Текст книги "Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями"

Глава 14. Визионерство. От размышлений к цифрам

То, что мы обсуждали выше, наиболее применимо в действующих структурах. Но у нас ведь есть и те, кто только планирует что-то делать.

Давайте коснёмся деталей визионерства. Представлений о будущем.

Иногда от тех, кто оценивает проекты, приходится слышать: «Это хороший проект». Или «Вон тот бизнес так себе, а вот этот – отличный». Слышали такие фразы?

Интересен факт, что в реальности критериев «хороший» или «плохой» при оценке бизнеса нет и не может быть. Потому что в реальности, когда вы бьётесь за ресурсы, критерием может быть только эффективность или неэффективность. Из этого и будем исходить в наших действиях.

Мы уже обсудили в начале книги, что для достижения эффективности нам нужна армия. В нашем случае строительства проекта или бизнеса это ваш персонал. Ваши люди.

И для того, чтобы они были эффективны в своей работе, им нужна ясность, куда и как идти. То есть что именно делать.

А также понимание, для чего они это будут делать. Как они будут оцениваться. Чего смогут добиться и в доходах, и в положении, если станут эффективно делать свою работу.

На эти вопросы отвечает предельно ясный образ будущего, который должен иметь в своей голове тот, кто ведёт или собирается вести бизнес, – основной учредитель для начинающих бизнесов или генеральный директор, который возглавляет уже развитый бизнес.

Качество, которое позволяет руководителям иметь ясный взгляд в будущее, называют ещё визионерством.

Визионерство в управлении – это не просто понимание желаемых в будущем цифр продаж и тем более не просто понимание трендов спроса – что будет востребовано через год, пять или 20 лет.

Визионерство в управлении, подчеркну – в управлении развитием – это представление о том, как будет выглядеть в будущем, которое мы строим, инфраструктура бизнеса. И прорисовку инфраструктуры в виде оргчата с соответствующими этажами мы обсудили в предыдущей главе.

Пока всё звучит просто. Но для детализированного визионерства потребуются дополнительные детали. И продумать их все – дело непростое.

Когда мне впервые приходится говорить с проектными командами о необходимости детализации образа будущего на срок 3–5 лет, я часто сталкиваюсь с возражением: «За эти годы всё может измениться, и никто не знает как. Поэтому зачем время тратить – нужно только определиться с планами по выручке и этого достаточно…»

Мой ответ простой.

Мысль материальна. Создавая детальный образ будущего, вы создаёте предельно простую для понимания картину приоритетов не только у себя в голове, но и у всех соратников. Дорожную карту: что, когда и как надо делать и что именно каждому вовлечённому сделать, чтобы прийти к желаемому.

Подобный подход резко упрощает действия всех, кто реализует проект. Но такой созданный и прописанный образ будущего действительно придётся примерно раз в полгода пересматривать и, возможно, корректировать в зависимости от складывающихся внешних условий.

Это как при взлёте самолёта: вы же должны знать, куда лететь, каким маршрутом, какой эшелон занять в полёте, с кем держать связь, когда включить автопилот. Все-все детали должны быть заранее известны. Но обратите внимание. Как бы всё ни было прописано, именно на взлёте пилот будет рулить вручную. И он будет это делать, пока не займёт нужный эшелон и полет не станет стабильным. До этого момента нужны подруливание и корректировка в зависимости от меняющихся условий – ветра, дождя, давления. Эти факторы действительно нужно учитывать.

Вот и с визионерством так же. Детали и план, куда мы идём и как мы хотим быть устроенными, нужны, то есть прописанный план должен быть. Но и коррекции, особенно в начале движения, тоже нужны. Всему своё время.

На тему о том, как всё сделать понятным, поделюсь бизнес-историей. В одной из компаний на Ближнем Востоке, в которой я отвечал за запуск и развитие нового проекта, была отобрана команда будущих региональных руководителей. Их было три человека, и каждый отвечал за старт и развитие бизнеса внутри своего подотчётного региона. То есть они выполняли одну и ту же работу, и разница между ними была лишь по территориальному признаку.

Работа заключалась в строительстве с нуля больших команд разработки и сбыта продукции из 300–500 работников. С нуля – то есть при полном отсутствии инфраструктуры уже работающих людей и обеспечения. Каждый всё это должен был выстраивать собственными усилиями. Весьма амбициозная задача для всех.

