Текст книги "Виртуозное лидерство: как создать собственный репертуар лидерских стилей"

Самый опасный миф о лидерстве состоит в том, что лидерами рождаются, что необходимые для этого качества заложены на генетическом уровне. Этот миф гласит, что человек либо наделен определенными харизматическими чертами, либо нет. Это полная чушь. На самом деле все как раз наоборот: лидерами становятся, а не рождаются.

Уоррен Беннис (1925–2014), американский ученый и эксперт

Читая эту главу, вы, вероятно, задавали себе вопрос, какой подход вы обычно используете. Смогли ли вы определить типичное для вас поведение и свои сильные стороны? Узнали ли вы некоторые ошибки, которые иногда совершаете?

Было бы удивительно, если бы вы всегда использовали только один из этих двух стилей. Большинство людей хотя бы иногда используют оба стиля, но вряд ли используют их одинаково хорошо и одинаково уверенно. Большинство людей чувствуют себя более спокойно, используя один из стилей. Мы говорим о том стиле, который находится в вашей зоне комфорта и является вашим базовым стилем. Это тот стиль, к которому вы обычно прибегаете в первую очередь и который требует от вас наименьших усилий. Переход к противоположному стилю кажется менее комфортным, иногда даже неудобным, и требует гораздо больших затрат энергии. Чаще всего это происходит потому, что вы хуже умеете продуктивно использовать этот стиль.

В настоящий момент ваша первая задача – обозначить свой базовый стиль. Чтобы быстро определить нынешние предпочтения, прочитайте на рис. 3.4 четыре противоположных утверждения с плавным переходом между ними. Поставьте отметку на каждой из четырех линий, а затем вычислите среднее значение. Это не высшая математика, но это даст вам первоначальное понимание вашего стиля лидерства. Вы также можете найти этот инструмент в приложении, которое предлагается вместе с книгой (Leadership LEAP).

РИС. 3.4. Классификация вашего стиля лидерства: межличностное управление

Таким образом, вы сможете задать себе следующие два вопроса. Во-первых, насколько хорошо, по вашему мнению, вы владеете своим базовым стилем, используете ли вы его успешно при любых обстоятельствах и в отношении всех окружающих людей или когда вы испытываете некоторые трудности? Во-вторых, насколько хорошо вы умеете использовать противоположный стиль и насколько легко вы переключаетесь на него – как вы оцениваете свою виртуозность как лидера? Это две области дальнейшего личностного роста, которые будут обсуждаться в следующих главах, – как улучшить свой нынешний базовый стиль и как лучше использовать его противоположность.

Кстати, вы уже решили, что бы вы сделали на месте Белинды в отношении приложения Ральфа? Вы выбрали бы надзорный стиль лидерства и осуществляли бы более прямой контроль над проектом, управляя Ральфом в этом процессе? Или вы скорее выбрали бы содействующий стиль лидерства, давая Ральфу больше полномочий, но сохраняя при этом косвенный контроль? Какие условия вы бы использовали в качестве мягкого контроля, чтобы подтолкнуть Ральфа в нужном направлении? Если вам интересно, какие советы другие люди дали Белинде в отношении Ральфа, приглашаем вас на сайт www.leadership-agility.com, чтобы узнать их мнения и, возможно, поделиться своим.

Глава 4
Межличностные дискуссии: парадокс вызовов и признательности

В довершение всех неприятностей шел унылый лондонский дождь. Это был седьмой крупный правительственный тендер подряд, который они проиграли, и Эндрю был мрачен. Как директор консалтинговой фирмы, предлагающей свои услуги компаниям и правительствам по всей Европе, он привык к регулярным отказам. Проиграть правительственный тендер – обычное дело, но его беспокоило, что отдел по работе с государственным сектором потерпел седьмое поражение подряд. Фирма Эндрю приложила немало усилий, чтобы научиться побеждать в тендерах, и, как правило, они выигрывали каждый второй или третий тендер, в котором участвовали. Хороший коэффициент успеха был очень важен, так как на каждую заявку тратилось много времени и энергии и затраченные ресурсы необходимо было вернуть на полученных проектах. Низкий коэффициент успеха означал все больше затрат, которые нужно было окупить при меньшем количестве оплачиваемой работы.

