Текст книги "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам второй. Заказчиков не выбирают

Разговор исполнителя с заказчиком:

Тренер: «Что вы имеете в виду?»

POP-менеджер: «Что имею, то и в виду».

Где найти хороших заказчиков? Уверен, что любой тренер хотел бы сотрудничать с такими заказчиками, которые четко знают, чего хотят или хотя бы понимают, какую задачу хотят решить с помощью обучения. При этом они уже провели самостоятельный анализ или хотя бы готовы к конструктивному диалогу с целью понять, насколько в текущей ситуации им может помочь решение в виде обучения. Хороший заказчик считает тренера экспертом в своем деле и доверяет ему. Он прислушивается к рекомендациям, не питает иллюзий по поводу обучения и требует от тренера реально возможных вещей. И главное, хороший заказчик понимает и берет на себя ответственность за внедрение результатов обучения в работу своих подчиненных для получения столь желанных бизнес-результатов.

Но где найти таких заказчиков? За свою практику я встречал единицы профессионалов такого уровня, что они разбирались бы в базовых принципах работы с человеческими ресурсами и поэтому использовали их на максимум. Может мне просто не повезло? Видимо так. Чаще всего я встречал на своем профессиональном пути совершенно других заказчиков. Истории эти одновременно грустно и весело вспоминать.

Мне хорошо запомнился один из ярких представителей заказчиков-манипуляторов. Это был руководитель уровня топ-менеджмента. Когда он только занял свою должность я сразу инициировал встречу с ним, чтобы понять, чего он хочет от меня, как специалиста по обучению и развитию персонала. На переговорах мой заказчик сказал, что он пока не знает, чего хочет от меня, и не понимает, как оценивать результативность обучения. Ведь вычленить вклад обучения в оборот магазинов не представляется возможным, а значит и нельзя понять ценность моей работы. Не смог он обозначить и приоритетные направления в обучении и развитии сотрудников. На все вопросы, которые были заданы, я получал уклончивые ответы без какой-либо конкретики. У меня сложилось впечатление, что руководитель хочет, чтобы я сам определил направления своей работы. Верна ли была моя догадка прямого ответа я тоже не получил.

Так и выстроились наши с ним односторонние взаимоотношения. Уважаемый топ-менеджер за несколько лет так ни разу и не провел со мной встречу по собственной инициативе. Каждый раз я сам начинал разговор с ним и натыкался на размышления о твердом и пустом, как будто в жизни и бизнесе можно опираться только на конкретные факты. То, что наша работа часто напоминает путь через болото, когда ты не знаешь, где может оказаться трясина, куда можно смело ставить ногу, а куда без проверки лучше и не соваться, он видимо не знал или делал вид, что не знает.

Венцом нашего партнерства стала встреча, которую я организовал для того, чтобы озвучить важные моменты для внедрения нового регламента по обучению и развитию персонала. Меня внимательно выслушали и… И осыпали градом вопросов. Зачем я провожу тренинги, если не все их участники начинают использовать полученную информацию в работе и даже не выполняют домашние задания? Что я делаю для формирования внутреннего кадрового резерва, если его до сих пор нет в достаточном количестве при чем нужного качества? Спрашивал ли я у сотрудников, какие у них ценности?

В итоге я почувствовал, что меня неожиданно поставили раком и принуждают отвечать на вопросы, смысл которых никто не озвучил. Окончательно загнал меня в тупик вопрос о том, что с выполнением договоренности, которая была достигнута месяц назад? На мои вопросы о том, что именно не устраивает в моей работе, что от меня нужно, какую договоренность я не выполнил, мной был получен традиционный отказ в предоставлении столь необходимых мне ответов. «Тогда я оставляю за собой право делать те выводы, которые посчитаю нужными, и хочу, чтобы вы понимали, что это может привести в дальнейшем к конфликту», – заявил я тогда.

На этот раз встреча закончилась с определенными результатами. Те акценты, которые я хотел донести, я донес, так как все участники, кроме уже хорошо знакомого нам топ-менеджера, повторили и согласились поддержать ключевые положения регламента. Топ-менеджер многозначительно промолчал.

