Текст книги "Заметки корпората. 40 бизнес-практик, описаний принципов, технологий строительства и управления глобальными корпорациями"

Глава 8. Для чего стоит визуализировать иерархии

Возвращаемся к кадрам и управлению. К нашей теме про иерархии.

Управленческая иерархия, если мы хотим её представить себе графически, – это технологическая схема устройства мегамашины.

Как отображать управленческую иерархию?

Такая иерархия может быть представлена в виде квадратиков и стрелочек – кто, на каком этаже/уровне и за что отвечает, кто и кому поставляет информацию, какие действия идут в ответ на поставляемую информацию.

Такую иерархию в виде схемы взаимодействия можно нарисовать плоской, без этажей – достаточно лишь квадратиков и стрелочек в произвольном порядке.

Тогда вы поймёте, как устроен информационный поток. Но не поймёте, как всё в реальности управляется.

Для понимания реальности имеет смысл рисовать управленческие этажи компании в виде разноуровневой пирамиды. Внизу – обычные работники, в середине – менеджмент, вверху – управление.

Если вы анализируете свою компанию, разделите такую пирамиду на реальное количество управленческих уровней, существующих в компании. И если вы правильно расположили каждый элемент, каждого сотрудника в соответствии с его должностью, если каждого руководителя и подчинённого в такой нарисованной пирамиде управления вы соедините линией коммуникационных связей – у вас будет понимание, как выглядит вся конструкция. (Примеры прорисовок смотрите на с. 102–103.)

И эта картинка уже даст понимание, как всё управляется и насколько эффективна иерархия управления. Для этого нужно обратить внимание на три самых болезненных аспекта, которые точно укажут, что наша пирамида управления может быть недостаточно эффективна.

1. Есть ли начальники, у которых по одному подчинённому? Есть? Тогда что они делают? Зачем им быть начальниками, они же, скорее всего, делают ту же работу, что и их единственный подчинённый.

2. Есть ли начальники, которые высоко в иерархии, а управляют напрямую подчинёнными нижних уровней? В чём смысл им быть начальниками высокого уровня, если уровень их управления соответствует более низкому уровню менеджмента?

3. Есть ли подразделения, где один начальник управляет очень большой командой сотрудников? Почему там не появляется дополнительный средний менеджмент? Один ведь долго тянуть на себе всё не сможет…

Прорисовав так управленческую пирамиду, сравните её с реальными коммуникациями. Проще – кто кого слушает, кто кому напрямую даёт поручения.

Эти линии коммуникаций на рисунке можно выделить другим цветом.

Если вы сделаете это впервые, то практически в 100 % случаев увидите массу отличий формальной пирамиды управления, которая соответствует штатному расписанию и реальной коммуникационной пирамиде управления – кто, как и с кем общается.

Именно реальная коммуникационная пирамида наиболее чётко описывает управление в компании.

В идеальном случае формальная и коммуникационная пирамиды должны совпадать. Если нет, то это руководство к действию для генерального директора и HR-руководителя, где и что нужно поправить.

Давайте расскажу один наглядный случай из практики, в котором есть много полезного для понимания важности вопросов иерархического устройства компании.

Речь пойдёт о небольшой компании – всего 25 человек, но принцип анализа универсален как для небольших, так и для крупных компаний.

Руководителя этой компании звали Андрей, мы познакомились в самолёте.

У Андрея был не один бизнес – в России он с партнёрами владел несколькими крупными торговыми центрами в Поволжье, а в Дубае, куда мы летели, у него была девелоперская компания, которую он планировал расширять и добавлять к ней другие направления.

Пока представлялись, кто, откуда и куда, нашли общих знакомых, общие увлечения – и всё как-то потеплело.

Когда обговорили все темы в общем, вернулись к бизнесу и разговорились про детали – как всё работает, что так, а что не так.

Чтобы не устраивать консультаций в полётном формате, я предложил сделать очень короткий экскурс в устройство компании – описать её иерархию. Ну а дальше можно будет сделать выводы и дать пару рекомендаций. Этого вполне достаточно для такого формата общения.

Итак, в дубайской компании работает сегодня 25 сотрудников. Отлично.

– А можно спросить, кто кому подчиняется? Мне интересно, сколько у вас на такое количество людей уровней в иерархии.

– Хм. Сложный вопрос. Надо подумать.

Андрей озадаченно стал рисовать виртуальную картинку, и мне пришлось предложить ему лист блокнота.