Сначала мы несколько раз встречались, обсуждали различные аспекты проекта, включая набор людей, специфику продуктов, коммуникации, особенности каждой территории, работу конкурентов и прочие детали. Это был обязательный этап «поговорить». Через это самое «поговорить» сближались виртуальные картинки будущего у меня и у проектных руководителей.

После нескольких таких сессий каждый из них получил лист с перечнем пунктов вординга.

Вординг (wording) – крайне важный документ, содержащий общее описание проекта. Написание вординга – это начальный этап создания будущего детального плана реализации проекта.

Назначается управляющий проектом любого уровня, то есть человек, на котором в конечном итоге замыкается вся ответственность за успех или неуспех, и первым шагом должно быть написание им вординга. В вординге ему необходимо отобразить своё персональное понимание задачи и того, что и как он будет делать.

И это должен делать исключительно он. И только он.

Он как лидер и ответственный должен изложить самостоятельно свой взгляд и своё понимание будущего проекта – того, что ему предстоит строить.

Никакого вовлечения других людей для написания, никаких проектных команд на этом этапе. Справочно, для получения информации – да, но для написания – нет. Иначе в голове у лидера не будет ясности во многих деталях, что гарантирует в дальнейшем наличие трудностей в реализации проектов.

Такой подход даёт возможность акционерам или менеджменту, делегирующему роль лидера руководителю проекта, понять, что он собирается делать. Более того, по тому, как написано и как подано, уже можно сделать предположения, как он дальше всё это будет реализовывать.

В моём случае у трёх руководителей проектов вординг включал в себя следующие пункты.

Основное

1. Краткий анализ рынка. Игроки. Тренды. Потребности клиентов.

2. Основная идея проекта. Чем он привлекателен.

3. План продаж и план по человеческим ресурсам – следующие 3 года.

4. Упрощённый P&L (прибыли и убытки) – следующие 3 года.

5. Иерархия менеджмента (уровни в деталях) – через 3 года.

6. Локации офисов и процесс их открытия в течение 3 лет.

Дополнительно

1. Администрирование бизнеса – ИТ-система.

2. Первая линия управления – позиции и функционал.

3. Профиль ключевых работников. Как и откуда рекрутировать.

4. Процедуры отбора кандидатов. Испытательные сроки.

5. Общий обзор развития новых сотрудников.

6. Система отчётности. KPI и как они отслеживаются.

7. Системы компенсации по основным отделам. Принципы, суммы.

8. Продуктовые линии. Основной и вторичные продукты.

9. Система поиска клиентов. Кто и за что отвечает.

Пилот внедрения

1. Описание задач. Где, как и в какие сроки будет проходить. KPI успеха.

2. Лист с перечнем действий для запуска пилота. Кто и за что отвечает.

Те из читателей, кто занимался внедрением любых проектов, прочитав этот список, увидят прямые параллели с подробным описанием любого проекта.

Плюс-минус описания проектов так и выглядят, если не брать во внимание финансовую часть.

Но это не совсем так в случае с вордингом.

Вординг – более поверхностный и предельно краткий документ. В нём больше общих слов и меньше глубина детализации цифр.

Нечто типа препроекта.

Знаете, как проходят одобрение законы в Думе?

Процесс занимает длительное время и состоит из четырёх чтений. Начиная с первого, которое выглядит скорее как концепция и наполнено смыслами, что и для каких целей делается, и заканчивая последним – максимально детализированным документом – финальной версией закона, который после принятия получит применение на практике.

Каждое из чтений добавляет деталей. И каждое сопровождается дискуссиями и коррекциями. Вот здесь ровно то же самое.

Возвращаясь к вордингу – это фактически первое чтение. Это инструмент, который помогает руководителю сформировать картинку будущего, а читающему боссу – понять, насколько руководитель соответствует задачам проекта. Вот что это такое.

И это не просто список из 17 пунктов. Это максимально краткий формат изложения. Не более страницы на пункт.

Где возможно – блок-схемы и только. Пояснения в виде общих описаний – что, с кем и как руководитель будет делать на предстоящем проекте.

На написание вординга давалось три рабочих дня.

Сжатые временные рамки заставили каждого из проектных менеджеров действовать в стрессе – в состоянии неопределённости, что и как будет происходить далее и особенно как всё будет оцениваться.

Один справился на отлично, двое других – немного хуже. Но каждый сделал свой вординг. Каждый получил обратную связь и коррекции.