К счастью, остальные пять отделов фирмы преуспевали. Отдел финансовых услуг работал лучше всех, но и другие отделы – промышленный, отдел СМИ, отдел по работе со сферой услуг и отдел природных ресурсов – вносили значительный вклад в прибыль фирмы, поэтому Эндрю не беспокоился об общей рентабельности. Его тревожило то, что отдел по работе с государственным сектором, который в прошлом трудился довольно успешно, теперь почти не имел шансов выполнить годовой план. Строго говоря, это означало, что в конце года никто не получит премий и, следовательно, очень многие сотрудники будут разочарованы.

Готовясь к встрече с Лорой, начальником отдела по работе с государственным сектором, Эндрю раздумывал над тем, что ей сказать. Конечно, они проведут очередное «вскрытие», чтобы попытаться понять, почему они проиграли последний тендер, после чего обсудят, что нужно сделать, чтобы исправить ошибки.

Но Эндрю все еще размышлял над тоном предстоящего разговора. С одной стороны, он чувствовал, что пришло время быть более требовательным. Эндрю являл собой почти карикатуру на британскую вежливость, во время обзорных заседаний всегда был дружелюбен и придерживался только фактов, но, возможно, настал подходящий момент бросить вызов, даже вступить в конфронтацию. Лора и ее команда не оправдывали ожиданий, и, возможно, если на них надавить и заставить активизироваться, это дало бы желаемые результаты. Во время предыдущих обзорных совещаний возникало много различных идей, как улучшить результаты, но почти ни одна из них не была реализована, поэтому, может, Эндрю нужно выразить Лоре недовольство по этому поводу и заставить ее воплотить возникшие идеи. Возможно, ему также стоит поднять вопрос о невыполнении отделом годового плана. Не только ее отдел не получит премий, но и все остальные отделы получат более низкую годовую премию.

Тем не менее Эндрю считал, что было бы жестоко «бить лежачего». Он был совершенно уверен, что Лора была еще более разочарована и обеспокоена, чем он. Лора пришла в их фирму шесть лет назад. Тогда им неожиданно пришлось пригласить со стороны специалистов по работе с государственным сектором. Обычно фирма предпочитала взращивать собственных специалистов, но приглашение достаточно опытного консультанта, такого как Лора, считалось возможностью быстро завоевать место на этом привлекательном рынке. Лора сразу же стала лучшим работником. Более того, ее ум, уверенность и обаяние помогли ей быстро завоевать сердца всех сотрудников фирмы. В прошлом году Лора получила повышение и стала начальником отдела. И вот теперь семь поражений подряд.

Эндрю поймал взгляд Лоры утром в коридоре. Она выглядела совсем не такой уверенной, как раньше. Позже, стоя возле кофеварки эспрессо, он услышал, как двое руководителей из отдела финансовых услуг сплетничали о печальном положении дел в отделе по работе с государственным сектором и о том, что этому отделу пора бы взяться за ум. Эндрю понимал, что Лора слышала о разговорах у нее за спиной. Возможно, поддержка Лоре была нужнее, чем выговор. Да, что-то не получилось, но также было сделано много хорошего. Эндрю был уверен, что Лора подходит для своей должности, и, возможно, именно это ей необходимо было услышать. Может, лучше будет приободрить ее и призвать не сдаваться, чем требовать, чтобы она работала лучше.

Но не получится ли, что она слишком легко отделается? Не будет ли это воспринято как отсутствие наказания за плохую работу? Когда Лора вошла в его кабинет, он встал, чтобы поздороваться с ней, при этом все еще задавая себя вопрос: как ему реагировать – делать больше замечаний или найти, за что похвалить?

Боль, вызванную небольшим порицанием (неодобрением), даже необоснованным, я нахожу более острой, чем удовольствие от большой похвалы.

Томас Джефферсон (1743–1826), американский философ, президент США

Вы понимаете, почему Эндрю оказался в затруднительном положении? С одной стороны, он явно сочувствует Лоре – понимает ее боль и не хочет сыпать ей соль на рану. Будучи ее коллегой, он хочет поддержать ее, а не отомстить и ищет способ улучшить ситуацию, а не возложить на нее вину. Он также остро чувствует, что уверенность Лоры в себе сильно пострадала. Руководствуясь этим, Эндрю склонен преуменьшить серьезность проблемы и выразить свою уверенность в способности Лоры изменить ситуацию. С другой стороны, он считает, что пришло время «взглянуть в лицо жестоким фактам»[44]44
  Collins J. (2001), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap…and Others Don’t, New York: HarperCollins [Коллинз Д. От хорошего к великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет… М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017].


