Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Попробуйте где-нибудь в большой компании попросить назвать эффективных лидеров, и, как правило, вы услышите одни и те же имена: Махатма Ганди, Нельсон Мандела, Авраам Линкольн, Уинстон Черчилль, Симон Боливар и Александр Великий, а также Лу Герстнер (IBM), Энди Гроув (Intel), Ингвар Кампрад (IKEA), Ричард Брэнсон (Virgin), Стив Джобс (Apple) и Джек Уэлч (GE); иногда могут назвать какого-нибудь знаменитого футбольного тренера. Иногда люди вспоминают местную знаменитость или даже бывшего начальника. У всех этих лидеров есть общая черта – их поистине героический масштаб. Имена, которые сразу приходят на ум, – это имена исключительных людей, которые добились успеха наперекор всему. Это лидеры, которые, несмотря на огромные трудности и множество противников, смогли собрать команду и достичь впечатляющих результатов. Как отдельные личности это лидеры, которые достигли почти сверхчеловеческих целей. Это люди исключительных способностей, которые уникальным образом могут мобилизовать сотни или тысячи людей.

РИС. 1.1. Кого вести за собой? Круг влияния лидера

К сожалению, эти герои часто слишком сильно влияют на наше понимание лидерства. В средствах массовой информации, а также в книгах, подобных этой, бесконечно восхваляются подвиги выдающихся людей и они назначаются эталоном «истинного лидерства», к которому все должны стремиться. Мы склонны использовать эти примеры, чтобы повысить требования к настоящему лидеру. Когда мы начинаем приравнивать лидерство к героизму, наши ожидания того, что должен делать лидер, достигают заоблачных высот – лидер должен уметь в одиночку вывести организацию из катастрофической ситуации, возглавив войска, сломив сопротивление и добившись цели, несмотря на тяжелые испытания. Лидеры должны находиться наравне с героями голливудских фильмов[9]9
  Тенденция чрезмерно героического понимания лидерства уже рассматривалась ранее, например: Meindl J. R., Ehrlich S. B. and Dukerich J. M. (1985), ‘The Romance of Leadership’, Administrative Science Quarterly, Vol. 30, No. 2, pp. 294–294 и Yukl G. (1999), ‘An evaluation of conceptual weaknesses in transformational and charismatic leadership theories’, The Leadership Quarterly, vol. 10, No. 2, pp. 285–305.


[Закрыть].

Но большинству организаций не нужны герои. Им не нужен один-единственный сверхчеловек, который сделал бы все в одиночку, и это хорошо, потому что таких супергероев не так уж много. Герои – это исключение, а не правило. Обычно потребность в герое – это неправильная реакция на отсутствие повседневного лидерства. Как правило, нужен не единственный спаситель, а более распространенное будничное лидерство обычных для организации людей, которые ставят перед собой необычные задачи. Возможно, эти лидеры не станут следующим поколением кумиров из корпоративных фильмов, но именно благодаря им результаты работы корпорации из посредственных становятся выдающимися[10]10
  Badaracco J. L. (2001), ‘We don’t need another hero’, Harvard Business Review, vol. 79, No. 8, pp. 120–6. Автор выражает сожаление в связи с тем, что все внимание сосредоточено на героическом лидерстве, призывая к более спокойному лидерству.


[Закрыть].

Итак, отсутствие героического стереотипа лидерства помогает понять, что лидерские качества должны присутствовать на всех уровнях организации, а не только у единственного человека на самом верху; это также называется распределенным лидерством (рис. 1.2). В то же время избавление от поклонения героизму также облегчает понимание того, что лидеры не всегда должны быть первопроходцами, быть впереди и брать на себя инициативу. Часто они могут принести больше пользы, поддержав своим авторитетом какую-либо инициативу сотрудника и содействуя уже происходящим изменениям. Оказывать помощь и поддержку для продвижения какого-либо начинания намного прозаичнее и менее популярно, чем быть инициатором изменений, но это важная роль для лидера.