Но от встречи у меня все равно остался неприятный осадок. Я оказался один на один со своими догадками о том, что не устраивает в моей работе и какую договоренность я не выполнил. Большую опасность таили в себе и те эмоционально-логические выводы, которые я сделал о своем заказчике. Были они рациональны или наоборот иррациональны я мог лишь догадываться.

Понимаете, специалист, исполнитель и подчиненный в одном лице вытаскивает чуть ли не клещами информацию из топ-менеджера. Сотрудник убеждает своего босса в необходимости соблюдения и поддержки регламента, хотя и косвенно, но угрожает тем, что при невыполнении договоренностей из регламента, он будет вынужден отказаться от проведения своей части работы и предложить некий третий вариант. А еще специалист обостряет ситуацию, требуя дать ответ на свой вопрос, какая договоренность им не выполнена, акцентируя внимание, что развитие ситуации ведет к конфликту! То есть именно тренир руководит взаимодействием от начала до конца и всей работой по направлено обучения и развития персонала. А заказчик самоустраняется и ждет только, когда ему принесут яблочко на тарелочке с золотой каемочкой. А ведь может оказаться, что он не яблоко желал, а мандарин.

Как я догадывался, топ-менеджер хотел, чтобы после моих тренингов участники начинали применять, то чему я их учил, и чтобы я сам контролировал их на рабочем месте, делают ли они это или нет. Другими словами, он хотел, чтобы я взял на себя главную функцию руководителей – контроль работы их подчиненных.

Терзаемый этими мыслями я поднял нашу с ним, а точнее мою переписку, так как я не получил от топ-менеджера ни одного письма на свой почтовый ящик и ни одного ответа на свои письма. И нашел такое письмо.

«Добрый день. Насколько я понял из вчерашнего разговора, у тебя есть запрос на мероприятие по выработке видения. Чтобы я лучше понял запрос и смог предложить наилучшее решение, прошу заполнить бланк прояснения запроса во вложении. Заранее спасибо».

Поясню. Как-то раз, когда я задал топ-менеджеру, волнующий меня вопрос, он обмолвился, что хотел бы провести определенное мероприятие. Чтобы понять, точно ли есть в этом необходимость и подготовиться к встрече я и написал это письмо. Теперь понимаете, в чем соль? Я даже не получил устного или письменного подтверждения, что я все правильно понял и что такой запрос действительно есть. А теперь оказывается, что я не выполнил договоренность, не провел мероприятие по выработке видения!

И даже если имелось в виду не это, а совсем другое, то я так понял своего заказчика. А значит он так донес до меня информацию.

Как поется в песне «Я обиделась и не подходи» – вот такое поведение порой демонстрируют заказчики даже уровня топ-менеджмента. Если они проходя мимо уронили хлебную крошку, то вы, как Гензель или Гретель, должны собирать их и искать выход из сложившейся ситуации, о которой вам толком и не рассказывают.

Кстати, позже мы еще раз встретились по поводу мероприятия по выработке видения. Я провел устный анализ потребности моего заказчика. Мероприятие оказалось несрочным. Более того, в ходе переговоров я выяснил, что ожидаемые результаты по повышению мотивации участников имели серьезные ограничения в части достижимости. Тем не менее заказчик принял решение все равно провести мероприятие, несмотря на реальные риски, чтобы быть уверенным, что он сделал все для своих подчиненных, чтобы задействовать их внутренний потенциал в виде силы ценностей, предназначения и миссии.

Мы договорились о том, что я разработаю программу мероприятия и согласую ее с ним. Через оговоренный срок я отправил черновой вариант готовой программы на почту топ-менеджеру. Дополнительно я зашел и обратил его внимание на это. До сих пор я не получил обратной связи о том, устраивает ли его программа или нет, есть ли какие-то корректировки, остаются ли наши договоренности в силе?

