Текст книги "ТренИрские шрамы. 33 правила и принципа корпоративного тренира"

Шрам шестой. Я не волшебник, я только учу

Где водятся волшебники? А там, где верят в них!

С просторов интернет. Заповедь бизнес-тренера №5:

Обожает неприятные вопросы типа «На сколько вырастет объем продаж?» Солнечно улыбаясь, продвинутый тренер восклицает: «Хороший вопрос!» – и переходит в контрнаступление.

Всем нужны результаты! Их хочет получить обычный исполнитель, ведь от этого обычно зависит оплата его труда. Еще больше результатов жаждут руководители любого уровня и собственники бизнеса, в руках которых находится судьба их собственной компании. Результатов хотят все! Беда в том, что не все хотят прилагать усилия по их достижению. Проблема усугубляется тем, что разные люди по-разному понимают то, за какой именно результат отвечают они, а за какой другие. Напрямую касается эта сложность и тренира. При чем касается иногда так, что мало не покажется.

Как вы думаете, какой результат должен достигнуть тренир, проведя очередной тренинг, заказанный ему одним из руководителей, например, отдела продаж? Кто-то скажет, что таким результатом должно стать повышение продаж участников обучения. За этот вариант чаще всего выступают сами руководители. Их всячески поддерживают в этой мысли представители тренинговых агентств и фрилансеры. По крайней мере на этапе привлечения заказчика и заключения контракта. Кто-то скажет, что после тренинга у его участников должны появиться новые навыки, что прошедшие обучение сотрудники должны начать использовать полученную информацию так, как их этому учили. Такой точки зрения, обычно придерживаются оставшаяся часть руководителей и тренеров. Я отношу себя к тем специалистам, которые придерживаются третий точки зрения. И укрепился я в ней после одного примечательного случая.

Ко мне в очередной раз обратился один из руководителей с запросом на обучение. Он пожелал повысить с моей помощью именно уровень продаж своих подчиненных. Это был один из тех руководителей, которые считают, что специалисты по обучению должны головой отвечать за такой результат обучения, как именно повышение продаж. Если обучение проведено, а роста продаж не наблюдается, то грош цена такому обучению. Именно такое обучение они называют обучением ради обучения. Им нужны результаты в виде роста продаж! А раз специалисты не готовы взять на себя ответственность за такой результат и добиться его, то все очень просто – не нужны они и их хваленные тренинги!

Я провел переговоры с заказчиком, на которых в очередной раз услышал уже знакомую мне песню о таком обучении, которое само по себе увеличивает продажи. К счастью у меня был определенный опыт такого обучения. Раньше я работал директором по продажам одного из магазинов крупной розничной сети. Тогда в мои задачи входило добиваться плановых результатов продаж через организацию обслуживания Клиентов и обучение этому новых сотрудников. Для этого я постоянно контролировал торговый зал, направлял зазевавшихся продавцов к свободным посетителям, следил за тем, чтобы каждый предлагал полный спектр товаров и услуг нашим покупателям. Мое особое внимание было приковано к новичкам. Как только я замечал, что кто-то из них совершает продажу, то я вставал поближе и незаметно для Клиента наблюдал, а при необходимости вмешивался в ход продажи. Периодически мне удавалось спасать некоторые продажи, которые были на волоске от провала. Со временем молодежь начинала продавать так, как нужно было мне или уходила из продаж в другую, более подходящую им сферу.

Именно эту схему я и предложил своему заказчику. Мы договорились, что результатом моего обучения будет повышение продаж дополнительных услуг тех продавцов, с которыми он хотел, чтобы я провел работу.

