Текст книги "Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями"

Глава 11. Срок эффективности любой трёхуровневой структуры – около 15 лет

Раз уж мы часто упоминаем эффективность, то давайте поговорим о сроках эффективности. А именно – как долго бизнес-структура может оставаться эффективной?

У многих перед глазами разные семейные бизнесы. Я говорю об обычных бизнесах – кафе, ресторанах, автосервисах, салонах красоты, сюда же относятся небольшие производства типа кондитерских, часовых, лесопилок или фермы, сыроварни – это всё тоже небольшие семейные бизнесы. Наверняка в вашем поле зрения такие есть.

Неважно, кто инициировал этот бизнес в момент создания, и неважно, каким образом он развивался. Поговорим об инфраструктуре управления. И посмотрим, сколько в таких бизнесах работает людей.

Я уже упоминал, что практически все небольшие бизнесы, включая семейные, представляют собой трёхуровневые иерархии управления. Босс во главе, далее менеджеры-руководители – бригадиры и на нижнем уровне – работники. С этим более или менее ясно.

Также ясно, почему они трёхуровневые. Потому, что на трёх уровнях управленческие коммуникации проходят с наименьшими искажениями.

Ещё из важного – в трёх уровнях управления есть максимальная суммарная ёмкость численности персонала. Как правило, это число меньше 100. Почему так, мы обсудим в одной из последующих глав. Это связано с той или иной степенью вовлечённости вышестоящих менеджеров в развитие навыков нижестоящего персонала.

Пока как рабочий ориентир численности работников в трёхуровневой структуре озвучу цифру 30–50 человек.

Если персонала больше, то структура становится уже более многоуровневой и её надо строить иначе. Вводить дополнительные уровни, делить дистрибуцию на регионы, выделять производственный контур, исследовательское и маркетинговое подразделения – создавать новые контуры управления с большей степенью свободы.

В этом случае начнут работать уже другие принципы. Как правило, это путь к началу строительства холдинга или группы компаний, к другим управленческим решениям и навыкам.

Но вернёмся к нашим трём уровням и малому формату.

Вопрос, который беспокоит многих: а когда всё сможет работать так, чтобы я смог отойти от дел, и как долго в таком виде компания сможет быть прибыльной и эффективной? Да и возможно ли такое, если сегодня стоит только отойти и хоть чуть-чуть расслабиться, как всё начинает буксовать?

Точного ответа я не дам. Очевидно только, что на то она и небольшая трёхуровневая структура, чтобы управлялась именно боссом. Он – ключевая фигура. Без него на таком небольшом предприятии действительно чаще всего всё будет буксовать.

Хотя давайте попробую дать некоторые ориентиры, основанные на том, что довелось наблюдать и анализировать в разных бизнесах различных стран.

Средний срок эффективной жизни трёхуровневых предприятий – около 15 лет. Это не означает, что ровно через 15 лет бизнес закончится. Вовсе нет. Я говорю только про период наибольшей эффективности. Дальше, после этого срока практически всегда приходит период трансформаций.

За этот срок эффективной жизни малый бизнес проходит все основные фазы развития, характеристики которых разбираются в книге выше.

Вы начнёте бизнес, пройдя через сложности этапа становления. Вы проживёте возможные изменения в продуктовой линейке и стратегии, но, встав на ноги, окрепнете и будете более стабильными в развитии. У вас на пике будет работать то максимальное количество людей, о котором сказано несколькими абзацами выше. Дальше наступит плато, а потом, после нескольких лет постоянства и стабильности, неизбежно начнётся сжатие.

При сжатии вы по-прежнему будете получать прибыль. Сжатие ещё не означает завершение всего. Помните о фазах? Сжатие – это третья фаза. В ней всё будет идти уже по накатанной и очень предсказуемо. Но часть сотрудников во время сжатия рано или поздно уйдёт. Я озвучил общий срок – около 15 лет. Вы, скорее всего, будете работать в этом же бизнесе в формате семьи.