– Давайте попробуем всё это нарисовать. Пусть рисунок будет некачественным, но зато наглядным.

– Моя жена – совладелец этого бизнеса, и она – финансовый директор. Она со мной на одном уровне или как?

– Я бы разместил её на втором уровне. Вы на первом – верхнем, так как вы ей поручаете что-то делать, а она исполняет ваши поручения, не так ли? Тогда она на следующем – втором. И если ей кто-то подчиняется и слушает только её, то рисуем её работников на уровень ниже под ней. А если остальные подчинены вам и принимают поручения от вас, то рисуйте под собой на соответствующих уровнях.

Интересное упражнение продолжалось минут 15. Страницу изрисовали и несколько раз поперечёркивали.

В итоге от неё отказались, достали планшет и стали рисовать на экране.

Сложными оказались ситуации, когда подчинённый отчитывается напрямую, но по иерархии находится не на следующем уровне, а ниже. Иногда сильно ниже.

В итоге получилась причудливая картина. Причудливая для впервые рисующего, но достаточно часто встречающаяся в небольших и семейных бизнесах.

В случае Андрея на 25 человек мы насчитали семь уровней иерархии.

Сотрудники, расположенные на этих уровнях, почти все были вовлечены в коммуникации напрямую с Андреем. Даже если был формальный менеджер на втором и третьем уровнях сверху, к его подчинённому вели две линии подчинения – одна линия формального подчинения от менеджера и вторая коммуникационная – напрямую от Андрея.

Кстати, на нижнем – седьмом уровне располагался один работник. На предпоследнем – шестом – два работника. Больше всего работников было на средних уровнях.

Вот такая картинка у нас получилась.

Я обвёл по краям эту схему, заключив все её элементы внутрь геометрической фигуры. Получился своеобразный многоугольный кристалл, стоящий вертикально на остром конце.

Для начала я спросил Андрея, что он видит на этой картинке и что после такого упражнения думает о том, что надо бы сделать у себя.

Выводы он сформулировал фактически сам: надо поглубже посмотреть на функционал тех, кто руководит и кто исполняет. И сделать вместо семи в идеале три уровня. Босс во главе, дальше менеджеры-руководители и внизу исполнители. Ну а в коммуникациях уж если кому-то доверяется руководство, то пусть он и руководит.

Правда, в этот момент от Андрея прозвучал такой аргумент: «Если я им доверю, они же завалят мне бизнес…»

На что я ответил, что это очень типичный ответ у руководителей маленьких коллективов и в случае Андрея такое отношение внутри компании сразу видно из полученной картинки вертикально стоящего на одной вершине кристалла.

Этот вертикальный кристалл занимает крайне неустойчивое положение. Нарисованный кристалл – это компания в целом. И если компания не падает, то это только благодаря тому, что все элементы внутри системы занимаются всем подряд!

То есть в каждую секунду они готовы перемещаться по иерархии вниз и вверх, делать любую работу ради того, чтобы компания оставалась в устойчивом положении.

Все вместе постоянно балансируют систему!..

И всё это возможно только при условии, что босс, находящийся на вершине иерархии, 24/7 дёргает всех подряд и по любому поводу, поручая то одно, то другое, чтобы всё это было жизнеспособно. Такая балансировка, как в цирке у китайского жонглёра тарелочками. Отвлечёшься на секунду – и всё упадёт, все тарелочки разобьются…

– Я действительно вынужден работать 24/7, без перерывов и без отдыха уже пару лет!

– Ну так всё перед вами, Андрей, на схеме. Причём вы сами её и нарисовали. И если хотите другого, нарисуйте другую иерархию, твёрдо стоящую основанием на плоскости. И заставляйте себя в первую очередь следовать тем линиям коммуникаций, которые нарисуете на такой картинке.

– Легко сказать…

Ну вот примерно на этом мы и закончили в тот раз.

А потом мы много раз встречались – у Андрея дела пошли в гору. Бизнес вырос, народу прибавилось. И каждый раз, заводя разговор о своей компании, он вспоминал то упражнение в самолёте.

И не сразу, кстати, всё стало получаться.

И очень, очень не сразу удалось перестроиться ему и его людям.

Но благодаря тому упражнению и набиваемым шишкам стало гораздо яснее, к чему стремиться. И это упражнение явно пошло на пользу.