Уже тогда я понимал, что в отличии от моего предыдущего опыта, на этот раз у меня нет никаких полномочий. Но желание доказать свой профессионализм, быть полезным бизнесу и возможность заполучить в свои ряды сторонника, который до сих пор был ярым противником, пересилили трезвый расчет и холодный рассудок. Ведь отказаться от мероприятия, значило укрепить руководителя в мысли, что любое обучение бесполезно. Поэтому я решил пойти на риск, что потом в меня и в мое обучение будут тыкать пальцем со словами, что оно не приносит результатов. А еще я соблазнился на возможность получить ценный, пускай даже неудачный опыт. Ведь пока не попробуешь, не узнаешь, как на вкус экзотический фрукт под названием полевое сопровождение участников обучения.

В назначенный день я был на торговой точке во всеоружии – голыми руками, подвешенным языком и уверенностью в собственной силе. Но меня ждал сюрприз. Сотрудники ничего не знали о том, что с ними должно быть проведено какое-то обучение, зачем оно нужно, что я буду иметь право делать с ними, а что нет, каковы для них будут последствия за успешное и неуспешное обучение. Более того, один из участников оказался на выходном, а еще один имел задание от своего руководителя и моего заказчика в одном лице, для выполнения которого он должен был уехать уже через час. Так с самого начала заказчик не выполнил часть своих обязательств. И уже тогда стоило отменить обучение.

Но я не то по наивности, не то по храбрости своей не привык останавливаться на пол пути, пасуя перед неожиданными сложностями, и решил пойти до конца. Поэтому я провел обучение с теми, кто работал в этот день. Как и предполагалось, сразу после продажи я разбирал с продавцами их ошибки в работе с Клиентами, иногда сам вмешивался и пытался продать, особенно если продавец даже не пытался работать с сомнениями покупателей. Два раза я был так близок, чтобы убедить сомневавшихся Клиентов купить дополнительные услуги, что даже почувствовал знакомый вкус продажи, который часто чувствовал, когда сам был продавцом. Но увы они так и не купили.

Тут я заметил, что один из продавцов продал ноутбук с комплексным пакетом программ. При этом я заметил, что он даже не предложил другие услуги, например, дополнительную гарантию. Я подошел и похвалил его за успех. После чего спросил, что он забыл предложить? Умница продавец тут же сообразил, где он дал маху. Вот тогда мы и договорились, что он сегодня будет всем предлагать все услуги, в том числе дополнительную гарантию. Продавец клятвенно пообещал, что обязательно продаст ее.

Рабочий день подходил к концу, когда ко мне подлетел тот самый продавец, с которым мы договорились о продажи дополнительной гарантии. Он с улыбкой до ушей похвастался, что продал за сегодняшний день услуг на свой месячный план! И подавляющая доля из них оказалась суммой от проданных дополнительных гарантий. Представляете? За один только день! Выходит, я не зря потратил свое время с продавцами на магазине.

С этой мыслью я закончил работу и через две недели запросил обратную связь у заказчика о результатах обучения. В ответ получил неожиданное письмо. В нем руководитель написал, что я провел обучение не для тех сотрудников, с которыми он хотел. При этом он не указал, что сам не обеспечил их явку. Видимо, позабыл. Далее он указал, что результаты тех сотрудников, с кем я провел обучение, не изменились или увеличились несущественно, что не позволяет говорить о том, что рост произошел именно благодаря обучению. А резкий скачок продаж одного из продавцов, того самого, что за один только день выполнил свой план на месяц, – это не моя заслуга, так как он и без меня умел продавать. То, что сотрудник до этого продавал на такую сумму лишь в течении всего месяца, руководитель никак не отметил.

Я почувствовал, что мне вонзили нож в спину. Я пошел на риск – не имея реальной власти над сотрудниками, я согласился контролировать их работу, говорить им, что они должны делать, демонстрировать на собственном примере, как они должны это делать, и добиваться от них продаж. Хотя требовать соблюдения моих инструкций я не имел права, так как не был их руководителем. Несмотря на это мне удалось вдохновить одного из сотрудников, и он сделал то, что без меня никогда не делал. Так чья это заслуга? Конечно самого сотрудника! Он сам продал без моего прямого участия. Но и без меня этого не случилось бы.