У одних это формальная семья – родственники. У других – рабочий коллектив, в котором складываются очень тёплые отношения между оставшимися.

Эти оставшиеся зачастую и воспринимают друг друга как неформальная семья.

Тех, кто с вами останется после этого срока, скорее всего, будет не более десяти человек, а чаще всего 5–6 от силы. Особенно часто это характерно для сервисных бизнесов. И вот, перейдя в такой формат семейного бизнеса, где остались только самые близкие, вы сможете проработать ещё долго.

Но этот период лежит уже за рамками тех самых 15 лет эффективного развития. И за рамками среднего возраста 50+ людей, работающих в таких бизнесах…

Кстати, это период более или менее спокойного существования. Очень прогнозируемого, без особого напряжения и вызовов, со сложившейся клиентурой, часть из которой тоже перейдёт в категорию друзей. И ничего плохого или предосудительного здесь нет. Так происходит почти со всеми работающими бизнесами в таком формате.

Ну а наблюдения про максимальные 15 лет эффективности универсальны. Если вы только начинаете свой путь, поспрашивайте у тех, кто давно работает при такой модели. Присмотритесь к ним – вас ожидает плюс-минус то же самое.

И дополню про корпоративный мир.

Так как внутри больших корпораций есть те же самые трёхуровневые структуры (мы говорили уже об устройстве контуров корпораций), то внутри этих трёх уровней работают такие же принципы!

Со временем там тоже, если никаких серьёзных и новых проектов в существующий бизнес не интегрируется, эти структуры начинают сжиматься, часть персонала уходит, а коллектив, который остаётся, тоже становится по сути очень семейным.

И, кстати, если именно в такой коллектив, средний возраст которого 50+ и который работает давно, который сплотился как семья и поддерживает очень тёплые отношения, попробовать внедрить новый проект, то именно в нём он встретит наибольшее сопротивление.

Не внедряйте новые проекты внутри таких коллективов!

Они, если так долго работают, отлично справляются, но только не с новыми проектами роста и изменений.

Они очень прогнозируемы и очень стабильны, но нововведения не для них.

Всё новое, что вы хотите строить, желательно строить только «вовне» – в виде проектов параллельного развития с новыми идеями, новыми подходами и новыми людьми.

«Вовне» в идеале означает отдельную территорию, офис и коммуникации, о специфике которых поговорим в главе 33, описывающей работу в условиях изменений.

Глава 12. Количество подчинённых у руководителя

Раз уж поговорили о сроках эффективной жизни предприятий, то давайте подробнее поговорим о тех, кто там работает, – о ваших работниках, коллегах или подчинённых.

Если вы руководитель, то задам вам вопрос: какое количество подчинённых, которые должны непосредственно вам отчитываться, было бы наиболее оптимальным?

Вопрос интересный, и на него у каждого руководителя в корпорации могут быть разные ответы.

Бесспорно, ответ зависит от разных факторов, но ключевым будет… ваше персональное участие в развитии подчинённого. А именно в развитии его навыков, знаний и умений.

 Чем больше вы вовлечены в процесс развития своих сотрудников, тем меньше у вас будет прямых подчинённых.

 Чем меньше вы вовлечены и под вами работают специалисты, которых развивать не надо, тем большее их количество может работать напрямую под вами.

Обратите внимание на фразу «напрямую под вами». Зачастую, общаясь с руководителем, в ответ на вопрос про «напрямую подотчётных» работников доводилось отмечать затруднение с ответом. Дальше ещё интереснее. Руководитель вспоминает штатное расписание и называет цифру. Например, пять человек.

И если мы обсуждаем качество иерархии и пытаемся нарисовать все коммуникации на бумаге, то выясняется, что эта цифра не всегда соответствует действительности – в реальности, особенно в молодых компаниях, чем выше руководитель, тем чаще он вовлечён в прямые коммуникации с бóльшим числом подчинённых на разных уровнях, чем должно быть в соответствии со штатным расписанием.

Вернёмся к вопросу об оптимальном количестве напрямую подотчётных подчинённых у руководителя.