Наверное, на этом можно было бы эту главу и закончить, но нужно сделать ещё одно дополнение про плоские иерархии.

Мне кажется, что те, кто во что бы то ни стало хочет отказываться от вертикального управления, имеют только одну альтернативную модель.

Это внутрикорпоративный маркетплейс для вольных сотрудников. В таком случае нужно очень чётко формулировать задачи, критерии оценки, стоимость и временные рамки. И ещё нужно иметь пул этих самых вольных сотрудников, которые под каждую задачу готовы с головой заниматься только этой задачей. А после окончания работы над этой задачей должны иметь гарантированную новую задачу, иначе провал в доходах заставит их искать работу по найму.

И если такое удастся создать, а ключевой стрессовый момент – независимость и одноразовость использования работников, то решение каждой задачи всё равно будет иерархичным как минимум на трёх уровнях. Босс, который формулирует задачу. Далее – проектный менеджер, который ведёт эту задачу в виде проекта, и исполнители, которые её реализуют.

Главное – убедить себя, что это и есть плоская иерархия и что это самая эффективная рабочая модель.

Глава 9. Корпорация – это несколько трёхуровневых контуров управления

Особо хотел бы обратить внимание, что так же как и в армии, в корпоративном мире есть несколько контуров управления.

Например:

 полевой контур – те, кто «в полях», – это дистрибуция на местах;

 срединные контуры – территориальные или региональные управления;

 верхний, или головной, контур – головные офисы, аналоги штабов.

Помимо этого, есть различные подразделения обеспечения функционирования всего механизма, есть специальные службы, сфокусированные на выявлении слабых мест в организме корпораций, есть тыл, финансы, ИТ, матчасти и т. д.

Одним словом, в больших корпорациях всё очень и очень схоже с армией.

И каждый из этих контуров управления имеет свою иерархию.

Эта внутриконтурная иерархия почти всегда состоит из трёх уровней.

Различия возможны, но, повторюсь, в основном это три уровня.

Кстати, а понятно ли, почему внутриконтурная иерархия в среднем по трём уровням?

Ответ простой.

Каждый из контуров управления имеет свои задачи. И коммуникации на уровне контура должны быть максимально быстрыми и эффективными. Управленческие сигналы должны проходить с минимальными искажениями.

Как пример блок «Полевой офис продаж» – там работает три уровня управления. Главный – руководитель офиса продаж, у него есть 3–4 менеджера и продавцы-исполнители.

Для эффективной коммуникации не должно быть более трёх звеньев вертикальных коммуникаций. Иначе будет много искажений в коммуникациях.

Если же нижестоящие контуры управления не обособлять, делегируя полномочия на их уровень, если их не отделять от верхнего контура управления корпорации, оставляя всё в непрерывной вертикальной коммуникации, то степень искажения указаний и информации становится намного выше, а система теряет эффективность, погружаясь в коммуникационный хаос на уровне менеджмента средних контуров.

Итак, для быстрой передачи сигналов и циркуляции информации в управленческих иерархиях максимально эффективны три уровня.

Кстати, именно по причине скорости коммуникаций все частные бизнесы – рестораны, парикмахерские, небольшие клиники, автомастерские и т. д. – в своём управлении трёхуровневые структуры. Босс, менеджер, исполнитель. Как, например, в автосервисе – босс, бригадир, механик. Или в ресторане – босс, администраторы и официанты.

Если же вы планируете создавать большой бизнес, то нужно отдавать себе отчёт, что предстоит строить именно полную, аналогичную армии, многоконтурную иерархию со всеми сопутствующими связями и спецификами.

Следующий важный элемент – наличие между контурами большой корпорации коммуникационных мостиков.

Давайте чуть подробнее.

Больше всего будет работников в нижних контурах – в полевых офисах и на обычных рабочих должностях.

Меньше всего людей будет в верхнем контуре – совет директоров, генеральный директор, секретариат или аппарат.

Нижние блоки выполняют всю основную работу по созданию продукции, если речь идёт о производствах, или по генерированию прибыли, если речь идёт о торговле.

И руководители полевых офисов – топ-менеджмент этого контура – выполняют роль коммуникационных мостиков со срединным контуром управления большой корпорации. Именно эти руководители или управляющие имеют своих кураторов – начальников, которым они отчитываются и с которыми они в контакте. Но, подчеркну, на уровне своего нижнего контура они самые большие начальники с относительно высокой степенью свободы в принятии решений.