[Закрыть]. Вместо того чтобы ходить на цыпочках вокруг болезненной реальности, в то время как в коридорах репутация Лоры подвергается сомнению, возможно, лучше было бы открыто обсудить все опасения и разочарования. Может быть, подробно обсудив, почему все пошло не так, он сможет помочь ей в следующий раз все сделать правильно.

В то время как в предыдущей главе говорилось о выборе между прямым и косвенным управлением для воздействия на других людей, здесь Эндрю мучительно выбирает, использовать более позитивную или более конфронтационную дискуссию при управлении. Эндрю понимает, что нельзя ничего не сказать – это будет дезертирство, а не лидерство. Он знает, в каком направлении должна двигаться Лора, но не знает, какой тон ему выбрать, чтобы добиться нужного настроя и вернуть Лору на правильный путь.

Прежде чем углубиться в изучение различных типов обратной связи, которые могут использовать лидеры, давайте разберемся, что такое на самом деле обратная связь и почему она так важна. Проще всего объяснить обратную связь, вернувшись к базовой системе управления, описанной в главе 3 (рис. 4.1). Обратите внимание, что стрелка внизу, указывающая на лидера, представляет собой стрелку обратной связи. Мы говорим об обратной связи, когда результат действия управляющего посылается обратно управляющему для изменения следующего действия. Иными словами, поведение управляемой системы (последователя) является ответной реакцией для управляющего (лидера). Проще говоря, для того чтобы управлять работой, лидер должен получать отзыв (обратную связь) от последователя, а не наоборот. Чтобы хорошо управлять, лидеры должны хорошо уметь наблюдать и слушать, при этом понимая, как их действия повлияли на последователей, чтобы соответствующим образом изменить свои последующие действия. Лидеры, которые умеют только распространять информацию (упреждать) и слабо чувствуют реакцию своих последователей – как вербальную, так и невербальную, – управляют слепо, что почти всегда заканчивается слезами. Именно по этой причине часто говорят, что лидерство начинается с умения слушать[45]45
  Почему лидерам трудно по-настоящему слушать, хорошо описано в недавней книге Эдгара Шейна: Schein E. (2013), Humble Inquiry: The Gentle Art of Asking Instead of Telling, San Francisco: Berrett-Koehler [Шейн Э. Слушать нельзя указывать. Альтернатива жесткому менеджменту. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015].


[Закрыть].

РИС. 4.1. Простая система управления

Однако в этой главе центральное место занимает не обратная связь. Мы хотим заострить внимание на реакции самих лидеров, а не на реакции, которую они хотят получить или получают. Итак, зачем лидеры дают свой отзыв (обратную связь), если они осуществляют управление? Конечно же, чтобы последователи осуществляли самоуправление. Лидеры направляют последователям необходимую информацию, на основе которой последователи могут сами внести корректировки. На рис. 4.2 это означает, что последователь – это и управляющий, и управляемая система, при этом задача лидера – направить соответствующую информацию обратно последователю, чтобы тот мог скорректировать свои действия. В этом заключается задача межличностных дискуссий – обеспечить постоянный поток информации от лидера или других лиц последователю, чтобы последователь интерпретировал данную информацию и предпринял соответствующие меры. Только в условиях постоянного наличия обратной связи последователи смогут быстро учиться и корректировать свое поведение, решать проблемы и развиваться. Но поскольку в большинстве случаев с обратной связью дела обстоят плохо, лидеры могут оказывать значительное влияние через определенные отзывы (воздерживаясь при этом от других видов отзывов). Лидеры могут помочь разобраться в полученных отзывах и сделать выводы о необходимых последующих действиях.