Давайте я опишу численные соотношения и приведу ситуативные примеры, типичные для таких соотношений.

Пример 1. Соотношение минимальное – 1:1 (у одного босса один подчинённый). Пример: Сосудистый хирург. Делает очень тонкие и сложные операции.

Делая операции сам, он также занимается развитием своего ученика – помощника. Для того чтобы развить столь сложные и тонкие навыки сосудистой хирургии, потребуются годы практики. Практика – это фактически постоянная совместная работа. Показы и наблюдения. Смотри, как делаю я, и пробуй сам. Показывай, как получается, и снова смотри. В этом причина соотношения «босс – работник» 1:1.

Пример 2. Соотношение 1:5 (у одного босса в среднем пять подчинённых).

Пример: Руководитель занимается развитием ресторана, открытого по франчайзинговой модели.

Основное для него – наладить качественную работу по обслуживанию клиентов.

Ему не надо беспокоиться о логистике – все продукты ему доставляет головная компания.

Ему не надо вести ИТ – всё также устанавливает и налаживает головная компания.

Ему не надо заниматься углублённо финансами. Только основные учётные операции – в компании всё также делается централизованно.

То есть основное в его деятельности – набрать и обучить толковых менеджеров, которые далее смогут подобрать, обучить и проконтролировать работников. Для руководителя это пять человек (как пример).

• Первый – управляющий по обслуживанию. У него в подчинении будет 5–8 работников-официантов, которые напрямую будут общаться с клиентами.

• Второй – управляющий производством, который контролирует кухню и работающих там людей.

• Третий – финансовый управляющий, занимающийся денежными поступлениями и управляющий денежным потоком, – у него в подчинении 3–4 человека.

• Четвёртый – административный директор, на котором лежат общие, точнее административные вопросы работы ресторана. У него в подчинении курьеры и вся логистика.

• Пятый – плюс к четырём основным работает ИТ-специалист, который следит за CRM-системой и обслуживает оперативные запросы.

Когда начинали бизнес, эта пятёрка подотчётных руководителю управляющих начинала вместе с ним. И весь бизнес фактически ставили на ноги вместе.

Потом, по мере разрастания потока клиентов, стали появляться дополнительные работники. Но начинать, учиться на практике и корректировать подходы этой команде довелось вместе.

Пример 3. Соотношение 1:13–1:15 (у одного босса в среднем 15 подчинённых). Пример: Региональный президент крупной компании, 30 стран в подчинении. В офисе работает чуть больше 50 человек. Из них 13 – тоже боссы, каждый из которых отчитывается непосредственно региональному президенту, плюс у всех административный аппарат, секретари, технический персонал.

Среди 13 боссов те, кто руководит направлениями бизнеса, – региональный глава по продажам, региональный глава юридической службы, региональный глава по маркетингу, региональный HR, вице-президент по финансам, вице-президент по ИТ, глава по безопасности, глава аппарата и ещё несколько важных персон.

Все они появились и работают в этом офисе, потому что достаточно опытные и состоявшиеся управленцы. Они уже доказали свою эффективность и обладают нужным балансом корпоративных навыков. Навыков, которые включают в себя неформальную, тонкую политику коммуникаций среди боссов и менеджмент подчинённых.

Главное, что эти навыки на таком уровне у них уже сложились и практически все эти люди уже в очень зрелом возрасте.

Надо ли региональному президенту заниматься развитием или коррекциями чьих-то навыков у подчинённых?

Да у него просто нет на это времени!

Более того, возможно увеличение этой линии подчинения ещё на 2–3 позиции. Каждый из боссов работает в самодостаточном режиме, а собрания для координации если и нужно проводить, то совсем не часто. Отсюда и такое увеличенное соотношение 1:13–1:15. Весьма типичное для верхних кластеров управления крупными корпорациями.

Пример 4. Соотношение максимальное – 1:20–1:30.

Очень простой пример. Рабочие на стройке.