И каждый был очень рад такому упражнению – в дальнейшем при наборе команд, объяснениях, что им и как делать, алгоритм упражнения и вординг очень и очень помогли. Особенно в случаях возникновения вопросов со стороны новых работников. Если кому-то из них было что-то неясно, руководитель давал прочесть вординг, который он написал ещё на старте проекта. В некоторых случаях заставлял написать работника свой. А потом уже, после прочтения, отвечал на вопросы и давал пояснения. Это всегда помогало найти общий язык.

Теперь пару слов о предпринимателях.

Здесь могут быть разные варианты. Но и им я бы рекомендовал такой же подход. С вордингом – дорожной картой, как с навигацией, всегда быстрее и проще прийти к цели.

Самое главное – не думайте, что всё удержите в голове.

Каждый день будет много новой информации, ситуация будет меняться, и будет появляться много новых вводных. Вы, как тот самый пилот на взлёте…

Глава 15. Продукты. Как влияют на бизнес явный и скрытый спрос

Продукт, который будем продавать, важен так же, как и инфраструктура.

Если снова привести сравнение с армией, то аналог продукта – это оружие. То, с помощью чего вы выполняете боевую задачу.

Но тут есть очень и очень интересный подвох.

Он заключается в том, что любой продукт на открытом рынке считается продуктом либо явного спроса (pull demand – «наполняемый спрос»), либо скрытого, или неявного, спроса (push demand – «толкаемый, создаваемый спрос»).

А от того, какой это спрос, сильно зависит и подход к продвижению.

Давайте разбираться, в чём отличия и специфика.

На сегодняшний день, к началу 20-х годов XXI века, сложился очень алгоритмичный подход – как выяснить запросы клиентов и создать под эти запросы продукт, который будет пользоваться спросом и продаваться.

И по-моему, в последних словах про «пользоваться спросом» и скрыто самое интересное. Объясню.

Итак, каков алгоритм определения потребностей будущих клиентов?

Сначала маркетологи, которые отвечают за создание продуктов, или команда стартапа, которая только задумывается о строительстве бизнеса, определяются со сферой собственных интересов.

Например: мне интересно делать оборудование для пекарен, а мне интересно создавать виртуальные игры или разрабатывать дроны и роботов – неважно. Важно здесь и на этом этапе, что «мне самому интересно».

Итак, определились со сферой – что бы нам хотелось делать. Дальше делаем «касдев».

Ещё одно словечко, применяемое в молодёжной бизнес-среде. Сегодня, в рамках большого мира со стёртыми интернетом границами, от взаимного проникновения языков никуда не уйти. Проникают и будут проникать.

В данном случае касдев – это сокращение от customer development. Буквальный перевод – «развитие потребителя». Или, что ближе к смыслу, развитие/анализ потребностей. Этим термином обозначают процесс опросов профильных потенциальных клиентов, то есть тех, кто непосредственно работает в той или иной отрасли и может использовать разрабатываемый продукт.

Либо шире – опрос всех подряд, вне зависимости от профильности или непрофильности, для выяснения возможных запросов от любого потенциального клиента.

Смысл процесса простой – спросить людей, что им нужно.

Важно, как устроен касдев. И так как это набор вопросов, а задача – узнать реальные предпочтения потенциальных клиентов, то вопросы не должны наводить на нужные ответы.

И тогда получаемые ответы дают статистику, по которой можно определить качество продукта, который и будем создавать.

Нужно отметить, что высококлассные специалисты в маркетинге способны выявлять очень тонкие характеристики разрабатываемого продукта в ответах потенциальной клиентуры и проводимый ими касдев может быть весьма эффективным.

А может быть и нет!

Вам будет казаться, что вы определили запросы клиентов, но будущая реальность окажется другой. И в этом будут виноваты те самые категории продуктов pull– или push-спроса.

Вы всё правильно сделали для категории продукта pull (явный спрос), а в реальности продукт принадлежит к категории push (скрытый спрос, который надо подталкивать – создавать).

Расскажу одну реальную историю, участником которой мне довелось быть. Она, надеюсь, добавит ясности в вопросе.

В тот момент, когда эта история разворачивалась, я отвечал за развитие агентских продаж инвестиционных программ крупной международной компании, работавшей по всему миру, и моим регионом были страны Европы, Африки и Ближнего Востока.