Лидеры могут предоставлять обратную связь с двумя целями. Первая – помочь другим разрешить ситуацию, с которой они самостоятельно справиться не могут. В этом случае вмешательство призвано помочь в решении проблемы. Иными словами, обратная связь дается для исправления ситуации (устранения проблемы). Вторая цель обратной связи – помочь другим совершенствоваться (личное развитие). Это вмешательство направлено на развитие возможностей, знаний и/или отношения последователей с целью их подготовки к решению проблем в будущем. В обоих случаях обратная связь нужна для ускорения обучения и адаптации последователей для более эффективной работы[46]46
  Вы можете увидеть, что эти две цели немного похожи на две петли в двойной петле обучения. Устранение проблем похоже на единичную петлю обучения, в силу этого обучение предназначено для определенной проблемы и не ставит под сомнение человека/организацию. Личное развитие ближе к двойной петле обучения, в результате чего последователь является частью проблемы и также нуждается в изменении. См.: Argyris C. and Schön D. (1978), Organizational learning: A theory of action perspective, Reading, Mass: Addison Wesley [Арджирис К. Организационное научение. М.: Инфра-М, 2004].


[Закрыть]. Другими словами, обратная связь – это сообщение, направленное последователям, чтобы помочь им сделать что-то лучше. Обратная связь считается таковой, если лидер намерен добиться улучшения. Обратная связь – это инструмент влияния, разработанный, чтобы вызвать определенную адаптационную реакцию. Все другие виды общения между людьми, не предназначенные для изменения поведения последователей, не являются обратной связью.

РИС. 4.2. Создание петли обратной связи

Таким образом, если вы хотите облегчить душу, поныть, надуть губы или сделать циничное замечание, это не будет считаться обратной связью. Все эти виды коммуникации передают только настроение отправителя, при этом влияние на получателя практически не учитывается. К сожалению, словосочетание «обратная связь» стало общеупотребительным и регулярно используется для того, чтобы заставить негативные виды коммуникации казаться направленными во благо. Множество людей выдают свою досаду, нытье и брань за обратную связь («Позвольте мне оставить отзыв и рассказать, что я думаю о вас!»), пытаясь придать своим жалобам более приемлемый вид, в то время как на самом деле они совершенно не намерены предоставить другой стороне информацию, которая могла бы помочь изменить поведение. Критика или неприязнь становится обратной связью только тогда, когда отправитель преподносит информацию с намерением повлиять на получателя и изменить его поведение. Точно так же за обратную связь обычно выдаются придирки к действиям других людей и попытки возложить на них вину, в то время как на самом деле их истинная цель – позволить отправителю чувствовать себя и/или выглядеть лучше.

Таким образом, обратная связь по сути конструктивна, поскольку она призвана мотивировать другого человека адаптироваться. Но «конструктивный» не обязательно означает «положительный», что возвращает нас к Эндрю. Он хочет помочь Лоре, и это конструктивно, но он не может решить, быть ему более конфронтационным или более позитивным. В тех трудностях, которые испытывает Эндрю, нет ничего удивительного. В обоих подходах есть смысл, что указывает на основное противоречие обратной связи – парадокс вызовов и признательности.

Я еще не встречал такого человека, каким бы благородным он ни был, который бы не работал лучше и не старался бы больше, когда чувствует одобрение, а не когда слышит критику.

Чарльз М. Шваб (1862–1939), американский промышленный магнат

Чтобы лучше понять, что делает межличностную обратную связь – или межличностные дискуссии – настолько сложной, полезно начать с простой аналогии. Представьте, что вы наняли профессионального портретиста, чтобы он написал масляными красками портрет вашей семьи, и, увидев почти законченную работу, вы замечаете, что этот современный Рембрандт нарисовал вам нос в три раза больше настоящего. Оправившись от первого шока и быстренько взглянув в зеркало, вы, скорее всего, указали бы ему на этот недостаток портрета, правда? Вы бы уточнили, каков истинный размер вашего носа, а затем сообщили бы художнику, что он изобразил не вас, а Сирано де Бержерака. Определив разрыв между тем, что должно быть, и тем, что есть, вы, наконец, попросите художника внести коррективы в «будущий шедевр», оправдывающий ваши ожидания. Художник как чувствительная натура, возможно, будет немного разочарован или даже немного оскорблен, но для него это будет явный вызов, который он должен принять.

