Текст книги "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам четвертый. Не учи ученого

Комментарий к одному из моих постов ВКонтакте:

Я просто оставлю это здесь…

В США автор книги о семейной гармонии «Как сохранить брак» застрелил свою жену и выложил в Facebook фотографию трупа. Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» умер в полном одиночестве. Бенжамина Спока – автора бестселлера «Ребенок и уход за ним» его собственные дети хотели сдать в дом престарелых… автор бестселлеров «Как быть счастливой» повесилась от депрессии. Это все, что надо знать про разного рода тренинги личностного роста, эзотерических гуру, коучеров, бизнес-тренеров и прочих.

Народная пословица гласит, что учиться никогда не поздно. Так ли это на самом деле? Мне помогли найти ответ на этот вопрос участники моих тренингов, которых частенько называют сложными.

Кто же это такие – сложные участники? В моем случае чаще всего это сотрудники с опытом работы.

Один из них повстречался мне в Твери, куда я прибыл проводить тренинг по технологии продаж. Традиционно прежде, чем начать сам тренинг, мы обсуждаем и принимаем с группой правила, помогающие эффективнее двигаться по пути к тренинговому результату. Мы быстро дошли до правила «активного участия». И тут наш «корабль» со всей его командой капитально сел на мель. Согласно этому важному правилу участники не могут отказаться от участия в каком бы то ни было упражнении. Поэтому я всегда спрашиваю их о том, кто сомневается и думает, что может не захотеть участвовать в чем-то таком. Один из участников честно признался, что он не будет играть во всякого рода ролевые игры. Это был единственный раз, когда я потратил больше полу часа, чтобы участник принял решение учиться ему или нет.

Бизнес-тренинг – это не школа. Здесь никого не заставляют сидеть за партой. Тренир – это не руководитель сотрудника. У него нет власти, чтобы принуждать кого-то просиживать штаны. Ты либо обучаешься, либо идешь по своим делам и не тратишь драгоценное время свое, тренира, компании и остальных участников. В любом случае бизнес-результат потом давать тебе. Если ты уверен в своих силах, что твоих умений достаточно для успешной работы, то что в этом плохого? Отлично, тогда берись и делай! Тот участник моего тверского тренинга так и сделал. Он встал и ушел. А за ним проследовал второй участник. Зато у оставшихся сотрудников появился шанс провести время тренинга с максимальной пользой для себя.

Была у меня и другая персона. Правда он не посещал моего тренинга. Зато я приехал к нему в магазин, чтобы принять экзамен по продажам. Так продавец в нашей компании подтверждает свою квалификацию, что он может не только заработать себе на хлеб с маслом, но и делать это по принятым в компании стандартам. Сотрудник с треском провалил экзамен. После чего он попытался оспорить результаты. Мы долго беседовали. Сначала я разъяснил ему все его ошибки и рассказал, как они отрицательно сказываются на общении с Клиентами и в каких случаях. Потом я убеждал его принять политику компании и осознанно соблюдать ее. В общем поработал немного за руководителя, который должен интегрировать своих сотрудников в корпоративную систему.

В итоге сотрудник так и остался при своем мнении, что это компания существует для него, а не наоборот. Я остался верен долгу защитника правил компании. Поэтому я постарался привлечь на свою сторону руководителя этого сотрудника. Ведь руководители в организации для того и нужны, чтобы сотрудники работали лучше, чем они того сами хотят, чтобы они соответствовали стандартам или сами являлись источниками новых, более успешных стандартов. Для этого я провел еще одну беседу, но уже с руководителем этого сотрудника, и договорился, что он проведет эту работу.

Несмотря на все наши разговоры сотрудник не воспользовался вторым шансом и показал на повторном экзамене тот же отрицательный результат, что и раньше. Запахло керосином. Ведь по правилам компании он должен был быть уволен, как не прошедший испытательный срок. Спичка была у меня в руках. Оставалось информировать руководство о необходимости соблюдения договоренностей.

Вот тогда-то я и услышал истинные причины поведения сотрудника. Он считал себя чрезвычайно полезным для компании. Ведь он продает и занимает лидирующие места по продажам. Неужели владение какими-то оторванными от жизни стандартами может быть важнее его продаж, которыми он был доволен и горд?

И таких, как он, результативных «продажников», в компании было достаточно. Только почему-то, когда они уходили на рынок труда, который, как известно, никому не желает зла, их место тут же занимал другой столь же результативный продавец-консультант. А все потому, что приносить результат можно по-разному.

