов эту активность проявлять – что-либо делать.

И тогда этот развивающийся коллектив начинает иерархизироваться.

То есть превращаться в вертикальную инфраструктуру управления, где есть те, кто принимает решения, те, кто эти решения наполняет содержанием и доводит до исполнителей, и те, кто отвечает за непосредственное исполнение и реализацию решений.

И даже ставшие сейчас модными методы создания рабочих групп из сотрудников различных уровней и отделов (Scrum, Agile) не про отмену вертикальных иерархий, а про более эффективное использование рабочего времени исполнителей для решения производственных задач.

Так что пока имеем в виду, что, строя бизнес, нам предстоит строить управленческую вертикальную иерархию.

Лирическое отступление

Во многих международных корпорациях сетецентричные решения развиваются ускоренными темпами. Так, в страховом мире уже сегодня достаточно примеров, когда андеррайтеры (это те, кто оценивает риски и принимает решения – одобрить или отклонить заявки на страхование) объединяются в одну корпоративную онлайн-сеть, работающую 24/7.

То есть заявка может быть подана в ОАЭ, а оценить риск и одобрить/отклонить её может андеррайтер, чьё рабочее место и работодатель находятся в Австралии, Чили или любой другой стране.

Этот процесс движется и дальше, распространяясь на другие отделы. Например, принятие решений о выплатах также станет сетецентричным.

Такие подходы резко ускоряют производственные процессы. Клиентам не надо ждать, не надо беспокоиться о том, успел или не успел в рабочее время, когда открывается или закрывается офис, занят или свободен нужный клерк.

Исходя из этого стоит ожидать выхода процесса за рамки одной корпорации – ничто не мешает при наличии той или иной подтверждённой компетенции и квалификации вовлекать в такие системы специалистов из других корпораций на взаимовыгодных условиях.

Стоит также ожидать создания массовых профильных маркетплейсов, где будут представлены специалисты не только по мелким домашним работам – сантехники, репетиторы, няни и представители прочих бытовых профессий, которые мы сегодня уже можем увидеть в сервисах типа Profi.ru, YouDo, но и более специфичные работники, актуальные сегодня только в рамках корпоративного мира.

Следуя дальше этой логике, также стоит ожидать создания платформ-интеграторов, где под каждую рабочую задачу может собираться временная рабочая команда из специалистов, набранных на маркетплейсах. Эти интеграторы должны будут решать не только технические задачи – состыковать всех со всеми, но и более глубокие задачи, с элементами психологии. Оценить, кто, с кем и как может наиболее эффективно работать в команде, затрачивая минимум времени на адаптацию друг к другу, – это серьёзный и интересный вызов для разработчиков.

Да и для сегодняшних корпораций такой новый формат бизнеса будет тоже серьёзным вызовом. Для них это конкуренция.

Но система координат – заказчик и исполнитель – никуда не денется. Так что все наши обсуждения вертикального иерархизма будут оставаться в силе.

Глава 7. Шаг в сторону. О полицентричных/сетецентричных корпорациях будущего

Здесь мне придётся чуть нарушить логику повествования об управлении. Именно сейчас нам уместно сделать шаг в сторону от управленческих иерархий и обсудить моноцентричные и полицентричные системы взаимоотношений «компания – клиент».

Полицентричные системы ещё называют сетецентричными, этот термин я уже приводил в предыдущей главе. Поэтому дальше я буду использовать двойное обозначение – полицентричные/сетецентричные системы и корпорации.

И я вынужденно делаю этот шаг в сторону, так как самая большая путаница сегодня именно в вопросах:

 устройства управления компаниями;

 устройствах взаимоотношений компаний с клиентами.

В обсуждениях часто используется термин «плоские иерархии», а имеются в виду очень разные вещи, что вы также уже увидели в предыдущей главе.

Давайте разбираться.

Представьте себе структуру – корпорация и её клиенты.

И существует только два варианта устройства взаимоотношений между компанией и клиентами внутри такой структуры.

Вариант 1: моноцентричная структура.

В ней все единичные элементы (клиенты) не имеют связей между собой. Каждый из этих элементов вне зависимости от их количества – десятки, сотни, тысячи или миллионы – имеет связь только с центральным элементом (компанией).

Например, я клиент банка. От банка у меня есть набор сервисов. Я пользуюсь счётом, пластиком, у меня есть депозит и т. д. Если мне что-то нужно, причём это «что-то» относится именно к профилю деятельности банка, я звоню, обращаюсь в чат или иду в отделение банка. Для меня есть простая схема: я и банк. Всё остальное, не имеющее отношения к этой схеме, будет мной рассматриваться в рамках других схем. Таких же простых.

Мне что-то надо, например, по машине, или продуктам питания, или по моему досугу в выходные – для этого есть «я и автосервис», или «я и супермаркет», или «я и афиша выходного дня в поисковике интернета».