Одно из самых устойчивых заблуждений, связанных с лидерством, состоит в том, что лидеры не думают о текущем моменте, они занимаются только долгосрочной перспективой. Они, как пророки, должны указывать путь, который приведет их народ к земле обетованной, а не решать повседневные проблемы.

РИС. 1.2. Куда вести? Распределенное лидерство

Им поручено проложить курс по неизведанным водам будущего и превратить старую организацию в новую, соответствующую изменившемуся миру. Они нужны не для того, чтобы заботиться о текущей деятельности, они проводники, которые должны провести людей через пустыню перемен. Их задача – обеспечить, чтобы организация «делала правильные вещи», а не «делала их правильно»[11]11
  Bennis W. G. (1989), On Becoming a Leader, Boston: Addison-Wesley. Беннис упоминает эту отличительную особенность как один из двенадцати факторов, отличающих обычное управление от возвеличенного лидерства.


[Закрыть]. Если взять политиков и государственных деятелей, то государственные деятели отличаются тем, что работают на долгосрочную перспективу и стоят выше мелочной политики. Также и лидер находится над схваткой, сосредоточившись на изменении общей картины, а не на рутинных сделках. Скромную задачу сохранения четкой работы организации можно оставить простым менеджерам[12]12
  Bass B. M. (1985), Leadership and Performance Beyond Expectations, Free Press, New York.


[Закрыть].

Изображение лидеров как пророков, а менеджеров как ответственных за обычную деятельность называется трансформационным взглядом6 на лидерство, и такой взгляд имеет глубокие корни в литературе о лидерстве. Его истоки – в работах Басса, Бенниса и Коттера[13]13
  Например, Bass B. M. (1990), Bass and Stogdill’s Handbook of Leadership, Third Edition, The Free Press, New York; Bennis W. and Nanus B. (1985), Leaders: The Strategies for Taking Charge, Harper and Row, New York [Беннис У., Нанус Б. Лидеры: Стратегия принятия самостоятельных решений. СПб., 1995]; Kotter J. P. (1990), ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review, vol. 68, No. 3, May – June, pp. 103.


[Закрыть], и, что удивительно, этот взгляд широко распространен среди ученых и практиков. Удивительно, потому что его концептуальные основы очень зыбкие. Разумеется, существует разница между управлением действующей бизнес-моделью организации и ведением организации к новой бизнес-модели (это будет обсуждаться в главе 8), но называть первую задачу управлением, а вторую – лидерством – чистая прихоть. Это говорит о предпочтении авторов, которым оптимальное управление текущим бизнесом кажется гораздо менее интересным, чем предвидение будущего и трансформация организации. Поэтому они награждают почетным званием лидера только тех, кто, по их мнению, более важен.

Однако в реальности лидер, который занимается только долгосрочным планированием и не обращает внимания на краткосрочные перспективы, в лучшем случае является мечтателем, а в худшем случае – кошмаром. Как не бывает государственного деятеля, который не является хитрым политиком, так и не бывает успешного лидера, который занят долгосрочными перспективами и не знает, как мобилизовать людей, чтобы получить хотя бы какие-либо результаты в краткосрочной перспективе. Стратегическая трудность, с которой обычно сталкиваются лидеры, заключается в том, что организации стремятся найти баланс между краткосрочной стабильностью и долгосрочными изменениями. Люди хотят находиться под чьим-то руководством, ища компромисс между достижением краткосрочных результатов в текущей деятельности и инвестированием в долгосрочное развитие. Они хотят знать, когда нужны эволюционные изменения, а когда требуется революционный подход. Поэтому, чтобы заставить людей следовать за собой, лидеры должны уделять внимание всем проблемам без исключения, а не сосредоточиваться на туманных пророчествах или сенсационных преобразованиях.

