Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Развитие виртуозного лидерства

Вернемся к Герману. Без богатой практики невозможно стать гибким гидом. Это также верно и для виртуозного лидерства. Но прежде чем получить богатую практику, необходимо сделать несколько шагов, и вот тут-то эта книга может стать незаменимой. В начале книги приводится обзор всех основных стилей лидерства, а также предоставляется возможность определить ваши текущие предпочтения. Основная часть книги включает описание десяти противоположных пар стилей лидерства, и для каждой из десяти пар у вас наверняка уже сложились определенные предпочтения. Мы называем это стилями лидерства по умолчанию, которые находятся в вашей зоне комфорта. В каждой главе исследуется одно измерение и рассматриваются два противоположных стиля, а в конце приводится шкала для оценки собственного стиля. Вы быстро поймете, на какой стороне шкалы вам больше нравится оставаться и как сложно охватить всю шкалу стилей. В каждой главе представлены сильные стороны одного из противоположных стилей, а также потенциальные недостатки каждого стиля при неправильном использовании. Мы полагаем, что вы поймете, какие сильные стороны каждого стиля вам уже присущи, а где возможны улучшения. Кроме того, вы почувствуете, попались ли вы в ловушку какого-либо стиля и сможете ли избежать этого в будущем.

Когда ваши текущие стили лидерства, а также сильные и слабые стороны будут выявлены, последние главы книги помогут вам определить, над какими стилями вам необходимо поработать, чтобы овладеть мастерством виртуозного лидерства. Возможно, вы уже используете некоторые стили, но не владеете ими в совершенстве, а может, одни из них стали для вас совсем новыми. Чтобы процесс работы над стилями был более интерактивным, предлагаем загрузить приложение для планшетов Leadership LEAP (от англ. Leadership Enhancement Action Plan – план действий по совершенствованию лидерства).

Прежде чем мы начнем наше путешествие, первые две главы ознакомят вас с основными идеями. В главе 1 подробно рассматривается, что же такое лидерство на самом деле. Понятие лидерства не такое простое, как может показаться, если учесть множество взглядов и идей, возникающих в связи с ним. В главе 2 кратко описаны различные стили лидерства, их отличия друг от друга и взаимосвязь. На основе представленной карты стилей (роза стилей лидерства с десятью аспектами и двадцатью стилями) в следующих десяти главах последовательно рассматриваются пары противоположных стилей – по паре в каждой главе.

Не обязательно читать главы с 3-й по 12-ю по порядку, а также прочитать все главы сразу. При помощи розы стилей лидерства из главы 2 вы легко можете выбрать те стили, которые вызовут у вас наибольший интерес, и прочитать сначала главы, посвященные им.

Итак, перед тем как начать, еще одна мысль. Некоторые из вас могут подумать: «Минуточку, зачем Герману нужно проявлять такую гибкость? Почему он не может просто следовать одному сценарию и почему компания, организующая прогулки на катере, не может подбирать ему соответствующую аудиторию?» Справедливое замечание. В мире полно «актеров, способных только на одну роль», и они прекрасно занимают определенную нишу. Хирурги по пересадке печени почти не проявляют гибкости. У них очень узкая специализация, но в целом они прекрасно делают свою работу. Олимпийские чемпионы по фигурному катанию, без сомнения, делают свою работу на мировом уровне, но, как правило, не участвуют в беге на коньках на скорость и не играют в хоккей на льду, не говоря уже о настольном теннисе или операциях по пересадке печени. Не лучше ли превосходно делать что-то одно, а не быть мастером на все руки? Может, нам стоит использовать свои сильные стороны и специализацию, а не приспосабливаться постоянно к внешнему миру, пытаясь делать то, что мы не умеем? И может, Герману стоило бы использовать лучшую стандартную программу для экскурсий по каналам Амстердама, чтобы подстраивалась аудитория, а не он под нее?