Мостик – это коммуникация в виде сформулированной задачи (сверху вниз) или предоставления детализированного отчёта (снизу вверх).

А вот что и как делать с этой задачей внутри контура, определяет руководитель контура.

Срединные контуры собирают и обрабатывают информацию. Получают её со всех сторон – как снизу от полевых структур, так и сверху от главных управляющих (советов директоров) и от специальных команд – аудиторов и контролёров.

В этом контуре в больших корпорациях менеджеры занимаются верхнеуровневым оперативно-тактическим управлением. Планированием, как реализовать те планы и концепции, которые спускаются c верхнего контура.

Обратим внимание на интересный факт. Для всех работников нижних контуров (а там есть и солидно звучащие должности – управляющие полевыми офисами, директора, а также менеджеры и простые работники) менеджмент, работающий в срединном блоке, – это важные боссы. И эти региональные боссы принимают важные решения. Этих боссов можно увидеть на фотографиях или в корпоративных буклетах. Они приезжают непосредственно в поля очень редко – раз в полгода-год. А то и ещё реже. И это норма для большой структуры. Этот контур, как мы уже знаем, пересекается с нижним контуром только на уровне мостиков: со стороны среднего контура исполнители срединного контура, а со стороны нижнего – его руководители.

А вот для всех сотрудников, работающих внутри срединного контура управления, все коллеги по контуру при всех своих громких титулах и названиях должностей неофициально ранжированы, так же как и в нижнем блоке низовые работники, средние менеджеры и руководители. То есть там тоже трёхуровневая структура управления. Только на уровне своего контура.

И наконец, верхний контур – высший менеджмент, штаб-квартира, аппарат президента или генерального директора, совет директоров. Они – совсем небожители для остальных. Особенно если корпорация глобальная и работает во многих странах. Так вот по отношению друг к другу тамошние работники точно так же ранжированы – нижние, средние и высшие. Нижние, которые здесь простые работники, – это уровень вице-президентов, средние – уровень старших вице-президентов и верхний – президентский уровень.

Все коммуникации с корпорацией этот уровень также ведёт через мостики, коими для них являются верхние руководители срединного контура.

Например, региональные президенты и генеральные директора, которые для своего срединного контура самые топовые, для верхнего контура управления являются низовыми исполнителями. Они для верхних коммуникационные мостики, ответственные за исполнение распоряжений и указаний. С достаточно высокой степенью свободы принимаемых решений, с ответственностью, с неплохими доходами – но они лишь мостики.

Находясь внутри верхнего контура, не стоит удивляться обычным летучкам со всеми их обычными спецификами – и повышенными тонами, и разнообразными затыками в обсуждении проблем, и быстрыми выводами, и решениями. Всё то, что обыватель, работающий внизу корпорации, видит по отношению к себе и своей работе со стороны руководителей и менеджеров, на уровне верхнего контура выглядит плюс-минус так же.

Люди с большими должностями и большими титулами занимаются другими проблемами и решают большие задачи, но коммуницируют между собой в рабочем режиме – точно так же как и внизу. И практически в схожих форматах.

Разные только титулы и антураж помещений…

Лирическое отступление

Зачастую можно услышать много критики в адрес больших иерархических структур. Аргументы всегда одни и те же. Вертикальная структура содержит много лишних людей, они все бюрократы, которые ничего не делают и ни в чём не разбираются. Они занимаются лишь имитированием деятельности и рисованием никому не нужных отчётов и презентаций. Всех их надо разогнать, и тогда станет лучше.

Слышали подобное?

Мой ответ такой: правды нет. Есть мнения. И эти аргументы лишь ситуативные мнения людей, которые никогда не несли ответственности за работу больших структур, большого количества людей. Даже не сотен и тысяч, а десятков и сотен тысяч. И поэтому, с точки зрения человека со своим, низкоуровневым, опытом, эти аргументы логичны и для низкоуровневой системы координат достаточно правильны. А вот для большой структуры – нет.

Вся многоуровневость управления играет роль своеобразных фильтров. То есть если всё работает эффективно, то до самого верха доходят наиболее важные вопросы, требующие именно самого верхнего вмешательства. Всё менее важное остаётся на срединных уровнях, и решения выносятся там.

Представили себе?