Некоторые лидеры внушают организациям глубокое чувство цели. С их точки зрения, организация должна выполнять фундаментальную миссию, явное предначертание, которое является большим, чем просто производство продукции или оказание услуг. Их организации служат более высокой цели, принося пользу миру, а не только зарабатывают деньги. Прибыль, которую они хотят получить, не только финансовая – они хотят оказывать влияние. У них разнообразные цели – укреплять здоровье, нести радость людям, стимулировать обучение, создавать возможности, искоренить нищету, поддерживать финансовую независимость и улучшать состояние окружающей среды. Все это конечные цели, для которых деньги – всего лишь средство.

За их чувством цели обычно стоят руководящие принципы, твердые убеждения и ценности, часто находящие свое отражение в принципах поведения и в общем кодексе этических норм. В самых целеустремленных организациях лидеры больше чем миссионеры, они почти гуру, дающие людям понимание смысла, устанавливающие моральные стандарты и дающие ответы на некоторые главные жизненные вопросы. Вспомните о таких людях, как Бен Коэн и Джерри Гринфилд (Ben and Jerry’s), Анита Роддик (Body Shop), Ивон Шуинар (Patagonia) и Линус Торвальдс (Linux) – они похожи на мудрецов, к которым люди могут обращаться в поисках истины, мудрости, справедливости и добра. Как гуру они помогают нам понять почему, а не только что и как[14]14
  Sinek S. (2009), Start With Why: How Great Leaders Inspire Everyone To Take Action, Penguin, New York [Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. М.: Эксмо, 2015].


[Закрыть].

Похоже, для многих стало веянием времени искать цель своей работы, но при этом пытаться найти гуру прямо на рабочем месте, а не лететь за ним в Индию. В то время как в 1960–70-х годах социальные и экологические активисты относились к контркультуре и их взгляды не были популярны ни в образовании, ни в бизнесе, сейчас большинство людей ожидают, что фирмы будут по крайней мере социально и экологически ответственными. Все чаще именно компании становятся новыми активистами. Это демонстрирует и быстрый рост компаний, сертифицированных как B-Corps (благотворительные корпорации, главная цель которых – приносить пользу обществу[15]15
  См.: www.bcorporation.net.


[Закрыть]). Резко возросло внимание к таким темам, как цель, бизнес-стандарты и этическое поведение, при этом еще и появились многочисленные индексы устойчивости и премии за корпоративную социальную ответственность. Очевидное неправильное поведение финансовых институтов и менеджеров по денежным операциям во время финансового кризиса 2008 года, похоже, только усилило растущую жажду лидерства и знания.

Все это подкрепило уверенность в том, что современным лидером можно стать, если ты больше и больше ведешь себя как гуру. Чтобы тебя считали лидером XXI века, нужно иметь вдохновляющую философию и более высокую цель, чем простое зарабатывание денег. Истинные лидеры – это те, у кого есть чувство миссии, кто воодушевляет окружающих, и те, кто придерживается самых высоких этических стандартов. Истинные лидеры должны раскрывать смысл и осуществлять моральное руководство, а также соответствовать собственным этическим критериям.

Но не все могут быть матерью Терезой, Десмондом Туту и Боно в одном лице. Как и в случае с поклонением героям, когда от лидеров ожидают невозможных способностей, от лидера как от гуру ожидают нереально высокого морального авторитета. Считается, что истинные лидеры близки к мудрецам в своей философии и к святым в своем поведении. Но бесполезно устанавливать планку так высоко, а потом разочаровываться, когда никто не сможет ее достичь. На самом деле героев не так много и гуру тоже мало. Но есть много вполне хороших и достойных людей. Многие лидеры имеют чувство цели, которое не повергает в трепет, однако в достаточной мере мотивирует людей. Философия этих лидеров, может, и не дает ответы на все сложные вопросы жизни, но все равно довольно притягательна, чтобы заинтересовать людей.

Вывод заключается в том, что цель важна для людей и, предоставив им смысл, вы получите действенный способ вызвать у них желание следовать за вами, но то, что каждый лидер должен быть миссионером и философом, – преувеличение. Зачастую вовсе не обязательно изображать гуру, а достаточно быть просто проводником, помогая людям осмыслить этот мир, организацию и себя, найти собственный смысл и удовлетворение в том, чем они занимаются.