И это еще цветочки. Случается, что вам вообще не говорят о том, что не довольны вашей работой и за вашей спиной вынашивают тайные планы о смене исполнителя. И хорошо, если есть человек, которому заказчик жалуется на вас. Такой человек может своевременно проинформировать вас. Мне повезло, оказалось, что у меня есть такой доброжелатель.

Как-то раз коллега обратился ко мне с информацией о том, что его зазывают занять мое место, объясняя свое желание тем, что я недостаточно проактивен. Мой коллега, как истинный тренир, поинтересовался, как проявляется недостаток моей проактивности, где и когда ее не хватало. Но внятных ответов не получил. И то был не единичный случай.

Кульминацией, воплотившей в себе особенности подобного поведения заказчиков, стал запрос на обучение от одного из управляющих магазином, который к тому времени был старожилом нашей компании. Он сообщил мне по корпоративной почте: «Есть необходимость в обучении сотрудников по продажам страховки, что такое и с чем её едят. Есть возможность приехать на филиал и провести им не большой тренинг?».

Я ответил тоже письменно. Обратная связь пришла мне с большим запозданием, но не от уважаемого заказчика. Ее предоставил мне уже знакомый вам мой коллега по цеху, который по стечению обстоятельств стал моим информатором о недовольстве заказчиков. Он сообщил мне, что тот самый руководитель пожаловался в разговоре с ним на то, что я отказал ему в выполнении его заказа.

Я опешил и поспешно отыскал свой ответ на запрос заказчика. Поделюсь им и решайте сами, действительно ли я отказал в выполнении запроса и поступил реактивно.

Вот мой письменный ответ: «Спасибо за запрос. Если интересуют условия страхования (знания по продукту), то для этого более эффективным будет самообучение. Материалы на магазины высылались. Дублирую их во вложении. Так же есть вебинар по данной теме, запись которого доступна по ссылке. Если интересует технология продаж, то она полностью аналогична той, что рассматривалась на тренинге по продаже услуг. Если сотрудники его посещали, то информация у них есть. Материал, включая технологию продажи страхования покупки, во вложении. Если у сотрудников есть психологическое сопротивление продаже именно этого продукта, то его можно решить, дав им почитать мою статью в блоге. Этой информации достаточно или все же нужно мое участие в обучении? Если нужно, то опиши подробнее свой запрос: список участников, чего именно они не знают или не умеют, почему ты считаешь, что нужно очное обучение? Это позволит лучше провести обучение при необходимости».

Так как ответа на свое письмо я не получил, то посчитал молчание за согласие с тем, что предоставленных материалов достаточно, и задача решена. Понятное дело, что лучше было бы дополнительно созвониться с управляющим магазином и лично удостовериться, что это так. И все же такой шаг носит рекомендательный характер, так как в деловом взаимодействии принято, что если ведется перепись, то вполне достаточно и письменного ответа. А личный звонок требуется, если запрос был озвучен так же устно.

По мотивам песни «Наша служба и опасна, и трудна»: Наша служба и опасна, и трудна, И на первый взгляд, как будто не видна.

Вот такие встречаются среди наших любимых заказчиков руководители. Можно еще долго сетовать по этому поводу. Только известно, что слезами горю не поможешь. Нужно работать с теми, кто есть. В конце концов очевидно, что они без нас могут обойтись. Худо и бедно, но могут. Ведь это мы для них, а не наоборот.

Тем более, что такому поведению можно найти много не оправданий, но вполне логичных объяснений. Руководители, а тем более топ-менеджеры – люди реально занятые. Они нуждаются не в дополнительных подчиненных, которых нужно водить за руку, а в самостоятельных профессиональных единицах. Как мы хотели бы иметь дело с идеальными заказчиками, так и они, ищут идеальных исполнителей. И у них тоже есть немало историй о нас, похожих на те, что рассказал я.