Я не отрицаю его заслуг в достижении того оборота, который он принес компании. Но не стоит забывать, что и компания отдала ему положенную долю. Просто компания хочет зарабатывать больше и лучше. Поэтому она хочет, чтобы продавцы были не просто результативными, но и эффективными. Для этого она ожидает от них вполне конкретного поведения. Компания хочет, чтобы лидеры в продажах перестали забивать на обязанности, не связанные с продажами и перекладывать их на остальных, пока они сами обслуживают посетителей. Компания хочет, чтобы они начали работать не только с теми Клиентами, что зашли в двери магазина, готовые купить последний iPhone, но и с теми, кому нужна более длительная помощь. Чтобы они продавали не только основной товар, но и приложили достаточные усилия, чтобы расширить продажу. И все это так, чтобы Клиент остался доволен и хотел вновь посетить магазин.

Тот продавец этого не хотел. Ему было достаточно того, что он имел и того, что умел. Он работал так не первый год и был готов покинуть компанию, но не переучиваться продавать по-новому для себя.

А может быть все дело в тренингах? Ведь при групповой работе невозможно учесть индивидуальные особенности сотрудников. Поэтому они, не разобравшись до конца с материалом, сопротивляются ему или выворачивают все шиворот на выворот? Именно для минимизации подобных рисков я и провожу после тренингов дополнительное обучение. В ходе такого обучения я работаю по одному с каждым участником. Таким образом удается, например, скорректировать индивидуальную технологию продаж, обменяться опытом и развеять имеющиеся сомнения у конкретного продавца. Каждый раз, когда я задумываюсь об этом, то вспоминаю еще одно сотрудника того же магазина.

Назову его Чингисхан за восточную внешность. Он был еще более уверен в себе, а точнее самоуверен и самодоволен. Я приехал по заказу его руководителя провести с ним индивидуальную ролевую игру с последующим разбором. Не глядя на меня, сотрудник честно заявил, что не нуждается в обучении, что он все умеет, что он был старшим продавцом в одной очень большой и желтой компании, что сам учил других и меня, если надо будет, научит. Мы обсудили его мнение, и он сделал мне одолжение, согласившись на запланированное обучение.

Ролевая игра по продажам прошла на ура. Чингисхан показал, что, как и все похожие на него результативные продавцы, умеет работать с горячими Клиентами, готовыми отхватить у него с руками тот товар, на который он укажет. Остальные возможности для повышения его собственных продаж мы принялись обсуждать в подсобном помещении подальше от любопытных глаз и ушей его коллег.

Чингисхан выполнил свою «угрозу» и кое-чему меня научил. Он поделился со мной своими наработками, как легко по внешнему виду и поведению посетителя можно и нужно определить то, пришел ли тот за покупкой или только заглянул поглазеть. Я узнал о всяких особенностях расположения торговой точки, которые делают бесполезным предложение дополнительных товаров и услуг. А еще для меня было неожиданной новостью, что люди, оказывается, не любят, когда им улыбаются, и они еще должны заслужить, чтобы им сказали спасибо за покупку.

Чему научился у меня Чингисхан? Трудно сказать. Скорей всего он лишь укрепился в правильности своего поведения и нашел новые оправдания своему «профессиональному» поведению. Правда, как тренир, я, видимо, заработал определенное уважение, так как после этого обучения, повстречав меня, он всегда вежливо здоровался со мной и узнавал, как мои дела. Хотя, возможно, он лишь льстил мне. В любом случае это приятно. Но лучшей наградой для тренира является момент, когда он видит, как сотрудник применяет в своей работе инструменты, переданные ему из заботливых рук. Это бальзам на душу и все тренирские шрамы.

И если вы думаете, что подобное поведение свойственно лишь линейным сотрудникам, то вы заблуждаетесь. Гораздо больнее бьют по чувства тренира руководители. Я часто получаю от них запросы на обучение подчиненных, но ни разу не получил запрос на их собственное развитие. И чем более высокий уровень в иерархии компании занимает менеджер, тем реже он проходит специальное обучение.

Приведу слова одного из руководителей топ уровня. Он сказал в общем-то совершенно верную мысль, что свой опыт ничем не заменишь.

Я тоже всю свою профессиональную жизнь следую этому девизу. Можно сказать, что это предмет моей гордости. Я люблю похвастаться при любой возможности, что всему научился сам. Но есть в этом и моменты, о которых обычно не рассказывают. Это многочисленные ошибки, в том числе критичные, громадные временные затраты, а порой и заблуждения, которые я осознавал слишком поздно. В лучшем случае мне приходилось начинать все заново. Но каждый раз я как-то умудрялся вновь наломать не мало дров.