После этого случая я окончательно решил для себя, что буду договариваться с руководителями о том, что они отвечают за создание таких условий, которые обеспечивали бы применение сотрудниками результатов обучения в работе, и за их продажи. Да, именно руководители отвечают за результаты работы своих подчиненных. Иначе зачем нужны руководители?

Тем не менее в современных реалиях бизнеса достаточно часто встречается, что оценку качества работы тренира делают по уровню продаж участников его тренингов. Однажды я проходил собеседовании в одной из таких компаний.

Надо сказать, что руководитель отдела обучения произвел на меня достойное впечатление. К тому же уровень оплаты предлагался значительно выше моего текущего дохода, а описанный фронт работы был достаточно интересен. Меня смущал только один момент. Моя премия зависела от уровня продаж торговых точек, которые я должен буду курировать. При определенных условиях я готов был и на это. Поэтому я задал логичные, как мне казалось, вопросы. Кому подчиняются руководители этих торговых точек? Директору. А директор подчиняется мне? Нет. А какие у меня будут полномочия? Может власть какая? Снова нет. В компании принято, что у всех есть единая цель – продажи. Поэтому зарплата всех, в том числе и тренера, привязана к уровню продаж.

Конечно, это здорово, когда людей объединяет общая цель. Только не зря же говорят, что если за выполнение одной задачи, в данном случае продажи, отвечают все, то это означает на практике, что за нее не отвечает никто. Риск того, что в итоге далеко не все будут прилагать достаточные усилия для желаемого уровня продаж, неизбежен. Более того, руководство компании даже не заметит, как начнет ставить недостижимые планы по продажам, пытаясь выполнить которые, сотрудники лишь надорвут пупок и заработают радикулит. А кое-кто, возможно, это будет тренер, попросту будет курить бамбук в сторонке. Ведь, если ты понимаешь, что не можешь существенно повлиять на итог своей работы, в данном случае продажи, то какой смысл тратить силы в пустую? А тут еще и руководители отделов продаж, и сами продавцы говорят, что планы невыполнимы. Поэтому я отказался от столь заманчивого предложения.

Вообще мне встречалось крайне мало руководителей, понимающих роль обучения в компании. Они постоянно норовят высчитать вклад обучения в оборот. Им хочется знать, сколько в граммах составляет доля обучения в готовом продукте. Последний раз подобный разговор состоялся с одним из исполнительных директоров на крыльце, где курильщики собираются чтобы подымить и почесать языками. Я, хотя и не курю, присоединился к ним для ведения праздных разговоров.

Директор, широко улыбаясь, задал свой любимый вопрос. Он знал, что не получит на него точного ответа и складывалось впечатление, что это доставляло ему настоящее удовольствие. Возможно, так он оправдывал значимость своей работы. «Сколько денег приносит тренинг? Вот именно, не понятно!» – любил повторять он.

Но если задуматься, то крайне сложно или даже невозможно высчитать финансовый вклад в оборот магазинов и маркетинга с рекламой, и логистики, и бухгалтерии, и клиентской службы. Даже вклад руководителей в оборот трудно посчитать.

Вот поменяли вы управляющего торговой точки и оборот пополз вниз или вверх. Точно ли это влияние нового управленца так проявилось? Может сказались другие, не зависящие от него факторы? Сезонные колебания, демпинг цен, эксклюзивные акции и тому подобное. Еще сложнее бывает высчитать вклад в оборот менеджеров уровнем выше. Так что вопрос влияния на финансовые результаты трудно разрешим или неразрешим вовсе не только для обучения. В чем же тогда его польза для коммерческой организации?

За какой же тогда результат, если не продажи и не поведение участников на их рабочих местах отвечает тренир? Все зависит от того, что за мероприятие он проводит. Ведь у каждого из них есть свои возможности и ограничения. Если мы говорим о классическом тренинге навыков, то таким результатом будут новые и полезные для рабочей практики инструменты. А в навыки они должны будут переходить уже после тренинга за счет многократного применения в работе.