Вариант 2: полицентричная/сетецентричная структура.

В ней, в отличие от предыдущей структуры, все единичные элементы (клиенты) имеют связи не только с провайдером услуги, но и между собой. То есть в этой структуре нет явного центрального элемента.

Например, я клиент компании. При этом мне предлагается зарегистрировать свой профиль в сети этой компании.

Даже если мне не очень хочется, я вынужден это сделать, так как весь сервис должен осуществляться через такой профиль и в подавляющем большинстве случаев все вопросы решаются онлайн.

Дальше я с удивлением обнаруживаю, что это удобно. Я всё больше и больше, чаще и чаще начинаю заходить на платформу сервисов этой компании. Там есть заказы и покупки еды и вещей, такси, путешествия, досуг. Там есть сообщества, которые делятся отзывами и впечатлениями.

Мне всё интереснее и интереснее. У меня возникают связи внутри этой платформы. Уже не с компанией-владельцем, а с разными провайдерами на первом этапе, а потом и с такими же участниками, как и я. Сначала немного, потом больше. И со временем эти связи начнут выходить за рамки только онлайн-общения.

Вот это и есть настоящая полицентричная или сетевая структура.

Но! Важно понимать, что полицентричная/сетецентричная структура сама по себе не создаётся. Я неслучайно написал, что нет явного центрального элемента, так как эта явность растворяется в обилии связей между отдельными элементами системы.

Растворяется для внешнего наблюдателя, но не исчезает!

Именно центральный элемент является создателем такой структуры – по аналогии с точкой кристаллизации из курса школьной химии.

А теперь самое важное. Про безопасность существования структур.

Если в моноцентричной системе мы уберём центральный элемент, на который монопольно замкнуты все связи, то система исчезнет! Не в переносном, а в буквальном смысле! Исчезает не виртуальный – финансовый капитал, а капитал реальный – клиентская база. Люди, бывшие ранее лояльными сервису и продукту.

Посмотрите вокруг – таких примеров масса. Разорившиеся банки, застройщики, сервисные компании, автогиганты, авиастроители и прочие, и прочие…

Годами, десятилетиями или даже столетиями, тратя колоссальные ресурсы, создавались эти мегамашины, и дальше, в одночасье, они исчезают. Из недавнего вы можете видеть многих исчезнувших глобальных игроков, и все они были моноцентричными структурами: автопроизводитель SAAB, авиагигант McDonnel Duglas, банк Lemann Brothers. И ещё масса примеров как на глобальном, так и на местных уровнях.

Итак, проблемы и банкротство центрального элемента моноцентричной структуры приводят к исчезновению всей структуры, состоящей порой из миллионов элементов!

А теперь представьте себе полицентричную/сетецентричную структуру. В ней нет явно выраженного, а посему критичного для существования центра и все связаны друг с другом напрямую. Замкнутая экосистема. Внутри такой системы много провайдеров услуг, куча сообществ, куча объединений по интересам. Кто-то увлекается хобби, кто-то – бизнес-вопросами, кто-то просто проводит свободное время в общении. Главное, что для всех пользователей платформа коммуникаций удобна. Полицентричные системы наиболее эффективны в сохранении реального капитала любой компании и в любой ситуации. А реальный капитал – это клиентская база. Люди, которые могут и будут покупать вашу продукцию.

И вся суть дискуссий про плоские иерархии и их перспективность именно об этом.

Ну а для тех, кто любит исторические примеры, вспоминайте земства и общины. Или более современное – землячества или диаспоры. В этих структурах всех объединяет важный элемент – родоплеменные отношения. Все свои по происхождению. Все знают всех. Напрямую или через знакомых. У всех есть та или иная репутация. Все знают, к кому обратиться с тем или иным вопросом. Все друг другу помогают, особенно в сложные времена. Очень устойчивые системы для любых внешних воздействий.

И по своему устройству это очень безопасные структуры для существования и развития. Полицентричные системы!

Думаю, что ясность появилась, поэтому подведём итоги.

В цифровом будущем многое можно позаимствовать из прошлого.

Управление и устройство коммуникаций с клиентами – разные вопросы.

Говоря о будущем, иерархиях, управлении и развитии, давайте разделять вопросы иерархий управления, которые всё равно будут оставаться вертикальными, и вопросы устройства любых структур – моноцентричные они или в виде строящихся экосистем движутся в сторону полицентричности/сетецентричности.

Только обратите внимание на последовательность действий в таком движении. Сначала строим иерархию управления. Хотя бы несколько уровней. И учимся ими управлять, делегируя полномочия.

И только потом можно задумываться о полицентричности. Иначе вы просто не справитесь с объёмом задач, которые в будущем предстоит решать.

Как говорил один очень толковый человек, кадры и управление решают всё.