Навыки рабочих простые – физический труд. Копаем и кладём кирпичи. Бригадир, ну или босс, как мы его называем в разных примерах, нужен фактически только для контроля рабочего времени и сделанного. Тоже очень простые навыки управления. Отсюда и такие соотношения в подчинённости.

Вопрос: для чего это важно и почему я уделяю этому много внимания?

Это важно для визионерства и планирования. Особенно если вы в начале своего бизнеса или запускаете в рамках существующих бизнесов какой-либо проект.

Как мы уже обсуждали, запускающие проект чаще всего фокусируются на итоговых результатах, выраженных в деньгах (в случае продаж). И очень мало тех, кто думает о проекте через детализацию управленческих структур – какую иерархию мне надо построить, сколько уровней управления в ней будет и сколько людей будет всего и на каждом уровне. Вот для этого и нужны представления о соотношениях.

Кстати, знания о соотношениях и создание на основе этих знаний образа будущего – что нам надо построить – упрощают реализацию проектных задач! Всем вовлечённым в проект так проще понимать и представлять, что надо в итоге сделать.

Также важны эти знания для тех, кто управляет уже сложившимися подотчётными структурами. Особенно если вы озадачены оценками эффективности вашей организации.

Главное ведь в таких ситуациях – ясно представлять, кто и что делает.

Например, кто имеет подчинённых и в каком количестве? Почему так, а не иначе? Какие работники подбираются – полностью готовые и обученные или те, которых предстоит обучить и адаптировать под бизнес-культуру вашего бизнеса или проекта?

То есть нужно понимание, насколько вовлечены руководители в развитие навыков своего персонала.

Темы соотношений между руководителями и исполнителями мы коснёмся ещё в главе 30 о масштабировании бизнеса, здесь же я пока объяснил логику подходов – почему это важная тема в наборе знаний руководителя.

Выводы

1. Иерархия управления – будущая или существующая – должна быть ясной для всех её участников. Кто и кому подчиняется. У кого кто является боссом, которого надо слушать.

Для ясности, в графическом изображении иерархии управления должны быть прорисованы уровни подчинённости и линии коммуникационных связей между начальниками и подчинёнными.

2. Количество уровней и количество подчинённых работников зависят не только от целевых задач, но и напрямую от повседневного функционала и количества времени начальника, затрачиваемого им на развитие навыков эффективной работы у подчинённых.

3. В растущих структурах начальники неизбежно должны играть роль коучей и наставников. У них меньше подчинённых, но они развиваются именно так, как хочет руководитель, создавая свою эффективную команду исполнителей. Подход, наиболее подходящий для фазы активного роста бизнеса или нового проекта.

4. В тех же структурах, которые не растут, начальники постепенно превращаются в большей степени в администраторов процессов.

5. И если всех устраивает такое функционирование начальников, то у них в подчинении может быть больше подчинённых, чем точно в таких же, но растущих структурах.

Глава 13. Оргчаты. Связь количества персонала и числа уровней управления

Давайте этот вопрос вынесем в отдельную главу, хотя фрагментарно мы его касались ранее.

Визуализированные оргчаты – это вспомогательный инструмент, который позволяет персоналу компаний понимать своё место в настоящем и своё возможное будущее в компании.

Оргчат, кстати, – это сокращение английского термина Organization Chart – «схема организационной структуры».

Я уже упоминал, что практически все оргчаты, которые мне довелось видеть за много лет, не дают хорошего визуального представления об иерархичности внутри организации.

Они либо вообще игнорируют уровни – этажи подчинённости, и вы видите на рисунках подчинённых, расположенных визуально выше руководителей в вертикальной проекции.

Либо они отображают только самые верхние уровни иерархий, а всё, начиная с третьего сверху уровня, обозначается общими квадратами или другими фигурами с названием «департамент», или «дирекция», или «отдел». То есть внизу вы можете видеть одну линию, ведущую от начальника к отделу или к ответственной группе исполнителей, но, глядя на такую картину, вы не понимаете, сколько коммуникационных линий ведёт лично начальник. Может быть, одну, две, а может, и десять, двадцать.