Возможно, вы уже обратили внимание, что на нескольких последних страницах вырисовывается некий шаблон. Карикатурное изображение лидеров как героев – это чрезмерные надежды на их способность справляться с любыми задачами. Карикатурное изображение лидеров как пророков – это чрезмерные надежды на их внимание к долгосрочному развитию. А карикатурное изображение лидеров как гуру – это чрезмерные надежды на их способность создавать смысл для сотрудников организации. Все эти заблуждения объединяет то, что понятие «лидерство» наполнили чем-то возвеличенным, необыкновенным, стоящим выше простых смертных – где-то на горе Олимп. «Лидер» – это исключительный титул, которого могут быть удостоены только самые лучшие. Примеры лидерства, которые мы используем, почти идеальны – лидеры добиваются отличных результатов, внушая своим последователям любовь к себе. Такие лидеры воплощают в себе тот идеал, на который нам нравится равняться. Они представляют собой золотой стандарт, который используется для измерения всех индивидуумов более мелкого калибра.

Итак, метазаблуждение, мешающее пониманию лидерства, заключается в том, что наше мысленное представление о лидере близко к представлению о божестве. В нашем воображении лидеры – это люди исполинского масштаба. Чтобы сохранить эту иллюзию, тех немногих людей, которые, похоже, соответствуют определению «настоящий лидер», идеализировали, часто до неузнаваемости, придавая им что-то вроде статуса мега-рок-звезды. Потом мы переворачиваем все с ног на голову и принимаем этих «знаменитостей» за норму, на основании которой судим всех остальных несовершенных людей, «желающих стать лидерами». И вуаля, в сравнении с накачанными ботоксом и отфотошопленными топ-моделями лидерства самые целеустремленные лидеры выглядят неуклюжими и умеренно эффективными.

Необходимо сбросить лидерство с этого пьедестала и вернуть ему человеческие пропорции. Образец для подражания – это отлично, но он не обязательно должен быть топ-моделью, и уж точно не нужно его боготворить. Постоянно сравнивая себя с корпоративной суперзвездой, вы впадете в уныние и потеряете уверенность, к тому же это способствует завышенным ожиданиям в отношении тех стандартов, которых должны придерживаться окружающие вас люди.

По сути, лидеры не должны быть безупречны. Они должны пользоваться уважением. Они должны быть достаточно авторитетными, чтобы вызывать уверенность и желание следовать за ними. И лидерство не является чем-то исключительным, что используется только по особым случаям верховными жрецами организации. Это нечто обычное, к чему ежедневно прибегают многие сотрудники организации.

Сбросив лидерство с пьедестала и вернув ему человеческие пропорции, мы выиграем в том, что большинство людей поймут, что такому лидерству можно научиться. Существует много рассуждений на тему, звездами рождаются или становятся. Поучаствовать в этой дискуссии очень заманчиво, но на самом деле этот вопрос не имеет никакого значения, если герои, пророки и гуру являются исключениями. Если мы сосредоточимся на лидерстве, типичном для простого смертного, большинство согласится с тем, что можно научиться выстраивать взаимоотношения и оказывать влияние. Осознание этого вдохновляет. Слишком многие убедили себя в том, что работать над своими лидерскими способностями не нужно, потому что им никогда не стать кумирами типа Уолта Диснея, Фредди Хайнекена или Коко Шанель. Многие люди не танцуют, потому что они никогда не будут двигаться так же хорошо, как их кумир, будь то Джинджер Роджерс, Майкл Джексон или Рудольф Нуриев. Снижение ожиданий до приемлемого уровня должно вдохновить каждого встать и попробовать.

Именно это и является целью данной книги. Отбросьте своих кумиров, внимательно посмотрите на себя в зеркало, чтобы увидеть свой стиль. И давайте узнаем, как мы можем помочь вам научиться двигаться лучше. Мы уверены, что при этом вы выучите и несколько новых движений.

Лидерство – это искусство побуждать людей делать то, что тебе нужно, по их собственному желанию.