У вас на самом низовом уровне десятки и сотни тысяч поставщиков информации. Что-то они решают сами. А что-то поднимают выше, так как всегда найдётся горячая информация, которая влияет на работу и жизнеспособность всей большой структуры. Вот она и поднимается выше и выше. Каждый уровень, который она проходит, в идеале должен принять её во внимание и скорректировать действия, которые зависят от решений на этом уровне.

Всё работает хорошо, если выполнены два условия.

1. Информация достоверна. То есть не приукрашивается, а включает в себя все аспекты, позволяющие адекватно оценивать обстановку.

2. Есть дополнительные контуры – поставщики информации, подчиняющиеся напрямую только верхнему уровню управления. Я уже писал про разведку и контрразведку. Вспоминайте. Это применимо как раз в таком случае.

Из практических примеров я люблю упоминать Marriott – одну из лучших отельных сетей мира. В их составе есть секретная служба, состоящая из небольшого количества людей, которых никто не знает и которые отчитываются напрямую лично СЕО компании. Их задача – ездить по миру, перемещаясь из отеля в отель этой сети, и наблюдать, как работает сервис. Сервис всех уровней – ответы на запросы, звонки, размещение, сервис в номерах, ресторанах и т. д. На основе отчётов и отзывов высший менеджмент всегда имеет адекватную картину работы всего бизнеса в целом. И эта картина основывается не только на мнении менеджмента, цифрах отчётов и откликах в интернете, но и на личных мнениях доверенных людей.

Источники информации, независимые от нижних и срединных уровней управления, крайне необходимы для существования каждой корпорации.

Глава 10. Матричное управление как связь контуров. Устройство и применение

После того как сложилось представление об устройстве иерархий управления в больших корпорациях, стоит обратить внимание читателя на некоторые тонкости. Одна из них – матричное руководство.

Матричный руководитель у подчинённого – это дополнительная управленческая единица «сверху» – над подчинённым. Дополнительная, так как у работника уже есть непосредственный руководитель.

Равноценны ли они? И для чего нужна такая конструкция? В чём смысл двух руководителей у одного подчинённого?

Сначала отвечу кратко, а потом поясню.

При матричной системе управления в корпоративном мире:

• непосредственный руководитель отвечает на вопрос: что делать;

• матричный руководитель отвечает на вопрос: как делать. При этом матричный руководитель в корпоративной иерархии занимает более высокую позицию, чем непосредственный руководитель сотрудника.

Пример

В региональном офисе, отвечающем за операции в нескольких областях региона, работает 200 человек. Всего здесь четыре уровня управления, и региональный офис в периоде бурного роста и развития. Региональный офис зарегистрирован как отдельное юридическое лицо, но контрольный пакет полностью принадлежит материнской компании, офис которой находится в столице.

За всё происходящее в региональном офисе отвечает генеральный менеджер. Для работников этого офиса он самый главный. А вот для всей корпоративной иерархии он лишь один из многих генеральных директоров региональных офисов. Его позиция для корпоративной иерархии – начального среднего уровня. (Помните, мы обсуждали в первых главах блоки управленческой иерархии крупных корпораций?)

У нашего генерального директора работает операционный директор, который отвечает за несколько отделов, включая первичный скоринг, андеррайтинг, клиентский сервис и ещё несколько подразделений. У операционного директора работают 23 человека на двух уровнях вниз от него.

Пока всё только зарождалось и были понятными общие принципы построения операционного блока бизнеса, генеральный директор (лидер) помогал операционному директору (менеджеру) создавать архитектуру функционала операционного блока. Но вот бизнес окреп, и стало появляться много мелких и специфичных вопросов, с которыми в работе никто ранее не сталкивался. И требуется профессиональная помощь и советы – что и как делать на этой стадии развития и ведения бизнеса.

Вот эту работу помощника и советника для операционного директора и берёт на себя матричный руководитель. Им является главный операционный директор, работающий в головном офисе, находящемся в столице.

Этот главный операционный директор проводит бóльшую часть своего рабочего времени в разъездах и общении с растущими региональными операционными директорами. Условно 50–75 % своего рабочего времени он на выезде и в таких коммуникациях. Он самый опытный и авторитетный эксперт во всей компании по вопросам работы операционных блоков на местах, так как в прошлом сам создавал первый операционный блок тогда ещё начинающей компании и руководил его работой.

Главный операционный директор никак не вмешивается в работу регионального генерального директора, хотя и находится на связи с ним. Он делится впечатлениями о том, что и как делает региональный операционный директор и чем ему может и должен помочь генеральный.