И что же делать, если заказчик такой, какой он есть? Уж точно не воротить от него нос и не кидаться в ответ взаимными обвинениями. Это непрофессионально – разбрасываться какашками. Все перепачкаемся. Нужно принять заказчиков такими, какие они есть, со всеми их особенностями и недостатками. Тем более, что любой из нас не идеален и мы, порой, сами не видим бревна в своем глазу. Нужно искать подход к любому заказчику, мужественно терпеть все невзгоды, умело уклоняться от нападок. Поверьте, кто ищет, тот всегда найдет.

Конечно, бывает, что я остро переживаю после очередной встречи с заказчиком и воспринимаю некоторые выпады в мою сторону, как личные обиды. Бывает, что я позволяю себе непрофессиональное поведение и эмоциональные высказывания вместо конструктивного диалога. Но это не деморализует и не парализует меня. Я обязан быть полезным тому заказчику, который ко мне обратился. Именно поэтому я принял как данность, что ЗАКАЗЧИКОВ НЕ ВЫБИРАЮТ и этот шрам с тех пор украшает мое тренирское тело чуть ниже лопатки.

Да этот процесс прошел через боль. В моем подсознании до сих пор остался как будто свежий шрам, который временами кровоточит. Но теперь, глядя в глаза заказчикам, видя их поступки и слыша их слова, мне лучше удается найти с ними общий язык. Это не означает, что между нами царит любовь и взаимопонимание, что противоречия исчерпаны, и что я исполняю любой каприз за любые деньги. Есть еще один шрам, который напоминает мне о себе каждый раз, когда заказчик отказывается идти на компромисс. О нем я расскажу в следующей главе. А пока у нас есть отличные шансы на успешную совместную работу в деле обучения персонала и доведения их до желаемого бизнес результата!

Шрам третий. Без работы не останусь

Заповеди тренера Александра Карелина:

№4: Имей свое мнение и умей его отстаивать

№8: Свою правоту доказывай результатом.

Есть много пугающих страхов. Но стоит их пережить, как оказывается, что поговорка «у страха глаза велики» правдива. Например, многие работники боятся быть уволенными. Поэтому они предпочитают не перечить руководству. А в итоге работают спустя рукава из-за молчаливого согласия с принятыми решениями.

В кризис 2008 года моя должность попала под сокращение. И знаете, это не было катастрофой. Если бы не тот случай, то скорей всего я бы так и не стал трениром, а продолжил бы рост по управленческой ветке.

Случаются ситуации в работе тренира, которые могут хорошенько пощекотать ему нервы. У меня они приключались не раз и не два. И по испытываемым эмоциям они очень похожи на страх перед увольнением.

При чем самый сложный случай – это когда никто прямо не высказывает недовольства работой тренира и его обучением. Как болезнь раком в скрытой форме, состояние запускается и доходит до третьей неоперабельной стадии. В самом начале моей карьеры я натолкнулся именно на такую ситуацию.

По большому счету специалисты по обучению и развитию персонала, и я вместе с ними, появились в компании в связи с необходимостью быстрого количественного и качественного роста кадрового резерва, обусловленного активной экспансией компании по стране. Но менеджеры среднего и более высокого уровня оказали программе внутреннего кадрового резерва пассивное сопротивление. Руководители попросту игнорировали мероприятия по оценке кандидатов для отбора на обучение по федеральной программе. Если они и направляли сотрудников на оценку, то делали это для соблюдения формальностей.

Так могло продолжаться достаточно долго. Ситуация, когда ни одна из сторон на самом деле не заинтересована в процессе и его результатах, и называется обучением ради обучения. Меня такое положение дел не устраивало. Поэтому я собрал своих заказчиков и задал им прямой вопрос. Может они не нуждаются в моих услугах? Лишь тогда я услышал от них ответ. Причина оказалась не во мне, а в самих мероприятиях по оценке. Они считали их ненужными, субъективными, не связанными с реальными успехами будущих управленцев.

Следующим шагом я предложил им самим поучаствовать в мероприятии в качестве наблюдателей, чтобы руководствоваться не своими представлениями о том, что такое ассессмент-центр, а сформировать свое мнение о нем по опыту реального участия. Так мы и поступили. В итоге все руководители дали свое положительное заключение и согласие на дальнейшее использование процедуры при отборе будущих руководителей. Правда на этом мои приключения по отладке программы внутреннего кадрового резерва не закончились. Но, в любом случае, дела пошли в гору.