Дуайт Д. Эйзенхауэр (1890–1969), президент Соединенных Штатов Америки

После того как мы соскребли весь глянец, осталась чистая суть понятия лидерства – умение побуждать других людей следовать за тобой. Эффективный лидер – это тот, кто способен влиять на других людей, чтобы они двигались в определенном направлении. В этом простом определении можно выделить четыре составляющих, каждая из которых дополнительно объясняет фундаментальную природу лидерства.

• Другие люди. Очень важной отправной точкой в понимании лидерства является осознание того, что речь идет не о лидере, находящемся в полном одиночестве, а о взаимодействии между лидером и последователями: лидерство – это отношения. Здесь, как и при общении, необходимы две стороны – не я общаюсь, а мы общаемся. Лидерство – это не только то, что делает лидер, но и то, как реагирует его последователь. Поэтому понимание потребностей и мировоззрения других людей имеет решающее значение для эффективного лидерства.

• Влияние. При взаимодействии между лидером и его последователем лидер имеет полный спектр методов влияния. Эти методы варьируются от использования официальных полномочий (сопутствующих должности), например полномочий нанимать, увольнять, премировать, объявлять выговор и назначать на другую должность, до неформального влияния, например способности убеждать, очаровывать, вдохновлять, поддерживать и бросать вызов. При этом неформальное влияние для стимулирования внутренней мотивации людей обычно более эффективно и долговременно, чем использование официальных полномочий. Очевидно, что лучшие лидеры понимают образ мышления и мотивацию своих последователей, а более эффективные лидеры будут стараться повлиять на души, умы и жажду деятельности.

• Способность. Лидеры должны иметь желание и способность влиять на последователей при взаимодействии с ними. Чтобы возыметь влияние, потенциальные лидеры должны быть готовы взять на себя ответственность за роль лидера и потрудиться над завоеванием авторитета среди потенциальных последователей. То, как лидеры будут завоевывать и использовать этот авторитет, зависит уже от их способностей и типа последователей. В следующих главах мы расскажем об эффективности разных подходов.

• Движение в определенном направлении. Наконец, быть лидером – значит вести куда-то. Для лидера цель влияния на других людей заключается не в обретении власти как таковой, а в обретении средства для реализации других задач. Лидер мобилизует людей для выполнения работы и достижения конкретных результатов.

То есть если это так, то мы все время ведем людей за собой. Лидерство может быть героическим, харизматичным, визионерским и трансформирующим, но это также и то, из чего состоит повседневное взаимодействие с непосредственными подчиненными, сотрудниками, начальниками, клиентами, поставщиками, членами семьи и товарищами по команде. Если мы хотим оказать влияние на окружающих нас людей, чтобы они двигались в определенном направлении, мы ведем их за собой[16]16
  Многие авторы считают, что лидерство мало чем отличается от других видов межличностного влияния, например, от разработки стратегии и организации. См., например: Pye A. (2005), ‘Leadership and Organizing: Sensemaking in Action,’ Leadership, vol. 1, No. 1, pp. 31–49.


[Закрыть]. Но, хотя лидерство – повседневная деятельность, к сожалению, его не используют каждый день. По-прежнему становится страшно оттого, сколько существует самопровозглашенных лидеров, которые хотят «двигаться в определенном направлении», забыв о «других людях», «влиянии» и «способности». Ужасающее количество руководителей фактически не видит людей, а видит только кадровые ресурсы, которые нужно использовать для реализации своих планов. Они полностью опираются на очень механистический взгляд на людей – Homo economicus из курса «Экономика 101», которые, как они полагают, будут разумно реагировать на ключевые показатели эффективности и связанные с ними бонусы. Сам термин «кадровые ресурсы»[17]17
  Термин «кадровые ресурсы» распространился по всему миру с удивительной и пугающей быстротой и стал доминирующим обозначением людей или персонала. Мы всячески поддерживаем переход к термину «люди и организация» как к более правильному и вдохновляющему названию подобных видов деятельности и отделов.