Это критично для руководителей, так как нет чёткой картинки перед глазами, кто из нижестоящего менеджмента перегружен, а кто недогружен работой с подчинёнными.

Есть и вариации – микс первого и второго подходов, но подчёркнутой этажности и детализации на нижних уровнях в любых форматах я практически не встречал.

И я задавал вопросы сотрудникам – HR-менеджерам, руководителям и подчинённым – а зачем тогда вам вообще нужен существующий оргчат?

И знаете, какие ответы?

– Ну-у-у… Оргчат показывает сотруднику, как мы устроены.

Переспрашиваю:

– А вы у сотрудников интересовались, как они разбираются в этом оргчате, если из него непонятна ни этажность, ни количество коммуникационных линий у руководителей? Давайте любого из сотрудников спросим, сколько всего сверху донизу уровней управления у вас в компании? Догадываетесь, что они ответят?

– Ну да…

– А для чего же тогда тратить время, делать работу, которая никому не нужна? Какой в этом смысл? Оргчаты ведь не просто так в своё время придумали…

Примерно так обычно строится диалог.

Так для чего же в действительности нужен оргчат, и как его правильно нарисовать?

Начнём отвечать с последней части вопроса: как правильно нарисовать.

Инструменты есть разные. Очень удобна программа Miro. В ней легко работать вместе, а также перемещать, двигать блоки, добавлять или убирать коммуникационные линии.

Впрочем, не так важно, где вы будете рисовать оргчат. Важны этажность и точное количество линий подчинения от каждого управляющего субъекта к управляемым.

Если вы делаете это в первый раз, то попробуйте сначала нарисовать, как получится. Но соблюдая вертикаль. То есть сверху вниз. От себя к своим подчинённым. Если они руководители, то дальше рисуйте линии от них к их подчинённым. К каждому подчинённому нужно провести отдельную линию связи между ним и его непосредственным руководителем. И так далее.

В результате у вас получится странная картина. Будут руководители, которые подчиняются вам и у которых будет, скажем, один или два уровня подчинённости уже под ними. Это уже уровни их подчинённых.

Но также будут и другие руководители, подчиняющиеся напрямую вам, у которых может оказаться другое число этажей под ними: 3 или 4–5 и больше.

Далее определите, что такое самый нижний уровень в иерархии. Например, уборщицы, секретари, охранники – это вспомогательный низкоквалифицированный персонал. Вот эти должности/работники и есть самый нижний уровень (этаж) в вашей иерархии.

Принцип простой. Чем выше квалификационные требования к функционалу работника – тем выше его этаж.

Теперь нам надо всю организацию расположить по соответствующим уровням, и тогда мы получим первую версию иерархичного оргчата, которую уже можно анализировать.

Подсказка про количество уровней в эффективной иерархии

Как ориентир дам приблизительные соотношения количества персонала и эффективного количества уровней, хотя вариации возможны.

1. 20–50 человек – как правило, до 3 уровней (возможно 4).

2. 50–150 человек – как правило, 4 уровня (возможный диапазон – 3–5).

3. 150–600 человек – как правило, 5 уровней (возможно от 4 до 6).

4. 600–3000 человек – как правило, 6 уровней (возможно от 5 до 7).

5. 3000–15 000 человек – от 6 до 8 уровней управления.

6. 15 000–80 000 человек – от 7 до 9 уровней.

7. 80 000–400 000 человек – от 8 до 10 уровней и больше.

Подход ясен, надеюсь? Это – ориентиры для больших организаций, исходя из очень усреднённого предположения, что один руководитель может эффективно руководить 5–6 подчинёнными. Безусловно, в организациях будет и 1 к 1, и 1 к 20, но усреднённо это примерно 1 к 5.

И отсюда следует подход к этажам в прорисовке оргчата.

Приведу пример первичной прорисовки реальных оргчатов небольших компаний, работающих по франчайзинговой модели, где видна каждая линия коммуникации и все работники расположены на должных уровнях иерархий.