Был у меня еще один похожий случай. Помню на одной из встреч, на которой обсуждалось наше взаимодействие с одним из заказчиков, он рассказал, что участники моих тренингов отзываются о них без особого энтузиазма, что они не считают их полезными. Обратная связь может быть очень полезной при условии, если она конкретна и сообщается своевременно. Поэтому я задал несколько уточняющих вопросов, чтобы извлечь пользу из нее. Оказалось, что деталей уже не вспомнить, так как этот разговор с участниками моих тренингов состоялся где-то год назад. Правило «лучше поздно, чем никогда» в этот раз не сработало. Ведь я даже не мог быть уверенным, что это была обратная связь от участников именно моих тренингов.

Хорошо, что не все руководители откладывают в долгий ящик столь важный вопрос, как актуальность обучения их подчиненных, и прямо говорят, если чем-то недовольны. Так и сделали другие мои заказчики. Они высказала мнение о том, что проводимые мной управленческие тренинги не нужны. Чему я вообще могу научить управляющих магазинов, если сам не работал руководителем в данной компании?

Без проблем. Если вы действительно так считаете, то зачем вам я? Скажите мне, что больше не нуждаетесь в моих услугах. Поверьте, я это переживу и без работы не останусь. Только сначала давайте я проведу свой тренинг для вас. Вы сами побываете в роли участников и тогда сможете принять объективное решение, насколько данный тренинг полезен вашим сотрудникам. Договорились? Договорились.

Кстати, вы знаете, от куда берется подобное поведение заказчиков? Причины могут быть разными. В моем случае я сделал вывод, что мои тренинги, и я сам не были такой причиной. Менеджеры работают в состоянии постоянного давления и стресса. Особенно они усиливаются во времена кризиса и перемен. В такие моменты многие менеджеры позволяют себе проявить слабость и начинают искать вокруг и около себя виноватых в неудачах. Вот я и оказался таким громоотводом, куда ударила молния во время грозы.

Итак, я оперативно провел тренинг для топ-менеджеров и ведущих управляющих. И знаете какие отзывы на него я получил? Мне сказали, что с тренингом все в порядке. Тренинг вполне ориентирован на практику. Но молодым управляющим он преждевременен. Они до него еще не доросли. Им бы освоить пока административные вопросы, а потом уже управленческие навыки.

Так я разобрался с одним вопросом, но появился новый, который требовал иного решения. В процессе работы над ним я и получил новый шрам. О нем вы прочтете в следующей главе.

А пока я отправился залечивать свежую рану. Сначала это был гнойный нарыв. И я сам открыл его. Для этого надо было лишь прямо заявить, что я не собираюсь держаться за работу в компании всеми правдами и неправдами. Если моя работа никому не нужна, то скажите об этом. Поверьте, я переживу этот удар и найду место, где мои таланты будут востребованы, где я смогу реализовывать свое предназначение. Так у меня и появился шрам на оголенных нервах БЕЗ РАБОТЫ НЕ ОСТАНУСЬ.

Этот шрам помогает мне и в других ситуациях. Все они имеют один общий момент. Тренир должен быть готов в любой момент покинуть компанию, если вам не по пути. Принцип «Без работы не останусь» делает вас свободным в выборе решений и поступках. Вам перестает быть необходимым кому-то нравиться. У вас освобождаются руки, чтобы действовать и одновременно появляется ответственность за то, что вы делаете. Это признак уверенности в качестве собственной работы. Нужно иметь мужество, чтобы предложить своим заказчикам подобные варианты. Нужно быть уверенным, что ты подготовил и проводишь действительно классное и полезное обучение, что ты делаешь все от тебя зависящее и даже чуточку больше. Тогда, независимо от исхода ситуации, у вас всегда будет работа, достойная такого тренира, как вы.