[Закрыть] является обезличивающим и укрепляет их убежденность в том, что к людям можно относиться как к любым другим ресурсам, которые продаются и покупаются, а также используются как заблагорассудится. Им чужда мысль о том, что можно тратить время на понимание мотивов, надежд и опасений окружающих людей. Дикой расточительностью считают они трату дополнительного времени на создание с этими людьми отношений, основанных на уважении, доверии и авторитете. Для них намного эффективнее (и, что удобно, на расстоянии) поставить цель, а затем использовать метод кнута и пряника для ее достижения.

Если у природы лидерства есть сущность, то она заключается в том, что лидерство – это отношения двух или нескольких разумных существ. Если вы не интересуетесь людьми и не любите строить отношения, заведите собаку и держитесь подальше от лидерства. Вы можете управлять вещами, деятельностью и процессами, у которых нет души и сердца. Ими можно разумно управлять, руководить или заботиться о них со сводной ведомостью или без нее, но считать, что можно управлять людьми, – это логическая ошибка. Чтобы вызвать у людей желание следовать за вами, потребуется нечто большее, чем ключевой показатель эффективности и один щелчок переключателя. Людей нужно убеждать, поощрять, побуждать и увлекать – короче говоря, вести за собой.

Глава 2
Практика лидерства

Хотя концепция лидерства, как отмечалось в главе 1, является простой и ясной, гораздо труднее понять, как стать эффективным лидером. Известные лидеры написали много книг[18]18
  Некоторые широко известные примеры: Welch J. and Byrne J. A. (2001), Jack: Straight from the Gut, Warner Books, New York [Уэлч Д., Бирн Д. Джек. Самая суть. М.: Транзиткнига, 2004]; Branson R. (2006), Screw It, Let’s Do It: Lessons in Life, Sydney: Random House Australia [Брэнсон Б. Р. К черту все! Берись и делай! М.: Бизнеском, 2009]; Powell C. (2012), It Worked for Me: In Life and Leadership, New York: HarperCollins; Hsieh T. (2010), Delivering Happiness: A Path to Profits, Passion and Purpose, New York: Business Plus Hachette Book Group [Шей Т. Доставляя счастье. От нуля до миллиарда: история создания выдающейся компании из первых рук. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018]; Stewart M. (2015), The Martha Rules, Emmaus, Penn: Rodale; Schultz H. (2011), Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul, Emmaus, Penn: Rodale [Шульц Г., Гордон Д. Полный вперед! Как Говард Шульц вернул Starbucks душу. М.: Эксмо, 2011. Или: Шульц Г., Гордон Д. Starbucks навсегда. Как спасти бизнес, не потеряв душу. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015].


[Закрыть], в которых подробно описывали свою карьеру и объясняли, как они добились успеха, часто довольно прозрачно намекая, что мы можем учиться на их примере. Некоторые авторы еще более открыто заявляют, что в их книгах содержатся ключевые идеи, как стать эффективным лидером[19]19
  Например: Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t, New York: Harper Business [Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017]; Maxwell J. C. (1998), The 21 Irrefutable Laws of Leadership: Follow Them and People Will Follow You, Nashville: Thomas Nelson [Максвелл Д. 21 неопровержимый закон лидерства. Минск: Попурри, 2007]; Rath T. and Conchie B. (2008), Strengths Based Leadership: Great Leaders, Teams, and Why People Follow, New York: Gallup Press; Goleman D., Boyatzis R. and McKee A. (2003), Primal Leadership: Unleashing the Power of Emotional Intelligence, Boston: Harvard Business Review Press [Гоулман Д., Бояцис Р., Макки Э. Эмоциональное лидерство. Искусство управления людьми на основе эмоционального интеллекта. М.: Альпина Паблишер, 2017]; Sinek S. (2009), Start with Why: How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, New York: Penguin [Синек С. Начни с вопроса «Почему?». Как выдающиеся лидеры вдохновляют действовать. М.: Эксмо, 2015].