Теперь давайте разбираться, что, как и почему. В чём нюансы такой модели матричного управления и на что стоит обращать внимание.

Здесь наиболее важны три аспекта.

• Многоуровневая исполнительская дисциплина.

• Концентрация усилий в нужных точках соответствующей фазы развития.

• Общее укрепление иерархии.

Многоуровневая исполнительская дисциплина

Ещё раз обращу ваше внимание, что матричный директор находится выше по статусу, чем непосредственный начальник. И тем не менее он не отдаёт прямых приказов и не управляет напрямую матричным подчинённым.

Такая конструкция обусловлена тем, что тот, кого развивают, должен быть «корпоративным солдатом». С одной стороны, он должен подчиняться только своему начальнику, а с другой стороны, должен быть всесторонне развит в рамках именно этой корпорации, ведь дальше его карьера может развиваться в других подразделениях.

Именно матричный руководитель должен быть внутрикорпоративным экспертом, который обеспечит такое развитие матричному подчинённому. И этот подчинённый, и его непосредственный начальник должны гарантированно слушать эксперта и выполнять его рекомендации и предписания.

Если матричным руководителем будет нижестоящий или равный по статусу непосредственному руководителю, то непосредственный руководитель, скорее всего, не станет его слушать.

Матричный руководитель в таком случае не будет иметь достаточного веса, чтобы его рекомендации были не просто услышаны, а исполнены. Непосредственный руководитель в такой ситуации с большой степенью вероятности будет «съезжать» в сторону простой конструкции коммуникаций – я начальник! Можете делать там что угодно, но слушать будете только меня! Это двухуровневая конструкция. Я и подчинённый.

Смысл матричного управления в этой конструкции будет теряться. А вот если матричный руководитель выше по статусу, чем непосредственный начальник, оба других участника процесса будут не только слушать его, но и стараться исполнять многие его рекомендации, которые, как правило, более сбалансированно отражают интересы всей иерархии управления компании.

Концентрация усилий в нужных точках соответствующей фазы развития

Матричное управление максимально эффективно именно в период становления и развития тех или иных локальных операций. Тогда, когда требуется максимально детализировать локальный функционал подразделений.

Правда, и позднее, когда уже всё сложилось и нормально работает, матричные руководители тоже приносят пользу, так как и матричному управляемому, и его непосредственному начальнику время от времени требуются как сторонний и профессиональный анализ того, что непосредственно происходит на месте, так и советы, где брать и как использовать резервы для повышения эффективности.

Общее укрепление иерархии

Если вы ещё раз посмотрите на вышеописанный пример, то увидите, что его можно применить и по отношению к другим подразделениям. Этот пример универсален. Так же можно описать и финансовый отдел, и HR, и административные подразделения, и дистрибуцию, и самого генерального директора, и т. д.

То есть внутри общекорпоративной статусной иерархии возникают дополнительные управленческие связи. А так как они включают в себя представителей разных контуров, описанных в предыдущей главе, – низших, срединных и высших, то это делает всю систему в целом более прозрачной, более отзывчивой и более управляемой.

Там, где матричное управление работает эффективно, хорошо работают карьерные лифты.

Начальство, как правило, имеет релевантную картину потенциальных возможностей нижестоящего менеджмента, и проблема кадрового резерва в таких компаниях остро не стоит.

Для того чтобы закончить разговор о матричном управлении, требуется сделать небольшое дополнение о дистрибуции.

Есть три базовые модели дистрибуции.

1. Свои штатные продавцы.

2. Франчайзи – условно независимые партнёры, работающие в строго регламентированных форматах и стандартах.

3. Независимые продающие структуры – дилеры и брокеры, работающие каждый по собственным правилам и стандартам.

Со своими штатными продавцами всё ясно. Это иерархическая структура, где есть как минимум директор по продажам и его подчинённые. И в этом случае матричный руководитель будет заниматься развитием управленческих навыков в первую очередь самого директора.

А вот если у вас есть только франчайзи или независимые партнёры, то не надо привлекать матричного руководителя к прямым коммуникациям с ними. Прямые коммуникации – это работа локального менеджмента. Это может быть директор по продажам, руководитель по развитию или любой другой менеджер, который работает в формате постоянных коммуникаций с этими партнёрами. Вот с этим человеком и будет общаться матричный руководитель. И только с ним.