Порядка 10 000 активных продавцов-агентов – сотрудников, работавших в 30 странах, обходились компании очень и очень недёшево.

Думаю, не надо объяснять, что две статьи в бюджете любой компании всегда наиболее затратны. Это ФОТ (фонд оплаты труда) – попросту зарплаты и бонусы, а также аренда помещений или офисов.

И вот с этими статьями финансовый менеджмент компаний и борется наиболее отчаянно. Всегда и везде.

Те же, кто отвечает за развитие, имеют противоположные интересы. Философия проста – чтобы что-то получить, надо что-то вложить. Корову, дающую молоко, надо сначала выпасти и накормить, а потом уже доить молоко. А у финансистов всё наоборот – выжать по максимуму с минимальными расходами.

И конфликтов на эту тему внутри компаний масса. Я ещё остановлюсь на них позже.

Но вернёмся к истории.

Раз в компании есть 10 000 сотрудников, которым нужно платить зарплаты, комиссионные и бонусы, а это – огромный ФОТ, то, по мнению маркетологов, если поработать с продуктом и очень точно определить потребности потенциальных клиентов, можно снизить роль агента-продавца, а то и вовсе отказаться от его услуг. И сэкономить огромные суммы, уменьшив до минимума ФОТ.

Подход к касдеву и реализации был предложен следующий.

Шаг 1: проведём опрос как можно более широкого среза населения и определим потребности и активные группы потенциальных клиентов с этими потребностями.

Шаг 2: на основе потребностей сделаем модифицированный продукт под точно определённые потребности наиболее активных групп.

Шаг 3: начнём продавать эти модифицированные продукты онлайн, одновременно сокращая и увольняя агентов. А затем и полностью от них откажемся.

Специальная команда маркетологов, получив многомиллионный бюджет на исследования, пригласила на интервью 3500 человек. Много. Обычно достаточно опросить сотню-другую для того, чтобы уже иметь адекватную картину спроса, но эта команда настояла на цифре опрашиваемых в 3500.

Для каждого из опрашиваемых проводилось пятичасовое интервью с заполнением опросника из 58 страниц.

Вопросы были про семью, образ жизни, увлечения, работу, отдых, предпочтения и прочие частности. Копать нужно было максимально глубоко. И тем, кто желал принять участие в таком опросе, платили по 300 долларов за их время и ответы.

Желающих ответить, естественно, оказалось много. В результате ответы были собраны, а работа по обработке ответов заняла у команды почти два месяца.

Далее подготовили отчёт, где были представлены очень красивые графики и заключение о том, что выявлены шесть демографических групп, из которых две были признаны маркетологами наиболее активными и перспективными в плане покупки ими модифицированных продуктов страхования жизни (опрос был про эти продукты). Были даны следующие описания этих групп: возраст, количество детей, образование, хобби, образ жизни, взгляды на политику и жизнь.

И в качестве шага 2 агентам предложили изучить модифицированные продукты и протестировать предположения – пройтись по клиентам определённых в процессе опроса заинтересованных групп, предполагая, что на встречи с ними будет уходить совсем-совсем немного времени и они будут сами покупать.

Таковы были планы на основе опроса. И…

Когда инициаторы проекта пригласили меня на обсуждение результатов опроса и плана действий, я попросил дать мне возможность предварительно взглянуть на десяток-другой произвольно выбранных заполненных 58-страничных опросников.

Далее на встрече с командой маркетологов я задал следующие вопросы.

1. В опроснике из 58 страниц много хороших и правильных вопросов. Но не были заданы два ключевых вопроса в любых коммуникациях с клиентами во время продаж.

• Готов ли клиент платить за услугу деньги (не абстрактно: «Готовы ли вы покупать?», а именно так: «Готовы ли вы заплатить деньги?»)?

• И если прозвучит ответ «Готов», то готов ли он оплатить товар или услугу прямо сейчас?

И ещё пара вопросов, которые я задал команде маркетологов.

2. Кто будет нести ответственность за работу агентов во время тестирования гипотезы о том, что две целевые группы предположительно будут покупать продукт?

Ведь если мы отвлекаем существующих агентов на тестирование новой гипотезы, то должны понимать, что у опытных и успешных есть свои наработанные алгоритмы коммуникаций.

Именно у них сформирован навык распознавания сигналов от клиента – как и в каком направлении разворачивать беседу, чтобы добиться успеха.