Более или менее неплохая ситуация на рис. 3. Самое слабое управление – на рис. 2 и 4, где на руководителя замкнуты прямые коммуникации со всеми сотрудниками. На рис. 1 ситуация непонятна и требует аудита «в поле». Возможно, подразделение просто растёт, но возможно, реально руководит всем подчинённый второго уровня.

А это пример первичной прорисовки оргструктуры производственной компании с помощью Miro и последующей оценки эффективности этой оргструктуры.

На рисунке видно 15 прямых подчинённых у руководителя и пять уровней управления. Есть высокие позиции вообще без подчинённых, есть топ-менеджеры, под которыми очень разнородная структура. В реальности в компании для повышения эффективности нужны ревизия и коррекция управления и сокращение до 3–4 уровней вместо 5.

Надеюсь, подход стал понятен.

Сначала рисуем так, как есть в реальности, а потом, с учётом приведённых выше ориентиров, можно начинать пробовать оптимизировать картинку – убирать лишние уровни, понижать или повышать руководителей среднего звена в соответствии с реально выполняемой ими работой.

Особенно обратите внимание на ситуацию, когда какой-либо начальник или руководитель подразделения находится на одном из верхних этажей иерархии, а часть его прямых подчинённых – на самом нижнем или одном из нижних. Это ненормально.

Титул, который имеет такой руководитель, не соответствует функционалу. В реальности этот начальник должен быть перемещён ниже – на этаж непосредственно над его работниками. Либо ему нужно давать в подчинение кого-то ещё, находящегося непосредственно ниже по этажу, и этот кто-то уже будет руководить теми, кто внизу.

Да, кстати. Если делаете в первый раз, запросто обнаружите, что вы как генеральный директор или топ-менеджер управляете напрямую разными этажами: и вторым после вас этажом, где располагаются офицеры (старшие руководители), и третьим, и четвёртым. Очень и очень частая ситуация. Тоже – неэффективно.

Оставьте себе только второй этаж, лежащий непосредственно ниже вас. Остальных надо переподчинить или поднять на этот подотчётный вам этаж, догрузив функционалом и персоналом.

Надеюсь, теперь всё стало окончательно ясно – надо только начать именно так создавать оргчаты и так с ними работать. Тогда они превращаются в инструмент, помогающий вносить ясность в постановку целей и задач развития, а также повышающий эффективность текущего управления.

Подводим итоги: для чего нужны оргчаты.

• Руководителю и менеджеру оргчат должен показывать две ситуации.

 Первая ситуация – «как по закону/штатному расписанию». Это коммуникационные линии между каждым начальником или руководителем и их непосредственным подчинённым в соответствии с контрактами и штатным расписанием. И так с этажа на этаж вниз.

 Вторая ситуация (выделите другим цветом) – «как происходит в реальности». То есть это отображение всех формальных и неформальных коммуникаций. Кто кого слушает для выполнения своей работы.

Чем реалистичнее сделан такой оргчат, тем эффективнее генеральный директор сможет организовать работу всей компании. Перед ним будет очень наглядная картина: кто перегружен, кто недогружен, кто на своём, а кто не на своём уровне.

Примерно те же плюсы и для срединных менеджеров, у которых есть 1–3 уровня под собой и над которыми есть также уровни. Видны и коммуникации, и карьерные возможности – куда и как расти.

• Работникам детализированный оргчат нужен для понимания, куда им расти. Особенно если у вас есть оргчат текущего времени и планируемый оргчат будущего – через 3–5 лет (как детализировать такой оргчат, описано в главе 30).

Если в компании есть программа роста, внутренний карьерный лифт, то каждый работник будет с интересом изучать оргчат и иметь хорошую внутреннюю мотивацию развиваться, так как для него абстрактное понятие «будущая карьера» превращается в наглядную картину, как будет выглядеть его позиция в корпоративной иерархии и каково будет его социальное положение по сравнению со статусом других сотрудников.