И таких как я и мой коллега топ-менеджер, кто полагается только на личный опыт, очень много. И чем дольше вы работаете на должности, тем больше вы костенеете профессионально. Со временем вы получаете не только позитивный experience, но и ошибки, о которых не подозреваете. Вы думаете, что делаете правильно и пусть только кто-то попробует вам сказать обратное и тем самым посягнуть на ваш уровень самооценки. А у руководителей он тем выше, чем более значимую должность они занимают.

Само по себе наблюдение за топ-менеджерами, которые так и остались по стилю своего управления и развитию профессиональных навыков директорами магазинов, мучительно больно для меня. Вместо того, чтобы создавать и претворять в жизнь стратегию компании, инициировать проекты и руководить ими, проводить совещания и привлекать руководителей уровнем ниже к принятию решений, вместо того, чтобы наделять своих подчиненных необходимыми полномочиями, они играют в богов и руководят так, как привыкли, как подсказывает им ценный, но уже недостаточно актуальный опыт. Но всего этого они уже не видят. Они видят лишь свои успехи или различные обстоятельства, которые мешают им быть успешными.

Конечно, это касается не всех руководителей. Есть и исключения. Но они, как известно, лишь подтверждают правило. Именно поэтому у меня появился шрам на самом лбу от обучения методом грабли. Он напоминает мне: НЕ УЧИ УЧЕНОГО. Учить сотрудников надо вовремя, перед тем, как выпустить их в торговый зал к Клиентам, перед тем, как доверить управление другими людьми и компанией. Всему свое время – это очень важно.

Шрам пятый. Без прояснения запроса ни шагу вперед

С просторов интернет. Заповедь бизнес-тренера №4:

Понимает, что глобального финансового кризиса, сопровождающегося обвалом фондовой биржи, тренингом телефонного общения не остановить. К сожалению. А то бы мы им!

Пожалуй, нет ничего сложнее для тренира, чем работать с немотивированной аудиторией. Это люди, которых, как стадо баранов, загнали в душную аудиторию, когда у них полно срочных дел. А кому понравится быть в роли глупого животного? А теперь представьте, что это еще и управляющие магазинами. Представили? А вот мне и представлять не надо. Я сам оказался ведущим тренинга для такой группы и испытал все прелести работы с ней. Хотя все начиналось достаточно оптимистично.

Ко мне подошел мой руководитель и сообщил о том, что он принял заказ на проведение тренинга для управляющих магазинами по технологии продаж. На мое удивление, зачем им вдруг потребовались эти умения, он уверенно ответил, что подробно снял запрос у заказчика и что требуется именно данный тренинг, а никакой-то другой. В общем меня заверили в актуальности принятого решения и его осознанности. Мой босс поручился, что заказчик знает, о чем просит и ему понятно, что потом делать со своими управляющими, чтобы внедрить результаты тренинга в их ежедневную работу. Дальше ситуация развивалась, как погода перед грозой, когда на небе сначала ни тучки, потом набегает ветер и нагоняет грозовые облака.

Сначала на мое письмо с просьбой предоставить список участников откликнулось всего пять руководителей. Дальше странная тишина. Особенно, если учитывать, что сотрудники знают – решение об организации тренинга принял их руководитель, и он заранее сообщил всем, кто должен на него записаться, и сказал им, почему это важно.

Так как я получил заказ через третьи руки, то, возможно, это были все участники, и это такая маленькая группа. Хотя со слов моего руководителя я понял, что участников должно быть порядка двенадцати. У меня зародились сомнения о том, действительно ли, анализировался запрос.

Я написал письмо заказчику, чтобы узнать, точно ли на тренинге должно быть всего пять человек. Дополнительно я задал еще несколько вопросов для проверки обоснованности своих опасений. Их было четыре и все они были взяты из нашего стандартного бланка прояснения запроса, с помощью которого проводятся все переговоры с заказчиками. С какой целью планируется провести мероприятие? В чем задача тренинга? Что знают об этом сами участники? Что планируется делать после тренинга для достижения цели? Если встреча действительно проводилась, то по моей логике, я должен был получить ответы на интересующие меня вопросы.

В итоге я смог оперативно собрать группу стандартной численности в двенадцать человек. Однако мой заказчик хранил молчание по поводу моих четырех вопросов. Интуиция подсказывала мне, что нужно отменять обучение пока не поздно. Но я ведь не из трусливых. Тем более, что я уже запустил процесс. Психологически для меня это выглядело так, как будто я покатил большое и тяжелое колесо с высокой горы вниз. Что если я зря паникую? И как будет выглядеть ситуация в глазах заказчика, если я отменю тренинг?