Теперь представьте, что шестилетняя соседская девочка увидела все это и принесла вам портрет вашей семьи, который она нарисовала сама, и предлагает его вам в качестве бесплатной альтернативы. На этом живописном полотне вы изображены как «ручки, ножки, огуречик» и у вас даже нет носа. Вы тоже укажете ей на разрыв между желаемым и действительностью и попросите ее нарисовать лучше? Или вы похвалите прекрасные цвета и перспективу («Почти как у Ван Гога!») и отметите, что она почти не вылезла за края листа? Вы выразите признательность за то, чего она действительно добилась, а не сосредоточитесь на том, что она сделала неправильно?

Это два вида обратной связи, которые очень отличаются друг от друга. Первый вид обратной связи – вызов – уделяет внимание тому, что неправильно и должно быть сделано лучше. Он основан на определении разрыва между ожидаемым результатом (что должно быть) и фактическим результатом (что есть). Цель вызова – осуществление корректирующих мер для устранения разрыва. Вызов определяется высказыванием: «Это недостаточно хорошо, должно быть лучше». Таким образом, вызов указывает на то, чего не хватает и где результат не соответствует ожиданиям. Вызов заставляет получателей отзыва активизироваться и соответствовать норме. Независимо от того, возник ли разрыв из-за плохой работы или вызван растущими ожиданиями, получателей отзыва (обратной связи) побуждают приложить больше усилий и достичь более удовлетворительного результата.

Признательность, с другой стороны, фокусируется на том, что правильно и что можно взять за основу[47]47
  Важность признательности подробно описана в «Методе позитивной оценки ситуации». См.: Cooperrider D. L., Whitney D. and Stavros J. M. (2008), Appreciative Inquiry Handbook (2ⁿd ed.), Brunswick, OH: Crown Custom Publishing.


[Закрыть]. Этот тип обратной связи базируется на выявлении сильных сторон и продуктивного поведения, чтобы выбрать эти необработанные алмазы и огранить их. Признательность можно определить высказыванием: «Это то, что вам хорошо удается, развивайте свои сильные стороны». То есть признательность выделяет то, что является успешным и может быть использовано для достижения цели. При этом у получателей отзыва возникает чувство уверенности в своей способности улучшить свои достижения. Признательность – это мощный способ проявить уважение к сильным сторонам и достижениям людей, при этом создавая позитивную атмосферу, мысля категориями возможностей, а не категориями проблем.

Хотя эти два вида обратной связи не являются полностью взаимоисключающими, они довольно сильно противоречат друг другу. Упор на то, что неправильно, не очень хорошо сочетается с акцентом на то, что правильно. Оба вида обратной связи основаны на принципиально разных предположениях о человеческой мотивации и обучении – назовем их исправлением ошибок и эффективным использованием успеха. Когда вы указываете на области для совершенствования, то порождаете иной тип мотивации, чем тогда, когда стимулируете то, что уже получается хорошо. В то же время при каждой форме обратной связи позиция того, кто дает отзыв, различна. Если вы бросаете вызов, ваш настрой должен быть критическим, конструктивно неудовлетворенным и даже конфронтационным – вы подталкиваете другого человека работать лучше. Если вы выражаете признательность, это требует противоположного настроя – вы должны быть позитивным, лояльным и даже выражать восхищение, поддерживая другого человека, чтобы он продолжал расти. Именно по этой причине мы говорим о парадоксе вызовов и признательности – как уже понял Эндрю, бросить вызов или выразить признательность и похвалить – это противоречащие друг другу подходы. Поэтому лидеры обычно склоняются к одному из этих двух подходов, и возникают два противоположных стиля межличностных дискуссий. Мы увидим, что лидеры часто чувствуют себя намного более комфортно, используя только один из этих двух стилей.

Быть мягким с людьми – не моя работа. Моя работа в том, чтобы собрать выдающихся специалистов, немного надавить и сделать их еще лучше.

Стив Джобс (1955–2011), американский бизнесмен

Если лидеры склонны больше использовать вызовы, а не признательность, значит, они избрали требовательный стиль лидерства. Как видно из приведенных выше слов Стива Джобса, требовательный стиль лидерства подталкивает людей к достижению еще больших высот. У таких лидеров четкие, часто высокие ожидания, и они готовы оказывать давление на других, чтобы те соответствовали этим стандартам. Они испытывают конструктивное неудовлетворение и всегда видят потенциал для улучшения результатов.