Поэтому мое убеждение, что тренинг не дает денег, а ускоряет их получение людьми. Обучение – это катализатор, ускоряющий реакцию получения финансовых результатов. Оно экономит время руководителей на самостоятельное обучение сотрудников. Вот по этому результату и нужно оценивать, но не тренинг, а полный цикл обучения – удалось ли в желаемые сроки получить персонал с требуемой квалификацией, которая будет позволять бизнесу зарабатывать.

Возможно, вы, удивитесь и спросите – всего лишь? Да. Тренинг – это не волшебная палочка, а тренир – не волшебник. На тренинге он знакомит участников с новыми инструментами, необходимыми для успешной работы сотрудников. А для того, чтобы они начали применять их в работе, нужно будет еще ой как потрудиться. И этот тяжелый груз лежит на плечах самих сотрудников, их руководителей и организации, не зависимо от того, осознают ли и хотят ли они того или нет.

Максимальный результат, который может и должен брать на себя настоящий тренир – это умения, которые возможно выработать в процессе обучения у тех, кто принимает в нем участие. При чем для такого результата одни только классические тренинги не достаточны. Нужно индивидуальное обучение с каждым участником в виде пост-тренинга. А еще нужен экзамен с важными для обучаемых последствиями, которые будут стимулировать их самостоятельно осваивать новые для себя инструменты и переводить их на уровень умений.

Если после обучения сотрудник показывает, что он умеет делать то, чему его учили, то цель обучения – повышение квалификации его участников – достигнута и обучение закончено. Пора заняться руководством или, если хотите, профессиональной эксплуатацией подчиненных по Фридману. Лишь тогда можно добиться перехода умений на уровень навыков. Уровень, когда сотрудники, не задумываясь и без постоянного контроля сами действуют правильно. И если проблема с низкими продажами действительно заключалась в недостаточной квалификации продавцов, то лишь тогда вся цепочка действий приведет к успеху.

Вот так у меня появился шрам от удара в спину. Он постоянно напоминает мне, что Я НЕ ВОЛШЕБНИК, Я ПРОСТО УЧУ. Каждый раз я показываю его своим заказчикам, когда мы обсуждаем результаты обучения, за которые я возьму ответственность на себя, и что им еще нужно будет делать уже после обучения для того, чтобы получить столь вожделенные бизнес-результаты в виде повышения уровня продаж и другие ласкающие слух и взор цифры. Но это уже рассказ о другом тренирском шраме.

Шрам седьмой. Не все то тренинг, что блестит

Из материалов моей страницы ВКонтакте:

Сказка ложь. Да в ней намек. Добрым молодцам урок.

Решил Иван-богатырь на подвиги ратные отправиться. Собрался в путь. Осталось лишь вооружиться. Приходит он к кузнецу, о котором слава гремела на все тридевятое царство.

– Покажи мне кузнец, что у тебя есть из оружия для настоящего русского богатыря.

– Вот смотри. Здесь у меня топоры, палицы и мечи. Один другого лучше.

Посмотрел Иван на арсенал кузнеца и молвит.

– Нет. Это оружие для других. Мне бы чего-то особенного.

– Чего же ты хочешь, богатырь?

– … Хочу… Хочу такой меч, чтобы я всегда им побеждал любое чудо-юдо!

– Есть у меня меч кладенец. Это лучшее оружие, что я когда-либо делал. При умелом обращении ты одолеешь с ним и лихо одноглазое и Змея Горыныча.

– А Кощея Бессмертного?

– Его нет. Он же бессмертный.

– Э… плохой ты значит кузнец, если твое оружие не всех убивает. Ну а орду басурман я им посеку?

– Смотря как махать им будешь. Если умело и не устанешь, если более смелый и искусный воин против тебя не выйдет, то и орду победить сможешь.

– Если, если… Ты прямо скажи, глядя мне в глаза, есть у тебя такой меч, который мне нужен или нет?