Настал день тренинга. И лишь тогда я застал своего заказчика, который улыбнулся мне и сказал, что все нормально, и он просто не успел ответить мне на письмо. Выяснять отношения было уже не когда. Группа ждала меня в учебном классе. Я засучил рукава и направился на свое рабочее место.

Не буду подробно рассказывать, как я мучил участников, пытаясь привести их к тому результату, который был запланирован в программе тренинга. Я исходил из понимания того, что мой заказчик хотел улучшить ситуацию с уровнем клиентского сервиса на подконтрольных ему магазинах. Для этого требовалось наладить соблюдение продавцами стандартов работы с Клиентами. Чтобы справиться с этой задачей управляющие магазинами должны были сами хорошо разбираться в технологии продаж. Тогда они смогут правильно инструктировать сотрудников, контролировать применение стандартов и при необходимости корректировать поведение своих продавцов. Но участники были другого мнения. Расскажу лишь то, чем завершился тренинг.

А завершился он моим фиаско. По анкете обратной связи я набрал показатель NPS минус 100 баллов. NPS – это способ оценки тренинга участниками, когда они отвечают на один единственный, но очень важный вопрос. Участников просят оценить по десятибалльной шкале то, насколько вероятно, что они порекомендуют данный тренинг своим коллегам. Полученный мной результат означал, что мне не удалось провести тренинг так, чтобы он был полезен хоть одному участнику. Больше того, своей оценкой участники сказали, что тренинг был вреден для них.

Вместо того, чтобы выйти из аудитории с новыми знаниями, полезными для своей рабочей практики, и нацеленными свернуть горы, управляющие закончили тренинг с пониманием того, что они зря потратили время. Ведь на их взгляд они прекрасно разбирались в технологии продаж, и проблема с клиентским сервисом заключалась совсем в другом. А именно в нежелании сотрудников следовать существующим в компании стандартам и отсутствием времени для контроля за ними.

Иногда взаимоотношения тренера и аудитории сравнивают с отношениями между мужчиной и женщиной. Так вот, если это так, то можно сказать, что я изнасиловал участников моего тренинга. Я насильно заставлял их учиться тому, чему они не хотели. А насильно, как известно, мил не будешь.

Понимая, что одними извинениями отделаться будет неправильно и нужно обратить потраченное время тренинга на пользу, я договорился с заказчиком о последующих действиях после тренинга. Он пообещал мне, что на следующем собрании с управляющими магазинами поднимет вопрос о том, что они изучили на тренинге и что планируют дальше делать на магазинах для внедрения стандартов клиентского сервиса в работу своих сотрудников. К сожалению, договоренность не была выполнена.

Боль от раны у меня на ноге была такой сильной, что я подошел к моему руководителю и в ультимативной форме потребовал больше не проводить вместо меня встречи с моими заказчиками. Ведь я сделал вывод, что никакого прояснения запроса не было.

Мое предположение было следующим. Кто-то из зеленых управляющих, как обычно, сморозил на встрече со своим и моим боссом какую-то глупость и не смог ответить на вопрос о технологии продаж. И вместо того, чтобы провести ему индивидуальное обучение, мой руководитель подсказал заказчику возможность обучить всех его управляющих одним махом, на всякий случай.

Только управляющие не знали, зачем им это нужно и что теперь делать со всем тем грузом знаний, который я подбросил им на тренинге. Поэтому они оставили его лежать там же, где и получили на руки. Никто и не планировал что-то делать для налаживания клиентского сервиса на этой территории: ни управляющие магазинами, ни их руководитель. И даже, если я был не прав и мои выводы были ошибочными, то в любом случае я их сделал.

К счастью, мой руководитель человек мудрый. Поэтому он не стал ставить меня на место и отдал мои полномочия мне назад, пообещав, что впредь не будет вмешиваться в мою работу там, где это не требуется. Рана на моей ноге затянулась, но шрам остался. Он каждый раз напоминает мне, что тренир не должен делать ни шага вперед без прояснения запроса заказчика. Иначе нога угодит в капкан или, что еще хуже, в медвежью яму.

Помню очередной такой случай. Я совершенно случайно узнал, что мой руководитель проводит какое-то обучение для сотрудников территории, которая была в моем ведении. В принципе ситуация уже сама по себе была не очень хорошая, так как это моя территория. А я страшный собственник и не люблю, когда без моего ведения обучают моих Клиентов. Тем более, что у нас на тот момент уже была договоренность с руководителем, что он больше не занимается самостоятельным прояснением запросов моих заказчиков. Но тут вроде ситуация другая. Он сам проводит обучение. На то он и руководитель, кто ему может запретить, если он этого хочет.