Источник разрыва между тем, что должно быть, и тем, что есть, может находиться с обеих сторон. Со стороны того, что должно быть, разрыв часто увеличивается из-за высоких ожиданий требовательных лидеров. Такие лидеры часто амбициозны, они видят большой потенциал для роста, усовершенствования и успеха. Они устанавливают высокую планку, потому что считают, что великих достижений можно добиться упорным трудом и настойчивостью. Иногда эти честолюбивые замыслы возникают из-за внутреннего стремления проявить себя и победить, а иногда из-за внутреннего убеждения, что приемлемо только совершенство. Но часто высокие ожидания того, что должно быть, являются результатом внешнего давления, а не только личных амбиций. Многие требовательные лидеры будут утверждать, что по сути они не являются требовательными и к этому их вынуждают обстоятельства – конкуренция сильная, у клиентов высокие стандарты, регуляторы устанавливают жесткие нормы, а высшее руководство требует лучших результатов. Такое внешнее давление – это реальность, которой требовательные лидеры открыто делятся с окружающими. Вместо того чтобы укрыть своих последователей от холодного ветра внешних обстоятельств, требовательные лидеры побуждают людей активизироваться и смело принять вызов.

В то же время, глядя на то, что есть, требовательные лидеры думают, что большинство людей недостаточно амбициозны, сосредоточены и настойчивы и поэтому их нужно подстегивать. Когда дело доходит до амбиций, требовательные лидеры чувствуют, что большинство людей не решаются покинуть свою зону комфорта, если их не подтолкнуть. Люди могут говорить об амбициях, но на самом деле они ставят себе довольно скромные цели и быстро удовлетворяются, достигнув их. Они обычно избегают расширения своих возможностей, приобретения новых навыков и стремления к более высоким результатам, поэтому лидер должен бросить им вызов, чтобы они выросли над собой. Делая упор на потенциал роста и отказываясь признать, что текущие результаты являются максимальными, требовательный лидер может побудить людей «прыгнуть выше», чем они считали возможным.

Помимо ограниченных амбиций, людям может мешать отсутствие приоритета, когда они тратят свое время и энергию совсем не на ту деятельность, которая необходима для достижения того, что должно быть. Вместо выполнения необходимой работы и получения нужных результатов, они занимаются другими видами деятельности, которые не важны для организации. Если предоставить людей самим себе, они легко отвлекаются на любую маловажную работу, тратя свое время и энергию на задачи, которые вряд ли способствуют достижению намеченных результатов. Конечно, это нехорошо, и задача требовательных лидеров – бросить вызов и потребовать оставаться на верном пути и сосредоточиться на том, что должно быть. Таким образом, требовательные лидеры дисциплинируют людей и заставляют сосредоточиться на преодолении разрыва между текущими и ожидаемыми результатами.

Даже если люди амбициозны и имеют цель, требовательные лидеры знают, что так будет не всегда. Со временем люди теряют запал и постепенно входят в обычную колею. Наступает рутина, амбиции уходят, темпы замедляются и внимание рассеивается. Людям трудно в течение длительного времени проявлять упорство в стремлении достичь выдающихся результатов. Требовательные лидеры знают, что даже самые лучшие специалисты нуждаются в регулярном внешнем стимуле, чтобы по-прежнему стремиться к высоким целям и оставаться на верном пути. Поэтому требовательные лидеры знают, что они должны неустанно требовать от людей напряжения сил и дисциплины, чтобы поддерживать высокие стандарты деятельности.

Это означает, что требовательные лидеры должны оказывать давление. Они должны заставлять людей испытывать неудобство и вытеснять их из зоны комфорта, ставить перед ними завышенные цели – на грани стресса – в поисках потенциала роста людей, бросить вызов – на грани конфронтации – и не принимать ответ «нет». Тем не менее, несмотря на все это давление, требовательные лидеры знают, что не должны переходить границы, поскольку требования, кажущиеся необоснованными, будут производить обратный эффект. Если люди воспринимают цель, требующую больших затрат сил, как достижимую, они будут смотреть на это как на вызов, но если смелая цель воспринимается как непосильная, то она превратится в демотивирующую авантюру.