[Закрыть]. Полки ломятся от книг, написанных теоретиками, размышляющими о динамике лидерства. Они считают, что обнаружили важные аспекты, определяющие влияние лидерства[20]20
  Например: Bass B. M. and Bass R. (2008), Bass’s Handbook of Leadership (4th edition), New York: Free Press; Day D. and J. Antonakis (2011), The Nature of Leadership (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press; Schein E. H. (2010), Organizational Culture and Leadership (4th edition), San Francisco: Jossey Bass [Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб.: Питер, 2002]; Conger J. and Riggio R. (2007), The Practice of Leadership, San Francisco: Jossey-Bass; Avolio B. J. (2011), Full Range Leadership Development (2ⁿd edition), Thousand Oaks: Sage Press.


[Закрыть]. По большей части это отличные, глубокие и вдохновляющие работы, но в то же время большинство из них противоречивые. Подобно тому как существует множество различных определений лидерства, есть много противоречивых взглядов на то, какой тип поведения делает лидера эффективным.

Так что, возможно, мы не очень тщательно искали, и секретный рецепт успешного лидерства все еще нужно найти. Или, наоборот, мы должны согласиться с тем, что Святого Грааля лидерства не существует. Возможно, не существует «восьми шагов к успешному лидерству». Возможно, не существует одного определенного подхода или стиля, который превосходил бы все остальные. Не существует передового опыта. Не существует самой лучшей формулы[21]21
  В литературе о лидерстве есть основополагающая идея о том, что не бывает единственного наилучшего стиля лидерства и лидеры должны по-разному реагировать на различые потребности, и эта идея броско названа сложностью поведения. См.: Denison D., Hooijberg R. and Quinn R. (1995), “Paradox and Performance: Toward a Theory of Behavioral Complexity in Managerial Leadership,” Organization Science, 6/5 (1995), pp. 524–540.


[Закрыть].

По нашему мнению, именно в этом и дело. Бесполезно и неправильно формулировать сценарий лидерства, который отлично сработает при любых обстоятельствах. Не существует идеала, который мы можем принять в качестве отправной точки. Говорить об эффективном лидерстве – все равно что говорить о подходящей одежде. Скорее всего, у ямайца и эскимоса на этот счет будут разные мнения. К тому же летом вам ответят одно, а зимой другое. И мнение пожарного будет отличаться от мнения исполнительницы танца живота, а мнение спортсмена – от мнения лентяя и лежебоки. Как вы понимаете, все зависит от ситуации, времени, деятельности, людей… и даже если все эти факторы неизменны, «подходящая одежда» может в значительной степени зависеть от стиля и моды. Это не означает, что подходит все. Купальник не является подходящей одеждой для эскимоса или пожарного, и весьма сомнительно, что многие лентяи и лежебоки захотят носить котиковое манто. То есть чтобы прийти к простой формуле расчета оптимальной эффективности, необходимо принять во внимание слишком много переменных.

Это и хорошо, и плохо. Плохо потому, что мы не сможем предложить вам никакого волшебного зелья, которое превратило бы вас в великого лидера. Никакой панацеи, которая излечит все ваши болезни. Никакой диеты, которая сделает из вас Брэда Питта или Анджелину Джоли. По большому счету вам придется самостоятельно выяснить, что подходит лично вам в ваших обстоятельствах и как вы можете усовершенствовать свое лидерское поведение. Мы можем предложить вам идеи, вопросы, рекомендации и предостережения, но вы должны спроецировать их на вашу ситуацию.

Хорошо потому, что существует множество различных способов быть эффективным лидером, и некоторые из них могут отлично подойти именно вам с вашим характером и сильными сторонами и именно в вашей ситуации. Вам не нужно загонять себя в какие-то рамки. Стать более эффективным лидером – значит осознать, какими способами построения отношений и влияния на людей вы пользуетесь сейчас, а затем расширить свои возможности и включить в свой арсенал другие стили, которые находятся за пределами вашей зоны комфорта. Вам не нужно овладевать всеми возможными стилями лидерства, просто освойте те, которые подходят вам в ваших обстоятельствах.