Чувствуете две различные точки зрения? С одной стороны, преимущество использования одного типа поведения заключается в том, что вы можете достичь небывалого мастерства, особенно если это согласуется с вашими сильными сторонами и вашей личностью. Однако, с другой стороны, способность проявлять гибкость и быстро и эффективно реагировать на различные ситуации также имеет преимущества. К людям предъявляются два противоположных требования, заставляющие их двигаться в противоположных направлениях. Мы называем эти противостояния между противоречивыми требованиями парадоксами, и вы будете встречаться с ними в следующих главах. Вот это парадокс аутентичности и приспособления – фокусирование на нескольких стилях лидерства, которые близки вашей истинной натуре, и развитие широкого спектра стилей лидерства, которые позволяют приспособиться к широкому разнообразию ситуаций.

Так какой же путь лучше выбрать? Насколько гибким нужно быть лидеру на самом деле? Нужно ли проявлять высокую степень гибкости, легко приспосабливаться и уметь быстро реагировать? Или все-таки следует опираться на специализацию, свою истинную природу и предсказуемость? Это фундаментальный вопрос по теме лидерства, ответом на который – и не удивляйтесь, пожалуйста, – могут служить два противоположных стиля лидерства. Лидеры, которые подчеркивают аутентичность и ограничивают свою гибкость, придерживаются определенного набора стилей лидерства, то есть, как мы называем, последовательного стиля лидерства (фактически это метастиль – стиль использования определенных стилей лидерства). Лидеры, подчеркивающие важность подстраивания под различные обстоятельства и стремящиеся к высокой степени гибкости, используют, как мы говорим, ситуативный стиль лидерства. Это настолько важный вопрос о лидерстве, что мы посвятили ему главу 12 – последнюю в этой книге, в которой рассматриваются противоположные стили лидерства.

А теперь начнем наше путешествие. Давайте посмотрим, сможем ли мы соответствовать стандарту вовлеченности, который установил Герман.

Благодарности

Мужество – это то, что заставляет встать и говорить, мужество также то, что заставляет сесть и слушать.

Уинстон Черчилль (1874–1965), бывший премьер-министр Великобритании

Более десяти лет мы работали над этой книгой, старались быть как можно «мужественнее», представляя свои идеи и модели разнообразным группам общества по всему миру и интересуясь их мнениями и предложениями. В рамках программ по интенсивному лидерству, учебных мероприятий и докладов мы представили на суд тысяч людей более ранние версии нашей работы. Нам пришлось много слушать, так как мы постоянно получали конструктивную обратную связь. Без готовности такого большого количества людей помочь нам, без их вопросов эта книга никогда бы не приобрела тот вид, в каком предстала перед вами.

Для того чтобы перечислить и поблагодарить всех, кто внес свой вклад в создание этой книги, потребовалась бы отдельная глава. Поэтому мы вынуждены назвать только несколько человек и групп, но мы искренне надеемся, что все наши коллеги, студенты и клиенты, не названные отдельно, все равно почувствуют нашу сердечную признательность.

В первую очередь мы хотим выразить благодарность тем, кто читал главы этой книги и направлял нам свои наблюдения и комментарии. Мы благодарим Пола ван Барена, Эрика Бакса, Марит ван Берген, Александру Блэкмен, Матильду де Бур, Билла Коллинза, Герта ван Дета, Виктора Гилсинга, Аэрта Гоуда, Би де Грив, Герберта Хоппенера, Данею Хуисер, Саймона Ханта, Пола Хантера, Джоэла Джэнссена, Эдвина Каниса, Твана ван де Керкхофа, Тиджерка Леру, Джерона ван Луна, Ренса ван Луна, Марселя ван Марревика, Филипа Мелкмана, Алекса ван Ос де Мана, Джульетту Матос Кастаньо, Раджу Пателя, Стефана Питт-Уокера, Уилла Ридждерса, Лизу Росс, Дэмиана Рута, Питера Шанзмана, Джоупа Струита, Роба ван Тулдера, Хуана Гарсиа Валейо, Каспера ван дер Веена, Марка Вербраггена, Ромера Виссера и Франка ван Зантена.