Так повелось, что разные формы обучения персонала называют одним термином – тренинг. Так поступают и заказчики, и участники. Если нужно обучить кого-то чему-то, то говорят, что нужно провести тренинг. Если человек был на каком-то учебном мероприятии, то он рассказывает, что был на тренинге. И даже сами трениры грешат тем же, называя все в подряд тренингом. К примеру, я имел удовольствие прочитать книгу практикующего тренера-консультанта. Он пишет, что, судя по его «опыту общения с компаниями и, исходя из десятилетнего опыта продажи, подготовки и проведения тренингов» целями тренинга могут быть: хорошо проведенное время, сплочение команды, генерация новых идей, принятие решения, получение знаний, встряска команды, приобретение навыков. Мой опыт вступает в противоречие таким представлениям о тренинге.

Один из последних шрамов, которые теперь украшают мое тренирское тело, как раз связан с темой, что на мой взгляд действительно является тренингом. И получил я его от своих коллег методистов.

Однажды я решил проверить, какой я методолог и насколько хорошо умею составлять программы тренингов. Для этого я принял участие в одном интересном конкурсе. Результат был неутешительным. Я оказался двоечником и набрал меньше одного балла из максимально возможных трех.

Я, кстати, достаточно вспыльчив, когда дело касается профессиональной сферы. Сказывается позиция эксперта, которую я обожаю занимать. Поэтому удар по моему самолюбию и самооценке был нешуточным.

Стоит отметить, что сам конкурс был организован на высоком уровне. Так, например, оценку работ проводили по всей науке сразу четыре оценщика. Отдельное спасибо нужно сказать организаторам за предоставление развернутой обратной связи. Остыв от эмоционального восприятия события, я ознакомился с ней и понял, в чем причина моего поражения.

Оказывается, мое сопротивление обратной связи было вызвано тем, что мы сильно расходимся в принципиальных методических вопросах. Так, например, одно из заданий заключалось в том, чтобы скорректировать первоначальную программу тренинга по наставничеству, который согласно описанию ситуации, был проведен неудачно. Приведу комментарии экспертов к содержанию моей программы тренинга на предмет соответствия его целям и задачам.

«Теоретическое наполнение частично не соответствует целям и задачам бизнес запроса. Нет рассмотрения процесса адаптации, его важности и влияния на бизнес показатели. Не хватает более объемной проработки мотивации участников на адаптацию и обучение новичков… Необходимо пересмотреть содержание программы и приблизить его к изначальному запросу. Включить системный подход к адаптации и обучению, включить сильный мотивационный блок – зачем это руководителям отделов продаж, что они теряют без системы и что они получат с ней. Пересмотреть инструменты для обучения, оставить те, которые реально пригодятся наставникам, добавить подходы и инструменты по выстраиванию системы».

Если бы я получил такие рекомендации в начале своего профессионального пути, то я бы к ним скорей всего прислушался. Но сейчас то я знаю, что задача тренинга не в том, чтобы презентовать группе систему наставничества и ее преимущества, как торт с вишенкой на нем.

Все знают, что тренинг – это активная форма обучения. Есть такие трениры, для которых это означает переформатирование теоретического материала в формат игр и дискуссии с участниками о том, что такое наставничество, о его этапах с их подробным разбором и мотивировании участников на то, чтобы принять необходимость заниматься наставничеством. Только теория от этого не перестает быть теорией. На мой взгляд, это всего лишь интерактивная лекция, а не тренинг.

Мне посчастливилось быть участником подобного полу-тренинга под названием «Эффективное взаимодействие с поколением Y». Тренинг проводился два дня. И весь первый день мы разбирались в теории поколений. Да это была не университетская лекция. Да мы выполняли упражнения на закрепление полученной информации. Но тренингом от этого мероприятие не стало. Что же тогда это было. Я бы назвал это винегретом из лекций и фассилитационных сессий. Мой коллега говорит о таких мероприятиях, что на них участники фасилитировали, фасилитировали, да не выфасилитировали. Груды исписанной бумаги с идеями того, как участники будут жить и работать по-новому, превращаются в груду макулатуры, так как никаких инструментов для внедрения своих идей в практику они на мероприятии не получили, а текущей квалификации для реализации задуманного им часто не хватает.