3. И не менее важный вопрос: если по предписанному сценарию что-то во время тестирования не будет получаться – что должен делать опытный агент-продавец?

Его доход зависит от результатов, и, если что-то предписанное тестированием гипотезы не работает на встрече с клиентом, он, скорее всего, будет действовать по несогласованному сценарию: так, как лично ему представляется правильным, чтобы продать здесь и сейчас. Иначе зачем ему терять встречу?

И какова в таком случае будет достоверность результатов?

Я думаю, не нужно объяснять, что беседа получилась очень и очень напряжённой. Особенно учитывая величину потраченного на исследование бюджета.

Скажу сразу, что такой подход маркетологов к опросу и сделанные выводы на основе результатов вызвали крайний скепсис не только у меня, но и у тех, кто проработал в этом бизнесе не один десяток лет.

Причина – как написано выше – не всякий продукт, о котором потенциальные клиенты дают положительный отклик во время интервью или первичной беседы, а также не всякие слова, которыми выражается желание купить, нужно воспринимать как желание прямо сейчас достать деньги и купить этот продукт.

Очень часто потенциальный клиент, говоря «да», на самом деле имеет в виду «нет». И проверить это можно только одним способом – предложив сразу здесь и сейчас заплатить. Опрашивающие зачастую предпочитают не касаться этого вопроса.

В итоге маркетологи таки добились своего и им выделили группу агентов для тестирования на практике полученных результатов. И практика не подтвердила выводы маркетологов. Далее всё было отложено и проект заморожен.

Эта история – наглядный пример про продукты явного и скрытого спроса. Всё, что покупается редко, вплоть до «раз в жизни», с большой вероятностью относится к скрытому спросу, который надо тестировать с учётом его специфики.

Теперь давайте соберём всё вместе и ещё раз расставим акценты на специфике.

• Для успеха продаж продуктов явного спроса их нужно размещать в как можно более доступных и удобных для продажи местах.

И процесс их продажи будет тем успешнее, чем проще окажется устроен процесс доступа к продукту. Администрирование процесса продажи – приоритет внимания продавцов в этом случае.

Продавец в секторе продуктов явного спроса – это администратор спроса.

• А вот в секторе скрытого спроса всё по-другому.

Здесь роль продавца принципиально другая. Продавцу или торговому агенту надо так организовать процесс общения с клиентом, чтобы в его голове возникла картинка обладания продуктом и через эту картинку сформировалось понимание о необходимости покупки.

Продавец или торговый агент в секторе скрытого спроса выполняет скорее миссионерскую функцию либо даже образовательную, если продукт действительно важный и нужный, а клиент об этом никогда не задумывался.

Если вы задумываетесь о своих продуктах, мой совет – используйте десятибалльную шкалу «явный – скрытый спрос», где 1 – это локация явного спроса, а 10 – скрытого.

Примеры продуктов в зоне 1: молоко, яйца, хлеб, то есть товары повседневного спроса.

Оцените, как вы их покупаете: для вас важны цена, удобство покупки, чуть менее, хотя тоже очень важно качество. Всё остальное – вторично. Обратите внимание, что эти товары вы чаще берёте в магазине с полок на уровне глаз, то, что выше и ниже, вызывает меньше вашего внимания. Как уже говорил, здесь важно администрирование спроса.

Десять баллов – это другая крайность. Это, как правило, товары, которые покупаются крайне редко. Иногда – раз в жизни.

Если покупали квартиру – вспомните процесс. Масса вопросов, нюансов, очень многие факторы до покупки казались важными, масса советов со стороны, масса сомнений, поиск поддержки и одобрения вашего выбора и т. д. Квартира, кстати, в моём представлении – это скорее 7–8 баллов из 10.

А вот какие-нибудь инвестиции в первый раз, страхование жизни – это 10 из 10. В этом секторе роль продавца и его навыки коммуникаций исключительно важны при покупке.

Ну а дальше смотрите сами.

Если ваш товар 3–4 из 10, думайте больше про администрирование. Если вы видите, что спрос не столь явный и роль продавцов высокая, то, вероятно, вы работаете в секторе 6–7 или выше. Тогда стоит думать, как помочь продавцам в развитии их навыков поиска клиентов и работы с отказами со стороны клиента.

То есть именно локация ваших продуктов на шкале явного и скрытого спроса поможет определиться с приоритетами и стратегией развития продаж.