Во время работы над книгой нас поддерживали интерны Центра стратегии и лидерства, в том числе Ильза ван дер Бик, Даниэла Додан, Кармен ван ден Хемел, Лотте Хюмме, Антон Леемхуис, Матию Мариан, Мариапиа де Палма, Мелинда Шуурманс, Джанкарло Станко, Магда Стансиоай и Георги Стойчев. Особую благодарность хотелось бы выразить нашему последнему интерну Томасу Мейеру, сыну Рона, который занимался оформлением концевых сносок (при этом узнавая, над чем работал его отец в течение этих лет).

Далее мы выражаем благодарность нашим давним партнерам из соответствующих организаций. В Центре стратегии и лидерства более 15 лет Рон сотрудничал со своим партнером Мартином Радемэйкерсом, чья обратная связь и неизменная поддержка были очень полезны. В то же время Рона воодушевляли его коллеги из бизнес-школы TIAS Тилбургского университета. Особого внимания заслуживают Ян де Вуйст и Филип Каэлдриес, с которыми он вместе учился на многих программах в последние годы и мысли которых также отражены в этой книге.

Рональд хотел бы поблагодарить своих коллег из компании по кадровым ресурсам в «Делойте», особенно Роджера Дассена за его гибкое мышление и настойчивость в поиске воодушевляющих идей. Кроме того, Рональд исключительно признателен своим бывшим коллегам из компании «Краутхаммер», в частности Даниелю Эпплингу, Стеффи Ганде, Ирене ван Гиезен, Терри Стефану, Джосу Велтуису и Тису Вестеркампу. С самого начала они всегда были рядом и все время спрашивали «и что?», заставляя связывать идеи с ежедневной практикой лидерства. Более того, они применяли концепции лидерства в многочисленных проектах в области развития и использовали их в рамках организации и управления «Краутхаммера».

Наконец, нам очень повезло с нашими лучшими партнерами, которые шли с нами рука об руку. Наши жены, Джоанна и Силия, являются экспертами в области лидерства. Благодаря своему опыту в сфере коучинга и тренинга для лидеров они всегда были рядом, оспаривали наши идеи, спрашивали, заставляли задуматься и предлагали варианты. Они вычитывали текст и вносили изменения, но что самое важное – критиковали нашу логику и вдохновляли нас своим подходом к развитию лидерства. Рональд благодарит Силию за то, что она была самым заботливым его оппонентом, с жаром вступающим в спор и не желающим лидировать, и при этом активным практиком парадоксов лидерства. Рон благодарит Джоанну за то, что она продемонстрировала возможность сочетать качества лидера и последователя в одних и тех же отношениях, которые грациозно переходят от лидерства к подчинению и обратно, интуитивно чувствуя, что и когда нужно делать без эгоизма и истерик. Элегантная гибкость… амбиция, к которой мы все можем стремиться.

Часть I
Лидерство

Глава 1
Природа лидерства

На протяжении многих веков людей интересовала тема лидерства: сначала применительно к войне и политике, а затем к бизнесу и спорту[7]7
  Grint K. (2011), “A history of leadership”, in Bryman A., Collinson D., Grint K., Jackson B. and Uhl-Bien M. (eds), The Sage Handbook of Leadership, London: Sage.


[Закрыть]. Интерес к этой теме то возрастал, то угасал зачастую в зависимости от великих успехов и исторических трагедий, причиной которых были крупные лидеры. Концепция лидерства особенно пострадала после Второй мировой войны из-за ассоциации с «великими диктаторами», такими как Гитлер, Муссолини и Сталин. И по сей день немецкое слово «фюрер», означающее «лидер», запятнано воспоминаниями о рабском подчинении великому злу. Не удивительно, что мало кто воспринимает фразу «наш любимый лидер» как комплимент.