Лишь на второй день мы приступили к рассмотрению конкретных инструментов взаимодействия с сотрудниками причем без связи с тем, как это пересекается с особенностями поколения Y. Но это уже совсем другой шрам. А пока я сам себе надрезал руку поглубже чтобы, когда рана заживет, на ее месте остался шрам, напоминающий мне, что не стоит пихать в тренинг обилие теории.

В данном случае можно было выслать участникам рабочую тетрадь, где на двадцати страницах текста подробно освещался вопрос теории поколений. Потом нужно было бы протестировать на ее знание и тогда достаточно было бы одного дня настоящего тренинга.

Если вернуться к моему участию в конкурсе методистов, то выскажу свое мнение, основанное на личном опыте в качестве наставника, опыте руководителя и знания технологии внедрения изменений.

На тренинге безусловно важно сказать несколько сильных слов о том, почему наставничество важно именно самим наставникам, даже если они не получают за это прямого финансового вознаграждения. Но сам тренинг строится вокруг конкретных навыковых инструментов. Это значит, что важно рассматривать и тренировать не то, что делать, а как это делать. Об этом и должен позаботиться методист. А мотивацию сотрудников и донесение важности процесса наставничества нужно оставить их непосредственному руководителю. Он должен провести общее собрание, на котором будут транслироваться принятые решения и происходить убеждение сотрудников в важности и необходимости их выполнения. Потом руководитель должен будет продолжить формировать ряды своих сторонников и работать с сопротивлением подчиненных при индивидуальной работе. Без этого никакой тренинг не поможет решить проблему с заинтересованностью наставников в работе с новичками.

Порой многообразие форм обучения поражает воображение. Жаль, но часто они применяются не по назначению и крайне неумело. В этом случае обучение превращается в кошмар для любого бизнеса, когда обучение происходит ради самого обучения. Кроме фассилитационных сессий и лекций, которые так любят использовать в тренинге и в качестве самостоятельных форматов, был у меня опыт знакомства и с другими интересными формами обучения.

Один из случаев произошел в период, когда некоторые тренинги в нашей компании додумались заменить управленческой лабораторией. Это такая форма обучения, когда небольшая группа сотрудников собирается за одним столом, чтобы обсудить имеющиеся у них конкретные сложности в работе и вместе найти их решение. Это своего рода обучающее совещание, которое организует и которым управляет тренир. Но основная роль принадлежит самим участникам.

Ошибка была в том, что участникам никто не объяснил, что это будет не тренинг. Они то думали, что придут и их обучат конкретным инструментам. Ведь лаборатория проводилась для сотрудников, проходивших обучение во внутреннем кадровом резерве. Многие из них еще даже не попробовали власть на вкус. Остальные заняли руководящие должности совсем недавно и еще не успели столкнуться с теми конкретными сложностями, которые не знали бы, как решать. Ни один из них не получил еще базовой информации об управлении персоналом. В общем был выбран неактуальный формат обучения. Если интересно, то подробнее с моим отзывом об управленческих лабораториях можно познакомиться в моем блоге (таблица №1).

Таблица №1: Отзыв об управленческой лаборатории «Клиентоориентированность и предотвращение конфликтных ситуаций»

Еще один метод обучения, который активно продвигается в обучении персонала и которым пытаются заменить классические тренинги, это вебинары. Впервые я сам проводил вебинар, участвуя в конкурсе онлайн-тренер. Но лучше всего отражает мое отношение к вебинарам запись в личное дело участников одного из моих дистанционных обучений. При ее внесении я описался и указал: «Принял участие в ебинаре…». И сколько бы другие трениры не называли вебинары тренингами, как бы разные авторитеты не нахваливали дистанционное обучение, но я еще ни разу не видел действительно успешно проведенного вебинара.