Любопытство взяло верх, и я напросился на это обучение. Какого же было мое удивление, переходящее в негодование, когда на первых минутах я услышал, что теперь данные обучающие мероприятия будут проходить на регулярной основе и вести их буду в том числе я. Получается, что без меня в очередной раз меня женили!

Я плохо умею скрывать свои эмоции. Поэтому по окончании мероприятия я высказал все, что думаю о и о том, как оно было организовано. Высказал и занялся запланированными делами.

Я сидел и принимал экзамены по продажам дистанционно по скайпу, когда ко мне подлетел мой руководитель, ведя за руку заказчика. Они попытались мне что-то сказать, не обращая особого внимания на то, что я был занят серьезным делом. Я не стал отвлекаться, и поэтому мой руководитель оставил мне записку. В ней было написано, чтобы я срочно подошел к заказчику и договорился о проведении обучения.

Не могу знать, как было на самом деле, но я снова сделал неприятный вывод, что мой руководитель злоупотребил своей властью. Поняв это, он и попытался в срочном порядке переключить взаимодействие заказчика на меня. Хотя все могло быть и по-другому, но таковы особенности человеческого восприятия, которое работает порой, как кривое зеркало. При чем ты никогда не знаешь в какое зеркало видишь отражение реальности: в нормальное или кривое.

В принципе на тот момент ничего страшного еще не произошло. Я переслал заказчику бланк прояснения запроса для подготовки к встрече, о которой мы договорились. Попробуйте угадать, что было дальше?

В назначенный день заказчик так и не уделил мне времени, а бланк не был заполнен. Не сейчас, через пять минут, завтра – так говорил мне мой Клиент и откладывал нашу встречу все дольше и дальше. Приближался день, когда должно было проводиться обещанное сотрудником обучение, а я так и не получил ответа ни на один свой вопрос. А ведь нужно было не просто принять решение о том, какое обучение провести для них, но и с большой вероятностью разработать его с нуля. А это тоже время.

В итоге я написал и сказал заказчику, что при данных обстоятельствах велика вероятность того, что я не буду проводить никакого обучения, так как попросту не успею подготовиться к нему, и что требуется оперативно отреагировать, если данное обучение действительно важно, и провести ранее запланированную встречу. Заказчик понимающе кивнул головой и согласился со мной, но в ответ никаких действий так и не последовало. В данном случае мы так и не провели никакого обучения.

Вот так пригодился мне мой шрам БЕЗ ПРОЯСНЕНИЯ ЗАПРОСА НИ ШАГУ ВПЕРЕД. Этим я, возможно, спас сотрудников от очередного обучения ради обучения. Ведь если заказчик не может выделить время даже на то, чтобы подумать и заполнить бланк прояснения запроса, а потом встретиться с трениром и вместе сфокусировать наши усилия на желаемом результате, то он гарантированно не будет ничего делать, чтобы подготовить своих сотрудников к предстоящему обучению и поддержать их после его завершения.

Тренинг и изменение поведения людей – сложный процесс. Они требуют осознанных действий, времени и усилий. Поэтому сначала надо хорошенько подумать, а точно ли принято решение или это очередная хотелка, мимолетно, как искра, возникшая в уме заказчика и показавшаяся ему хорошей идеей. Решения должны приниматься быстро, но обдуманно.

Почему же тогда спешка при принятии решений встречается на каждом шагу? По моим наблюдениям чаще всего причина тому предыдущий опыт руководителей, а точнее его отсутствие. Подавляющее большинство из них выходцы из сфер так называемого операционного управления, когда одна и та же деятельность регулярно повторяется. До этого они, как правило, не сталкивались с проектной работой, когда необходимо особое внимание уделить этапу планирования. Поэтому решения такими заказчиками принимаются по привычке, то есть спонтанно. А признать его поспешным или тем более ошибочным им должность не позволяет, так как руководство не может ошибаться и действовать бездумно.

БЕЗ ПРОЯСНЕНИЯ ЗАПРОСА НИ ШАГУ ВПЕРЕД – этот шрам помогает мне заранее прояснить и согласовать с заказчиком многие вопросы, чтобы потом не сесть в лужу и сразу нацелиться на получение общих бизнес-результатов. Этот шрам начинает жечь мою пятую точку каждый раз, когда я получаю запрос на очередное обучение. Значит пора вскакивать со стула и бежать к заказчику прояснять потребности в обучении персонала. Помните о нем и вы.