Да и в бизнесе вскоре после первоначального интереса к лидерству в центре внимания оказались технические навыки управления: управление финансами, хозяйственная деятельность, маркетинг и стратегия. Однако в последние два десятилетия интерес деловых людей к лидерству снова возрос: в учебные программы бизнес-школ включили лидерство как дисциплину, выросли продажи книг и приложений о лидерстве. Толпы менеджеров отправляются на курсы по развитию навыков лидерства, молодежь стремится стать «лидерами нового поколения», а если дела в компании идут плохо, то в СМИ основной причиной этого чаще всего считают отсутствие хорошего лидера. Бесспорно, лидерство находится на пике популярности.

Но что такое лидерство? Ответ зависит от того, кому вы задаете вопрос. Огромное количество людей бросилось заниматься модной темой лидерства, привнося свои надежды, страхи, предубеждения и ухищрения, так что фундаментальная природа лидерства может ускользнуть от нас. С одной стороны, концепция лидерства охватила целый ряд диковинных явлений, из-за чего стало казаться, что у лидерства очень много значений. С другой стороны, большинство лекторов и авторов используют собственные узкие понятия лидерства, из-за чего возникает ощущение, что это что-то очень специфическое. Интересно заметить, что почти никто не пытается дать определение лидерству и отделить его от других понятий.

Так как целью нашей книги является изучение достоинств и недостатков различных стилей лидерства, мы начнем с разъяснения того, что, по нашему мнению, является сущностью лидерства. Может показаться, что начинать книгу с определений несколько заумно. Однако ясное и реалистичное представление о том, что такое лидерство, нам очень пригодится, когда мы будем говорить о разных стилях лидерства и изучать способы улучшения вашего стиля.

Убеждения – более опасные враги истины, чем ложь.

Фридрих Вильгельм Ницше (1844–1900), немецкий ученый и философ

Поскольку на протяжении многих лет на термин «лидер» наслаивалось множество значений, ясное понимание фундаментальной природы лидерства приходит с удалением этих многочисленных слоев глянца. Итак, отдав должное Майклу Портеру, который начал свою знаменитую статью «Что такое стратегия» в журнале «Гарвард Бизнес Ревью»[8]8
  Porter M. E. (1996), ‘What is Strategy?’, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, November-December, pp. 61–78. [Портер М. Что такое стратегия // Конкуренция. М.: Вильямс, 2003].


[Закрыть] с объяснения, чем стратегия не является, мы можем определить пять разных концепций, с которыми не следует путать лидерство. Это пять распространенных заблуждений о лидерстве, более всего виновных в той путанице, которую мы имеем как в теории, так и на практике.

Откройте любой годовой отчет, и скорее всего вы там найдете информацию о «высшем руководстве». Попросите любого менеджера по персоналу составить список руководителей компании, и они предоставят вам схему организационной структуры с указанием всех менеджеров компании. Попросите рядового сотрудника назвать лидера организации, и он укажет на самого высокопоставленного руководителя. Во всех этих случаях слова «лидер», «менеджер» и «руководитель» являются взаимозаменяемыми. Сейчас стало модным называть менеджеров лидерами, возможно, потому, что это звучит менее технократично, не так, как в ХХ веке. Подобно тому как человек со степенью МВА больше не хочет называться управленцем, так и название «менеджер» стало старомодным, не предполагающим такого размаха, как «лидер», поэтому все больше людей предпочитают второе название первому. Однако эта напыщенность сбивает с толку и заставляет путать официальную должность с неофициальным влиянием. Между этими двумя понятиями есть принципиальное различие.

Чтобы объяснить отличие менеджера от лидера, давайте в качестве примера рассмотрим самого главного руководителя – генерального директора. Такой человек, несомненно, занимает главную руководящую должность, но становится ли он при этом автоматически и лидером? Следуют ли люди за генеральным директором только из-за занимаемой им должности, или генеральный директор должен предложить людям что-то большее, чтобы завоевать их доверие и подтолкнуть их к движению в определенном направлении? Очевидно, что генеральный директор может добиться послушания сотрудников, используя свои официальные полномочия поощрять и наказывать. Генеральный директор может использовать свое высшее положение в иерархии и применять политику кнута и пряника, чтобы заставить людей подчиниться. Иными словами, будучи начальником, генеральный директор может «купить» подчинение. В таких обстоятельствах люди последуют за ним, если это соответствует их экономическим интересам. При отношениях, основанных на расчете, люди будут делать то, что требует генеральный директор, если их прибыль от вложения времени и усилий достаточно высока и/или если потенциальное наказание вселяет слишком большой страх. Таким образом, генеральный директор может заставить людей следовать за ним только на основании занимаемой им должности – назовем это подчинением посредством кошелька и кнута.