Конечно, я исправил ошибочную запись, но мое отношение к вебинарам не изменилось. Это не значит, что они бесполезны и бесперспективны. Но сидение и вещание на веб-камеру точно должно быть заменено на мастер-класс, который проводится как настоящее шоу. Участники не должны спать перед мониторами. Они должны усваивать материал на наглядном примере носителя технологии. С моим отзывом о моем первом опыте проведения вебинара можно познакомиться в моем блоге (таблица №2).

Таблица №2: Первый опыт проведения вебинаров

Есть и другие подходы к пониманию того, что такое тренинг. Бизнес сообщество до сих пор упорно считает, что тренинги предназначены для выработки у сотрудников навыков. Если использовать такую логику, то после тренинга у его участников должны быть выработаны умения не задумываясь действовать так, как их учили на нем. Это заблуждение так же широко распространено, как то, что, читая книги, можно чему-то научиться. Хотя, на самом деле, из них можно почерпнуть новые знания и мотивацию.

В чем тогда смысл тренингов? На самом деле все просто. Они используются для передачи ученикам новых знаний. Но не любых, а отвечающих на вопрос, как делать? Тренинг позволяет познакомить его участников с конкретными инструментами и попробовать эти инструменты на практике. Это и есть, так называемый навыковый тренинг. Дальше осваивать эти знания, овладевать ими до уровня умений, а потом и навыков сотрудникам приходится уже после тренинга. Часто самостоятельно. Этим тренинг отличается от всех других традиционных форм и методов бизнес-обучения. В этом его сила.

Но при этом тренинг не позволяет тренировать, как это делают спортивные тренеры. В этом его слабость. Ведь далеко не каждый участник может самостоятельно освоить новые для себя инструменты и внедрить их в работу без помощи и часто вопреки рабочей ситуации, которая тенет его за собой назад к прошлому, к привычному опыту. Хотя вариант индивидуальной тренировки в корпоративном обучении тоже возможен, но из-за высокой стоимости применяется достаточно редко.

Я не хочу сказать, что кроме тренинга и практически никогда не применяемой в корпоративном обучении тренировки, ничего не работает, что все остальное представляет собой говно обучение. Совсем нет. Просто каждая форма обучения и развития должны применяться по назначению, то есть в подходящих именно для них ситуациях. Актуальность выбранной формы обучения значительно определяет его успешность.

Может показаться, что я пренебрегаю профессиональным мнением других специалистов, когда берусь судить о том, что такое навыковый тренинг, а что им не является и чем он должен быть наполнен. Только на самом деле это не так. Я прошел полный профессиональный путь и сам переболел заразной болезнью, под влиянием которой все называется тренингом. И в моих первых, вторых и третьих тренингах было предостаточно информации, не относящейся напрямую с конкретными инструментами, которые участники тренинга смогут взять после него и начать использовать в работе. Постепенно я избавился от этой шелухи и требухи, которые засоряют тренинг, если являются его полноправной составляющей.

Я сделал для себя вывод в этом вопросе. С тех пор на груди у меня и красуется шрам. Он напоминает мне, что НЕ ВСЕ ТО ТРЕНИНГ, ЧТО БЛЕСТИТ и кажется мне очень полезным. Конечно важно донести до сотрудников, что они должны делать, почему важно делать именно так, зачем им самим это нужно. На тренинге можно найти местечко для ответов на эти вопросы. Но суть и сила тренинга не в них. Тренинг должен нести практическую пользу. Как делать свою работу успешно – вот какой ответ должны получить участники тренинга. На этом нужно фокусировать их внимание. Для остального существуют другие методы обучения и внедрения изменений: лекции, мастер-классы, управленческие лаборатории, собрания с коллективом. Всему свое место.