Тем не менее почти все генеральные директора знают, что для получения максимального результата нужно нечто большее, чем премии и выкручивание рук. Чтобы получить настоящую поддержку, нужно завоевать умы и сердца. Если люди вынуждены следовать за кем-то, то в лучшем случае они будут выполнять свою работу посредственно, но если они искренне этого хотят, то могут достичь поистине выдающихся результатов. Если генеральный директор подберет ключ к убеждениям, увлечениям, надеждам и мечтам подчиненных, он сможет вызвать огромное желание работать вместе с компанией и искренне вносить свой вклад в общее дело. Если генеральный директор прочувствует подлинную внутреннюю мотивацию сотрудников, он сможет вызвать заинтересованность и способность преодолевать трудности. На самом деле на людей влияет не официальная руководящая должность, а способность генерального директора вдохновлять, очаровывать, бросать вызов, поддерживать, уговаривать, убеждать и даже соблазнять, то есть использовать качества, никак не связанные с должностью руководителя, а связанные с тем, что директор как личность привносит в человеческие отношения. В этом случае люди последуют за ним не из финансовых соображений, а потому что это соответствует их моральным запросам. Но такого директора люди должны уважать, а также доверять ему, чтобы искренне полюбить как личность и с готовностью следовать за ним. Назовем это подчинением посредством взаимности и доверия.

Итак, если мы начнем с простого определения лидерства как способности увлекать за собой людей, то получается, что эта способность почти не зависит от официальной должности человека, а состоит главным образом в умении выстраивать отношения, вызывать уверенность и завоевывать авторитет. Руководящая должность может помочь заставить людей следовать за собой, так как они часто испытывают безотчетное уважение к иерархии и чувствуют возможность получить премию или быть наказанными. При этом должность руководителя также может стать препятствием на пути к завоеванию доверия других людей, ведь они могут подвергнуть сомнению мотивы руководителя – в конце концов, как гласит известное выражение, «точка зрения зависит от занимаемого места». Начальникам часто не доверяют, потому что они руководствуются собственными интересами, собственными критериями эффективности и своим узким мировоззрением.

Человека можно назначить руководителем, но его должны воспринять как лидера. Чтобы иметь возможность управлять, лидер должен выйти вперед и взять на себя руководство, но чтобы ему позволили это сделать, он должен завоевать доверие и одобрение. Официальная руководящая должность на любой ступени управленческой иерархии, будь то генеральный директор или непосредственный начальник, никоим образом не гарантирует человеку, занимающему эту должность, что его будут воспринимать как лидера. Каждый, кто хочет вести за собой людей, должен заслужить это право. Лидерство – это отношения, а не должность.

И наоборот, если кого-то воспринимают как лидера, это совершенно не означает, что этот человек должен быть или стать начальником. Даже не имея официальной власти, человек может иметь огромное неофициальное влияние и считаться лидером. Такое влияние может основываться на знаниях, харизме, доброте, опыте или увлечениях, и со временем оно растет.

В таблице 1.1 с долей юмора показаны различия между начальником и лидером. Внесем полную ясность: эти два понятия не относятся к противоположным категориям, таким как, например, «горячее» и «холодное». Это просто разные концепции, как «горячее» и «красное» – две очень разные вещи, которые легко перепутать, если быть невнимательным.

ТАБЛИЦА 1.1. Сравнение руководства и лидерства

К сожалению, путаница между понятиями «руководитель» и «лидер» имеет ряд печальных последствий. Во-первых, у руководителей возникает ложное представление о том, что успешным лидером можно стать, только получив официальную должность и власть. Рассмотрим такой пример. Стефан – высококвалифицированный инженер. В течение многих лет он был начальником центрального отдела обеспечения качества швейцарской компании – производителя строительных материалов. Несмотря на то что он был одним из лучших инженеров в своей области и разрабатывал отличные корпоративные методики, он не мог заставить руководителей производства на предприятиях в разных странах мира внедрять разработанные им меры по обеспечению качества. В течение многих лет он умолял генерального директора предоставить ему официальные полномочия, чтобы «привести кое-кого в чувство» и реализовать необходимые меры. После того как на одном из заводов в США возникла серьезная проблема с качеством, генеральный директор сдался и предоставил Стефану полномочия, о которых тот просил. Наконец Стефан стал лидером глобального масштаба, по крайней мере ему так казалось. Но вместо того чтобы слушать Стефана более внимательно, региональные начальники производства продолжали работать неэффективно и качество продукции по-прежнему страдало. Стефан был в недоумении. Постепенно он перешел от приказов к угрозам, наказанию и манипулированию, но при этом стандарты качества почти не изменились. Только пережив психологический кризис и неприятный разговор с разочарованным генеральным директором, Стефан понял, что официальные полномочия нужны были ему для того, чтобы насильно заставить людей подчиняться, а не увлечь за собой. Ему просто не пришло в голову, что руководящая должность дала ему власть, которой не нужно было пользоваться, так как это только раздражало людей. После получения руководящей должности он начал командовать. Осознав это, с чувством дискомфорта и уязвимости он перестал рассылать электронные письма с указаниями, сел в самолет и отправился выслушивать своих сотрудников. Стефан обнаружил, что одним нужна была помощь и поддержка, других необходимо было убедить, а третьим – бросить вызов. На все это понадобилось время. Как он сказал: «Это как с моей женой – сначала за ней нужно было некоторое время ухаживать, но и теперь наши отношения требуют от меня определенной работы». Но улучшения были колоссальными.

Познав на собственном горьком опыте, что лидерство подразумевает заинтересованность, а не принуждение, Стефан столкнулся с еще одним последствием путаницы между понятиями «руководитель» и «лидер». Это непонимание того, где в организации находятся лидеры. В Бразилии он обнаружил, что настоящие лидеры, отвечающие за улучшение качества, – это не руководители высшего звена, а специалисты-производственники на местах, которые пользуются большим уважением сотрудников. Стефан так зациклился на иерархии, заставляя директоров заводов использовать его методы обеспечения качества, что упустил из виду, что наиболее авторитетными специалистами, в чьей поддержке он нуждался, были руководители низшего звена или вообще специалисты, не являющиеся руководителями. Как только эти лидеры его приняли и организовали работу на местах для внедрения усовершенствованных методик, официальные руководители предприятий поспешно предложили ему свою запоздалую помощь. Используя полученный опыт, Стефан отправился искать настоящих лидеров на всех предприятиях независимо от их места в иерархии. И там, где лидера не было, он призывал энтузиастов независимо от занимаемой ими должности брать на себя роль лидеров в процессе обеспечения качества.

Относительно примера со Стефаном очень легко поддаться распространенному заблуждению о равнозначности понятий лидерства и руководства. Но такое заблуждение не приведет ни к чему хорошему, так как мешает понять, что на самом деле делают лидеры и где их можно найти. Лидерство – это особая способность увлекать за собой людей, и лидеры влияют на людей, используя заработанный авторитет. Соответственно, лидером может стать любой человек внутри (и за пределами) организации в определенные моменты и в определенных ситуациях. В одних случаях работники могут повести за собой своих руководителей, в других случаях поведут за собой руководители. Сотрудники могут стать лидерами друг для друга, при этом они могут быть лидерами и вне своей организации, в других объединениях или в широких общественных кругах. Именно в таком смысле можно сказать, что мы «руководим сверху вниз», но можем быть «лидерами на 360°» (рис. 1.1).